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Course Number: DIRECCION 55, Fall 2010

College/University: New Mexico

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GUA FINANZAS PARA PRESENTAR EL EXAMEN EGEL-A 2002 CENEVAL. DIRECCIN Definiciones y principios bsicos de direccin 1. DEFINICIONES Y PRINCIPIOS BASICOS DE DIRECCION. Direccin: proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus subordinados para lograr las metas y esto a travs de la comunicacin, la Direccin se distingue de otros procesos de administracin por su naturaleza interpersonal. David r....

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FINANZAS GUA PARA PRESENTAR EL EXAMEN EGEL-A 2002 CENEVAL. DIRECCIN Definiciones y principios bsicos de direccin 1. DEFINICIONES Y PRINCIPIOS BASICOS DE DIRECCION. Direccin: proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus subordinados para lograr las metas y esto a travs de la comunicacin, la Direccin se distingue de otros procesos de administracin por su naturaleza interpersonal. David r. Hampton Admn. Contempornea mc graw hill Direccin: puede definirse desde el punto de vista de la totalidad de las funciones desempeadas por los ejecutivos como individuos o como grupos en sus relaciones con los subordinados que forman la estructura administrativa. Henry h albers Principios de organizacin y Direccin edit limusa Direccin: Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es alcanzar al mximo rendimiento de todos los empleados. Introduccin a la teora general de la administracin Idalberto chiavenato 3 edic. Direccin: actividad de mando entendida como gua del hombre que da lugar primeramente a un flujo de comunicaciones ; es decir, ejercer el mando sobre el personal de la empresa para que coopere al logro de los objetivos mediante los planes elaborados la organizacin establecida y los recursos disponibles. Ana migdelina monje Introduccin a la admn. Bsica Direccin: significa impartir instrucciones motivar a aquellos encargados de ejecutarla, coordinar las actividades y establecer relaciones entre los ejecutivos y empleados ; puede simplificarse mediante el establecimiento de prcticas estandarizadas por una parte, y por la otra el adoctrinamiento. Criterio moderno de administracin El criterio de Direccin nica se ha suprimido, ya no es nicamente el patrn quien toma las decisiones y ejerce la actividad de mando, sino que existe una Direccin descentralizada de acuerdo de la estructura orgnica de cada empresa, con objeto de dar mayor participacin al trabajador en el proceso de decisin y de gestin de la empresa. Ana migdelina mndez monje Introduccin a la admn. Bsica. Principios Bsicos de Direccin Principio de la coordinacin de intereses para la Direccin, el logro de los objetivos ser fcil si se logra coordinar los intereses del grupo con los individuos. Principios de los conductos adecuados para los ordenes. Al transmitirse las rdenes, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin una poderosa razn. Principio del tipo de jefatura. Quien ejerce autoridad debe elegir el tipo de jefatura en relacin a la persona supervisada, para hacerse obedecer. Principios de la resolucin de los conflictos. Los conflictos deben resolverse lo ms pronto posible. Principio de la aprovechamiento del conflicto. Se puede aprovechar el conflicto para forzar la meta y buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Principio de la comunicacin bilateral. Toda mensaje implica forzosamente una comunicacin en sentido contrario que puede ser o no en la misma Direccin. Principio del mejoramiento de la comunicacin. La comunicacin debe revisarse constantemente para eliminar sus barreras. Principio del costo de la comunicacin. El costo de la comunicacin deber estar en proporcin a su utilidad. Ana Migdelina Mndez monje Introduccin a la admn.. Bsica Principio de utilidad de la motivacin. La motivacin nos ayuda a lograr una alta moral en lo personal y superar rendimiento. Principio de las relaciones humanas. Tratando a los trabajadores como seres humanos, estimulando su progreso y mejoramiento, asegurndoles un trato equitativo. Principio del cumplimiento de rdenes. La persona que expide una orden, tiene tambin la obligacin de procurar que se cumpla correctamente. Principio de la unidad en expedicin de ordenes. Las ordenes referentes a una operacin determinada deben emanar directamente de una sola persona. Principio de disciplina. La disciplina espontanea es la ms eficaz y una buena admn. La estimula. Los fundamentos del xito en las empresas Arturo Villanueva Varela U. de G PRINCIPIOS DE DIRECCIN 1. 1. integracin de la metas de los demandantes: este lineamiento sugiere que la tarea de los administradores integrar las diversas metas de los demandantes de manera que satisfagan tanto sus exigencias legtimas como los intereses a largo plazo de la empresa. 2. 2. Armona de objetivos: Este lineamiento sugiere que una de las principales tareas de los administradores es crear un medio ambiente en el que las personas puedan utilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al tiempo que tambin al logro de las metas de la empresa. 3. 3. Principio de motivacin: Entre ms cuidadosamente _evalen los administradores la estructura de recompensas, entre ms la consideren desde un punto de vista situacional y entre ms lo integren en el sistema total de administracin, ms efectivos sern los planes de motivacin. 4. 4. Principio de liderazgo. Conforme mejor comprendas los administradores lo que motiva a sus subordinados, conforme mejor comprendas como operan esos motivadores y conforme ms reflejen esa comprensin en la ejecucin de sus actividades administrativas, ms probable es que sean lideres efectivos. 5. 5. Uso complementario de la organizacin informal. Los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir informaciones equivocadas y para proporcionar informacin que no cabra en forma apropiada en el patrn formal de comunicacin. I. MARCO TEORICO Principios bsicos de la direccin, punto de vista de varios autores Principios bsicos de la Direccin: Elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Henry Fayol.- Se le conoce como el padre de la administracin general . Define la Direccin indirectamente al sealar; una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar : tal es la misin de la Direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa. Divide las actividades del administrador en seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales o administrativas. Las actividades administrativas las divide en planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Harold Koontz y Odonell.- Define esta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Hicieron hincapi en que las funciones administrativas no se deben practicar necesariamente en un orden particular, listaron a la planeacin, organizacin, grupo de asesoramientos, direccin y control como funciones administrativas. George Terry.- Define la actuacin como : hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de cuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. Fue el primero en publicar un texto de administracin bsica llamado Princeples of managment. La primera edicin se dividi en 6 secciones principales, 3 de las cuales trataban de la planeacin, organizacin y control. El libro present a la administracin como una serie de funciones y principios que se podran aprender y sinterizar en una forma lgica. Se debera indicar que Terry no consider a los principios administrativos como leyes sino ms bien como normas. Henry Minzberg.- Esencialmente consiste en observar lo que los directivos hacen realmente sobre lo que constituyen las actividades de la Direccin. enfoque de papeles administrativos uno de los enfoques ms novedosos de la teora de la administracin e es enfoque de los papeles (roles) administrativos. En esencia consiste en observar lo que los gerentes hacen en verdad y a partir de tales observaciones sacar conclusiones acerca de que son las actividades administrativas. Peter Druker.- Asegura que para lograr que las metas estn de acuerdo con el propsito de la empresa, cada gerente debe participar tambin, responsablemente en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior. La oportunidad ms grande para acrecentar la productividad habr de encontrarse sin lugar a dudas en el conocimiento, el trabajo mismo, y especialmente en la administracin. Chester Barjara.- La considera como : el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. II. MANDO, SUBORDINACION Y MANEJO DE DIFERENCIAS. Conceptos 1. Conceptos. Mando.- Es una facultad que debe merecerse, no solo desde el punto de vista de las mximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a travs de la emisin de la orden y sus caractersticas son :precisa, breve, oportuna y completa. Conflicto.- Es un proceso en cual a hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de b mediante alguna clase de bloqueo, que har que b no consiga lograr sus metas. Mando.- Capacidad critica y el actuar, ayudado secundariamente por la sugestin, y entre otras cosas el porte y la belleza, la sugestin supone la activacin de ciertos mecanismos cerebrales, especialmente sensibles en los primeros aos infantiles y en aquellos adultos con tendencia a confiar en los dems ; usar la entonacin adecuada con seguridad autoconfianza, amabilidad y cordialidad. Mando.- Ejercicio de la autoridad, por las ordenes que da, por los informes que recibe, por las inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes : - Directiva : Determinar lo que debe hacerse. - Administrativa : Establecer como debe hacerse. - Supervisora : Vigilar lo que deba hacerse se haga. Formas de mando : ordenes e instrucciones. Subordinacin: Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir, de otros ; y los subordinados lo harn siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificacin de los trabajadores, los sistemas de sugerencias. Los sistemas de queja y entrevistas, logrando obediencia espontnea y auto control ; y buenas recompensas el hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente. No se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador desea, sino que ste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograr los objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de como se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente. Delegacin de responsabilidades : Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haga nuestras veces ; puesto que administrar es hacer a travs de otros ningn jefe lo hace todo por s solo. Ventajas Nos libra del examen de detalles, permitindonos ocupar de las cosas de mayor importancia. Aumenta la eficiencia administrativa ya que el jefe puede dedicarse a supervisar las dems funciones. Favorece la especializacin de funciones y el desarrollo de la empresa, ya que la divisin de funciones permite la delegacin de autoridad en las campos de ventas, produccin y finanzas. Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base en la realidad. Diagnstico y comprensin de diferencias 2. Diagnstico y comprensin de diferencias.Proceso del conflicto : Posicin potencial : se caracteriza por la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto ; estas condiciones se condensan en tres categoras : comunicacin, estructura y variables personales. Cognicin y personalizacin : en esta etapa se requiere percibir el conflicto, esto implica que las personas tengan conocimiento de l y que adems lo tomen como propio, que se sientan comprometidos emocionalmente. Comportamiento : aqu aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto y los interesados idearan un mtodo para afrontarlo, tomando alguna de las siguientes actitudes : competencia, colaboracin, eviccin y compromiso. La delegacin puede ser : General o concreta, temporal o limitada, lineal, funcional, staff, individual o colectiva, delegable o indelegable. Desventajas : Puede romper la unidad de mando. Engendrar falta de uniformidad en los procesos, relaciones y controles. Puede hacer perder el control global, de los resultados generales. Sistemas de delegacin de autoridad Delegacin general.- Se concede al jefe toda la autoridad en el departamento o seccin que se le encomienda y se sealan los casos de excepcin en los cuales no debe decidir sino acudir a los jefes superiores para que estos decidan. Delegacin sobre funciones completas.- En este sistema se seala al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir, quedando establecido que, en todos los dems que puedan presentarse, deber acudir a los jefes superiores para que estos decidan. Administracin aplicada teora y practica Salvador mercado h. Cuando la autoridad se delega debemos asignar responsabilidad, esto es, cuando a uno se le dan deberes se le debe asignar una obligacin es tal vez el mtodo ms fundamental para canalizar la actividad de los individuos dentro de una organizacin. Manual del Lic. Benavides Factores que influyen en la amplitud de mando de la organizacin: Similitud de la organizacin. Continuidad geogrfica Complejidad de funciones Coordinacin y planeacin. El conflicto puede provocarse, cuando un departamento o rea no hace uso adecuado de su personal se resiste a las nuevas ideas, no da autoridad al personal que se requiere, un personal asesor, puede considerar a otro falto de conocimiento sobre como manejar al personal que le corresponde, por lo que se siente falto de libertad para hacer su trabajo. El personal de lnea, considera que el personal staff roba o viola sus fronteras, es incapaz de dar buenos consejos, se sobrestima en trminos de su influencia potencial positiva, sobre la produccin. Es poco comunicativo y tiene una visin muy estrecha, el personal staff tiene a asumir la autoridad de lnea, no da slidos consejos, roba el crdito por el xito, no mantienen informado al personal de lnea, no tiene una visin de conjunto. Superacin de diferencias: El personal de mando en la empresa debe hacer un serio y continuo esfuerzo, y poner en relieve los objetivos de la organizacin como un todo, interesar y educar al personal de lnea en cuanto al uso adecuado del personal a su cargo para obtener la habilidad y tratar con resistencia al cambio en lugar de considerar est resistencia una barrera inmovible, mantener siempre informado. Resultados: Los resultados pueden ser funcionales, disfuncionales dependiendo de las consecuencias que producen. Un resultado funcional es cuando el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, la innovacin, el inters y la creatividad entre los miembros del grupo. Los resultados disfuncionales tienen consecuencias destructivas al grupo o a la organizacin como son : retardo en la comunicacin, reduccin en la coercin del grupo y subordinacin de las metas del grupo a las pugnas de los miembros. La investigacin sobre el conflicto debe identificar las situaciones donde el conflicto tiene a ser mas destructivo que constructivo. La diferencia es importante y justifica que vayamos ms all de los datos slidos y se propongan dos hiptesis : Los niveles extremos del conflicto rara o ninguna vez son funcionales. El tipo o actividad del grupo ser un factor determinante de la funcionalidad del conflicto. Delegacin de responsabilidades 3. Delegacin de responsabilidades Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para toma de decisiones. El proceso completo de delegacin implica : Determinacin de los resultados que se esperan. Asignacin de tareas. Delegacin de autoridad para llevar a cabo esas tareas. Asignacin de responsabilidad derivada de la ejecucin de las tareas. Creatividad e innovacin 4. Creatividad e innovacin Creatividad : habilidad y capacidad de desarrollar nuevas ideas. Innovacin : es el uso de estas nuevas ideas. Creatividad e innovacin: El rasgo culminante de todo directivo es la creatividad, ya que puede poseer madurez emocional, empata, energa y juicio, y a pesar de ello carecer de creatividad, esto se debe a que tiene como pre-requisito los rasgos de la personalidad humana. No se requiere al genio puramente inventivo, pues a menudo se ha visto al inventor que tiene un gran genio en mando de la imaginacin, pero carece totalmente de juicio o de inteligencia practica. Habilidad mental una disposicin intentar lo que no se ha intentado, para ver lo habitual en lo inusitado, y para relacionar lo normalmente no relacionado, estado de mente que ni la cultura no las conveniencia han logrado inhibir. El hombre creador es capaz de enfrentarse, sin sentir presin a un mundo de cambio, constante y aun futuro incierto, su inters se intensifica en tales circunstancias. Conserva una absoluta calma en situaciones no estructuradas y una gran serenidad cuando las casos estn fuera de control, no lo aterroriza el misterio. Podra decirse que e le hombre que desearamos tener cerca de una crisis. Admn. Aplicada teora y practica Salvador mercado h. Los 7 mandamientos : 1. Mandamiento : comprenders que no hay organizaciones que se adoptan al contexto, sino las personas que habitan en ellas son abiertas a los cambios. 2. Debers comprender que la creatividad es un proceso socio-psico-fisicoqumico , aunque huyas espantado por el concepto. 3. Descubrirs el inmenso potencial creativo que se oculta en tu inconsciente. 4. Puedes llegar a ser ms creativo e innovador de lo que supones, si dejas de pensar lo contrario. 5. No robars las ideas innovadoras de tu prjimo (a menos que sea absolutamente necesario). 6. Honraras a tus crticos, respetaras a tus detractores, perdonaras a los que te calumnian (pero no los tengas muy en cuenta). 7. Practicaras la cultura del trabajo creativo en la organizacin donde te toque actuar (aunque te cueste el puesto). III. COMUNICACIN Importancia y principios 1. Importancia y principios Para los gerentes es importante por dos razones : primero porque es proceso por el cual se desempean las funciones de planeacin, organizacin, Direccin y control. Segundo, porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporcin de su tiempo. La importancia segn I: Barnard de la comunicacin es que contempla a la comunicacin como el medio de enlazar a las personas en una serie de organizacin con el objeto de lograr un propsito comn. El proceso de comunicacin permite a los gerentes ejecutar las tareas de su puesto, es necesario que reciban la informacin para que tengan base para planear, los planes tienen que comunicarse a otros para que se ejecuten. Comunicacin y proceso de decisiones 2. Comunicacin y proceso de decisiones comunicacin : es un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. La comunicacin es indispensable para lograr la necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una organizacin. Proceso de decisiones Consiste en que exista una adecuada interaccin entre : *emisor *mensaje *receptor Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones correctas debern estar completas ya que si falta una de ellos no se realizar la comunicacin. A continuacin describiremos los elementos en el proceso de comunicacin : Emisor : es la fuente del mensaje, inicia la comunicacin en una organizacin ser una persona que tiene informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlas a una o ms persona. Mensaje : es la forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse en cualquier forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. Receptor : es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran nmero de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de la organizacin 9o bien puede haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al receptor la comunicacin no tendr lugar y no se realizara una adecuada toma de decisin al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el receptor le podr entender de una manera equivocada. Comunicacin con los colaboradores 3. Comunicacin con los colaboradores Se realiza travs de varias funciones. En sus papeles interpersonales.- Los gerentes actan como representante y lderes de su unidad interactuando con subordinados, clientes, proveedores y colegas de la empresa. En su papeles informacionales.- Los gerentes buscan informacin de los colegas, subordinados y otros contactos personales sobre cualquier cosa que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades, tambin diseminan a su vez informacin importante e interesante. Adems proporcionan a los proveedores, colegas y otros grupos ajenos a la organizacin informacin referente a su unidad en general. En sus papeles decisionales.- Los gerentes realizan nuevas proyectos resuelven conflictos y asignan recursos a sus miembros y departamentos de su unidad, algunas de las decisiones ms importantes ser en privado pero se basarn en la informacin que les ha sido trasmitida y los gerentes debern comunicarles a otros. Esta puede ser escrita, oral y no verbal, y en diferentes direcciones: descendientes, ascendiente y cruzada. Descendente: Fluye de las personas que se encuentran en niveles superiores hacia quienes ocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Ascendente: Pasa de los subordinados y continua ascendiendo por la jerarqua de la organizacin. Cruzada: Incluye el flujo horizontal y diagonal, con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de dependencia. Principales problemas 4. Principales problemas Todo factor que impide el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor es una barrera para la comunicacin y con consecuencia es un problema, estas barreras son comunes ya que aparecen en una variedad casi ilimitada de formas, algunas son problemas evidentes con soluciones y otras no. Los gerentes son los encargados de identificar, comprender y solucionar los problemas y las barreras de comunicacin por lo que pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose ; estos problemas o barreras se presentan en situaciones diferentes como pueden ser entre colegas, entre subordinado y supervisor, entre superior y subordinado y entre empleado y cliente. Percepciones diferentes.- Se presenta en personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias que con frecuencia perciben el mismo problema o fenmeno pero ellos lo analizan desde distintos perspectivas. Diferencias del lenguaje.- Se relaciona con las percepciones individuales para que un mensaje sea comunicado como es debido, la palabras utilizadas deben significar lo mismo para el emisor y para el receptor quienes deben compartir el mismo significado. Ruido.- Es un factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicacin y por consiguiente la gente excluye informacin importante. Emotividad.- Las relaciones emocionales influyen en la manera de entender el mensaje de otros y tambin en como influimos en los dems con nuestros mensajes lo mejor es aprender a aceptar las emociones como parte del proceso de la comunicacin y tratar de entender cuando ocasionan problemas. Otros. Falta de planeacin en las comunicaciones Supuestos no esclarecidos Distorsin semntica Mensajes expresados en forma deficiente Importancia y principios de la comunicacin La comunicacin es para la organizacin lo que la corriente sangunea al organismo, provee de oxgeno a todas las clulas del organismo, el sistema. De comunicacin, proporciona informacin a todas las unidades, departamentos, personas ; podemos decir que la comunicacin es el proceso mediante el cual, las personas que trabajan en las organizaciones transmiten informacin entre s e interpretan su significado. La comunicacin y proceso de decisiones. Se puede hacer una distincin til entre dos clases de comunicacin : efectiva y buena. Se da comunicacin efectiva cuando un emisor obtiene, los resultados que pretende el receptor, de manera que se logre la influencia adecuada , ocurre una comunicacin buena cuando la nocin que logra el receptor corresponde al significado que el emisor pretenda, en una buena comunicacin la meta que se logra es la comunicacin. Los administradores pueden lograr una buena y efectiva comunicacin para tomar mejor sus decisiones. Comunicacin con los colaboradores : Comunicacin ascendente .- Clase de comunicacin que se toma hacia arriba y frecuencia para la toma de decisiones. Los subordinados presentan informacin acerca del avance de los programas a los superiores. Comunicacin descendente.- En forma descendente, tiene relacin con la Direccin y el control del desempeo, los superiores asignan tareas, les dan instrucciones y _evalan a los subordinados, tambin acerca de reglas polticas y otros asuntos. Comunicacin horizontal.- Comunicacin con personas de igual posicin que trabajan en otros departamentos. La comunicacin diagonal se refiere a contactos o personas de condicin mayor o menor, que trabajan en otros departamentos proporcionan informacin para coordinarse y resolver problemas. Problemas de la comunicacin Problemas de la comunicacin Codificar el mensaje : no trasmitir con claridad (emisor). Malos entendidos Transmisor : cambiar el significado de la informacin. Restarle importancia al mensaje. Que se reciban muchos mensajes a la vez. Receptor : falta de atencin , evaluacin prematura, formulacin de la respuesta propia al tiempo que el emisor est hablando an, contestacin a detalles o caractersticas mnimas, mas que el contenido del mensaje. Barreras contra una comunicacin eficaz Barreras contra una comunicacin eficaz: Filtros : cuando un emisor manipula a propsito la informacin de manera que esta sea vista ms favorablemente por el receptor. Percepcin selectiva : el receptor, en el proceso de comunicacin, mira y oye de una manera selectiva de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedente y otras caractersticas personales. Lenguaje : las palabras tienen un significado diferentes por cada persona. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son 3 de las variables ms obvias que influyen en la definicin que da a las palabras. Sobre carga de informacin : los administradores reciben informacin tanto de arriba como abajo provocando como resultado es que muchos mensajes pon pasados por alto. Seales no verbales :la comunicacin no verbal es una manera importante en que las personas transmiten mensajes a otros. Presiones de tiempo : las presiones de tiempo pueden crear problemas de comunicacin. Fundamento de xito en la admn. De empresas Arturo Villanueva vrela Actitudes que perjudican la buena comunicacin Actitudes que perjudican la buena comunicacin a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. Escuchar sin poner atencin Prejuicios Dejarse influenciar por su estado emocional. Ignorar los puntos de vista ajenos No consultar No revisar informacin No redactar con cuidado sus escritos No asegurarse de que la comunicacin ha llegado hasta su destino. Exponer subjetivamente los hechos Ignorar sentimientos ajenos Despertar recelos Celar los secretos del puesto. Hacer juicios precipitados Restar importancia a las ordenes Confundir lo real con la imaginario. No aceptar informacin que contradice nuestros puntos de vista. Medidas para superar las barreras a. b. c. d. Buscar canales de comunicacin cortos Facilitar los niveles jerrquicos Fomentar la coordinacin. Establecer buenos programas de relaciones humanas. Los fundamentos del xito en la admn. De empresas Arturo Villanueva vrela (udeg) La comunicacin se divide en formal o informal. La primera refiere a asuntos de la empresa y la segunda no la promueve el negocio sino que por lo general son aspectos emocionales. La comunicacin se clasifica en: La comunicacin se clasifica en : Verticales ascendente Reportes Vertical descendente Quejas Sugestiones Consultas Recomendaciones Informes Encuestas sobre moral Entrevistas Global o general a. Carteles b. Boletines c. Avisos, etc. Objetivos Polticas Planes y programas Reglas Ordenes Instrucciones, etc. Horizontal a. b. c. d. Reuniones Comits Mesas redondas Asamblea Desconfianza.- La credibilidad de un mensaje es gran medida una funcin de la credibilidad del emisor en la mente del receptor, en unas casos el hecho de que el mensaje proceda del gerente aumentara su credibilidad. Responsabilidad por las comunicaciones 5. Responsabilidad por las comunicaciones Una de las responsabilidad es la transmitir el significado de un mensaje de manera clara para que este llegue integro a la mente del receptor, debe cruzar un camino de obstculos y barreras tanto en el emisor como en el curso de la transmisin y el receptor. La responsabilidad consiste en la que pueden hacer el emisor y el receptor ; un problema en la comunicacin consiste en que los receptores adopten una actitud defensiva en contra de la amenaza que perjudique su auto imagen, la negacin consiste en reducir la emisin de mensaje amenazadores y aumentar los que representan una menor amenazas, el resultado de la emisin de los del primer tipo puede ser una menor defensa y una comprensin ms completa por parte de los receptores. Ocurre una comunicacin real, cuando escuchamos comprensivamente, que nos haga contemplar la idea y las estructuras desde el punto de vista de la otra persona, para sentir lo que el siente, para lograr su marco de referencia, con respecto de la cosa de la que habla, (empata) reconocer las actividades defensivas propias. Existen diversas tcnicas para mejorar la comunicacin. La primera de ellas es la auditora de la comunicacin, la cual revisa las polticas, redes y actividades de comunicacin. El segundo mtodo consiste en aplicar tcnicas de comunicacin, haciendo hincapi en las relaciones interpersonales en la recepcin del mensaje. IV MOTIVACIN, CONFLICTO Y FRUSTRACIN Concepto de motivacin 1. Motivacin A. Concepto : Motivacin.- Motivar es dar a los empleados o miembros de alguna organizacin una razn para impulsarles a que realicen mejor su trabajo. Motivacin.- Parte importante de la administracin, con lleva influir sobre las personas para que ejecuten tareas en bien de la organizacin, no es cuestin de que una mente calmada nos juzgue por nuestras acciones externas, debemos fijarnos en la parte interior y ver que resortes nos ponen en movimiento, as que primero hay que conocer la naturaleza humana quiz deberamos empezar por considerar lo que dice adam smith al respecto. No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del pastelero de quien esperamos nuestra cena, sino de la consideracin de su propio inters. Nos dirigimos, no a su sentido humorstico ; sino a su propio inters, sino de su ventajas. Administracin contempornea David hampton Escuelas del proceso de la motivacin B. Escuelas del proceso de motivacin. a. Maslow.- De acuerdo a la teora de la jerarqua de las necesidades de maslow, la motivacin de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades : fisiolgicas, de seguridad, de efecto de estima y de autorrealizacin. Estas necesidades se disponen jerrquicamente de acuerdo con su capacidad para motivar la conducta, el nivel ms bsico de necesidades comprende las fisiolgicas o primarias. En tanto estn insatisfechas monopolizan la conciencia de las personas y tendrn un poder virtualmente exclusivo destructivas la conducta, sin embargo cuando son satisfechas pierden su poder motivador. Maslow sugiere tambin que las personas pueden desplazarse tanto hacia abajo como hacia arriba de la jerarqua, la prdida de la satisfaccin de una necesidad de nivel bajo puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa. b. Alderfer.- Hace una preposicin reduciendo la jerarqua de maslow, abarcando autorrealizacin y estima en crecimiento, cambiando afecto por relacin y fisiolgica por existencial y eliminando seguridad. Conforme se satisfacen las necesidades primarias y las de seguridad, las necesidades secundarias como las de efecto, estima y autorrealizacin, se convierten en fuentes activas de motivacin. Despus de que se satisfacen las necesidades fisiolgicas y de seguridad, una persona puede sentir necesidad de aceptacin social e incluso otras pueden caer bajo las influencias de la necesidad de autorrealizacin sin hacer ninguna de las paradas intermedias previstas. Teora de satisfaccin de motivacin, la gente se esfuerza por establecer una jerarqua en su existencia, relaciones y necesidades de crecimiento, si se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidades, el individuo se regresar a un nivel inferior. c. Mc Clelland.- Es una de las tericos que han identificado tres necesidades secundarias o necesidades adquiridas socialmente : poder, logro y afiliacin. (teora de las tres necesidades) la meta de la motivacin del poder como dice mcclelland es sentirse poderoso las personas intentan lograr esto de diversas maneras como elaborar fantasas sobre si mismas en cuanto a tener impacto sobre otras, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio, hacer atractivas, etc. Todo esto para satisfacer la necesidad de influir sobre la conducta de otros. d. Herzberg.- Los estudiosos que dieron origen o que fue el primer brote de esta teora analizaron las respuestas que dieron 200 conductores e ingenieros a la solicitud de describir situaciones en las que se sintiera excepcionalmente bien y mal en relacin con sus trabajos. Los resultados muestran que cuando las personas hablan acerca de sentirse bien o satisfechos, mencionan factores incluyen logro reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Teora de la motivacinhigiene; teora que de factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el puesto, mientras que factores extrnsecos se asocian con la insatisfaccin . herzberg denomin motivadores a las fuerzas de satisfaccin, puesto que le parecan necesarias para mejorar notablemente el desempeo en el trabajo. Expectativas de la motivacin C. Expectativas. a. Vroom : se basa en tres conceptos Valencia, Instrumentabilidad, y Expectativa. La valencia.- Representa el valor o importancia que tiene para una persona un resultado especifico, refleja la fuerza del deseo de la persona o del atractivo que para ella tengan los resultados de una va particular de accin. La instrumentalidad refleja la percepcin que la persona tiene de la relacin entre un resultado de primer nivel (como alto rendimiento) y un resultado de segundo nivel (como una promocin). La expectativa se refiere al grado en que cree que sus esfuerzos le alcanzaran el resultado de primer nivel en este caso, rendimiento. Afirma que las personas son motivadas a hacer las cosas para lograr una meta, la motivacin para hacer cualquier cosa est determinada por el valor que asignan al resultado de el esfuerzo, multiplicado por la confianza en que sus esfuerzos ayudan materialmente al logro. Vroom cree que, la motivacin comprende un proceso consciente o inconsciente de 3 pasos : 1. cree el individuo que una meta de segundo nivel ? Tal como la promocin, es importante para l, o de alta valencia. 2. cree que un alto rendimiento ser instrumental para ganarle su promocin ? 3. cree que el esfuerzo que haga le dar efectivamente el resultado un aumento de rendimiento ? b. Porter y lawler : se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones qu los empleados tienen respecto a su trabajo y a como todo esto se combina con la intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada individuo, los aspectos fundamentales de la teora pueden describir solo tres conceptos entre esfuerzo----expectativa del desempeo----expectativa del premio y atractivo o valencia del premio. La cantidad de esfuerzo dependen del valor de una recompensa, ms la cantidad de energa requerida y la probabilidad de recibie la recompensa. Motivacin: Equidad segn Adams D. Equidad, Adams Afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben y adems de comparar este margen con el de otras personas, de modo coherente con el contrato psicolgico, analizan la justicia con su propio o empleados e inclusive con los dems de la comunidad. Tabla 1 Factores Claves de la evaluacin de la equidad Rendimiento Aportaciones Salario y Esfuerzo en el prestaciones. trabajo Recompensas Educacin sociales. Recompensas psicolgicas. Antigedad Desempeo Dificultad del trabajo Otras aportaciones Reforzamiento positivo de Skiner E. Reforzamiento positivo, skiner Skiner nos expresa que el trabajo duro es reforzado, o sea con mayores posibilidades de ocurrir a lo largo de su vida. El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y ste se realiza con mayor frecuencia en el futuro. Skiner dice sobre organismo ( por ej. Ratas y pichones) a menudo estudiados en condiciones controladas en laboratorios tambin se aplica a las circunstancias mucho menos controladas de los individuos observados en las organizaciones. Reforzador positivo. Es posible motivar a las personas diseando en forma apropiada su medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeo. Afirma que el castigo por el desempeo deficiente produce resultados negativos. Motivacin en las organizaciones 2. Motivacin en las organizaciones A. Relacin entre motivacin y satisfaccin personal La relacin consiste en que las caractersticas que ambos presentan son individuales tanto los inters propios, actitudes y necesidades que una persona trae. Un individuo pasa muchas horas del da en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto, es muy natural que espere satisfacer la mayora de sus necesidades bsicas en este ambiente, y precisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y sus metas en la organizacin llegan a fundirse de tal manera que son inseparables. La satisfaccin de nuestras necesidades bsicas dependen en gran parte, de nuestras trabajo, porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero, pero tambin, la satisfaccin de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto grado de nuestras asociaciones en el trabajo. B) aplicacin y efectos de los factores motivacionales en el trabajo. Consiste en cuatro impulsos motivacionales en el trabajo : 1. Motivacin para el logro : es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con este impulso desea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del xito. 2. Motivacin por afiliacin : es un impulso por relacionarse con las personasen un medio social, la comparacin entre los empleados motivados para el logro y los motivados por la afiliacin ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento. 3. Motivacin por la competencia : es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solucin de problemas que se esfuerzan por ser innovadores. 4. Motivacin por poder : es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las organizaciones y estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente. El subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso autnticos por alcanzarla para que sienta asimismo, que podr satisfacer sus necesidades personales. Convertir la meta en un reto, un directivo nunca debe establecer una meta que le haga retroceder o que le impida progresas, deberan tomarse un riesgo calculado, pues no sentirn ningn orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad de influir. Adoptar una filosofa de desarrollo. Bsicamente esta filosofa significa esperar y aceptar las falacias de algunas gentes, cuando tratan de alcanzar algunas de sus metas, ser comprensivo con los errores. Llevar un registro exacto de desempeos : se les debe mantener informados con claridad ; al hacerlo se vigorizan las formas de motivacin que impulsan al hombre a avanzar a sus metas. FACTOR APLICACIN EFECTO DINERO A personas que MODIFICA LA tienen que CONDUCTA. mantener una familia, lograr un mnimo de estndar de vida, mantener al personal. REFUERZO Diseando el MODIFICA LA medio ambiente CONDUCTA de trabajo, elogiando el desempeo POSITIVO Consultar SENTIMIENTOI PARTICIPACIN acciones, hacer DE LOGRO de conocimiento de problemas y solucio nes, reconociemiento STATUS Ttulos, HALAGANDO promociones, LA NECESIDAD tamao de DE AFILIACIN oficina, Y ACEPTACIN nombramiento, auto de la ca, Membresas TEMOR A errores prdidas de trabajo, disminucin de bonos. URGENCIA POR Poder LIDERAZGO Inmotivadores. Presiones de seguridad Administracin inciertos de polticas Favoritismos y discriminacin. Previsiones arbitrarias. Falta de atencin. Crticas hechas con poco tacto. Sistemas de costos. Conflicto en las organizaciones 3. Conflicto en las organizaciones. A. Concepto El conflicto es una caracterstica familiar de la vida organizacional su causa fundamental es el egosmo de los hombres que suele manifestarse por objetivos, filosofa o mtodos competitivos y en luchas de uno o ms niveles o departamentos . Estos efectos lo hace ms graves la tendencia que tienen los miembros de una empresa a identificarse con metas de sus propias sub-unidades. El conflicto organizacional nace de la estructura misma de la organizacin y se producen diferencias en objetivos, misiones, etc. Entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. Surge cuando dos o ms actores tienen diferencias de opinin o pensamiento, de sentimientos o de proyectos, ms an cuando esas opiniones sentimientos o proyectos son o bien opuestos, o bien divergentes y tengamos en cuanta que esta oposicin o divergencia no necesariamente debe ser real, objetiva. Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician B. Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician. Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situacin social con respecto a asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos emocionales se deben a los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y resentimiento as como a los conflictos de personalidad. Incompetencia de asignaciones y de los compaeros de trabajo, falta de organigramas, de descripcin del puesto, especificacin de las relaciones de informacin, falta de autoridad, de metas especficas que dan vida a puestos, organizacin informal, rumores entre el personal. Causas del conflicto. Cuando no existe en la organizacin, estabilidad social interna, conciencia de las partes y la consecuente aceptacin de su interdependencia, y una jerarqua de autoridad legtima. Proceso del conflicto. a. Mensajes ocultos. b. Explotar los puntos dbiles del otro. c. Respuesta inadecuada. Qu hacer ante el conflicto ? 1. Evitarlo, suavizarlo, dominarlo, recurrir a la jerarqua, compromisos (negociacin y mediacin) ; introducir objetivos trascendentales, reestructurar el sistema. Condiciones del conflicto Interdependencia a medida que disminuye el grado a independencia aumenta la probabilidad del conflicto, el potencial conflictivo de una situacin en que dos o ms unidades son interdependientes se puede agravar si uno de ellos domina constantemente. Diferencias y objetivos los objetivos y los valores que compiten o son incompatibles entre si son una segunda fuente potencial del conflicto, as como los niveles que se encuentran ms altos entre unidades se asocian con mayor frecuencia con el conflicto. Competencia por recursos. Otra fuente importante de conflictos en la organizacin es la competencia por recursos escasos, tales como fondos presupuestales, espacios, materiales, personal y servicios, apoyos, etc. Problemas de status. Es probable que se produzca cuando un departamento trata de mejorar su status y otro departamento percibe esto como una amenaza a su posicin en la jerarqua. Conflicto intragrupal e intergrupal C. Conflicto intragrupal e intergrupal Intergrupal : es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinacin e integran un ejemplo lo constituyen las relaciones laborales entre produccin y ventas. Intragrupal : ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organizacin, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades del grupo provocando problemas entre si. Funcional: es cuando 2 grupos en una misma empresa empiezan a competir para ver quien es ms eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo de vista pero con mtodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente en la organizacin. Disfuncional: Cualquier confrontacin que dificulte el logro de las metas organizacionales se considera disfuncional; existe un punto en que un conflicto funcional puede convertirse en disfuncional, la administracin debe intentar eliminar este tipo de conflicto. * situaciones de conflicto. a. Intrapersonal : confrontacin entre dos reas de una misma persona. b. Interpersonal : confrontacin entre individuos, puede ser material como inmaterial. c. Grupal : se dan en el seno de un grupo determinado o entre grupos de organizaciones diferenciada. d. Inter-organizacional : se suscita ya no entre personas actuando a titulo individual, o como componentes de grupos, sino entre organizaciones. e. Social : se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se hacen sentir en el conjunto de la sociedad. Aspectos positivos y negativos C. Sus aspectos positivos y negativos. Factor positivo del conflicto. Estimula al cambio, personal y organizacional, puede incrementar la motivacin y la energa, aumentar la innovacin y la creatividad, tanto de las partes como de la organizacin, ayuda a conocer mejor la propia posicin y a aumentar la comunicacin entre las partes as como a aclarar aspectos de la relacin entre los contrincantes. Aspectos negativos. El conflicto puede debilitar a los protagonistas, hacer ms rgido el sistema social y llevar a una distribucin de la realidad. El conflicto es un fenmeno anormal de consecuencias solamente negativas considerado como un mal que ha de ser eliminado siempre que sea posible, los efectos negativos se deben principalmente a la ruptura de la comunicacin, la coherencia, y la cooperacin, los individuos que se ven involucrados en contratos experimentan la tensin nerviosa, frustracin y ansiedad reduciendo la satisfaccin en el empleo. Manejo D. Manejo. No se puede evitaren las situaciones administrativas y que debe ser manejado. La resolucin del conflicto ocurre cuando se eliminan las causas reales o emocionales de un conflicto, pueden dar lugar a estrategias perder - perder, ganar - perder y ganar - ganar que nos sirven como herramientas para el manejo de los conflictos. Motivacin positiva a. b. c. d. e. Posibilidad de ganar ms dinero. Seguridad de mantenerse en su puesto. Posibilidad de ascenso. Reconocer la buena labor y mostrar apreciacin y respeto. Fomentar la creacin de grupos informales dentro de la empresa fomentando la cooperacin y la colaboracin. Motivacin negativa a. b. c. d. Amenaza de cese. Regaos y castigos. Critica. Provocar aislamiento en lo personal. Motivacin individual.- El grado de satisfaccin, optimismo y seguridad que siente una persona en relacin a su trabajo. Motivacin colectiva.- El clima o atmsfera de trabajo general por las actitudes combinadas de un grupo de personas hacia sus trabajos. Causas de baja moral Internas : a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Malas condiciones de trabajo. Falta de motivacin positiva al trabajador. Deficientes canales de comunicacin. Malas prcticas y polticas de Direccin. Demasiados cambios en el sistema. Desajustes entre el hombre y su puesto. Supervisin equivocada. Injusta calificacin de mritos. Errores en la evaluacin de puestos. La falta de satisfaccin de las necesidades bsicas del trabajador. Externas : a. Problemas familiares. b. Falta de relaciones sociales. c. Mal estado de salud. Sntomas de baja moral : a. b. c. d. e. Retardos y ausentismo. Elevado nmero de accidentes. Aumento en el nmero de quejas y agravios. Demasiada rotacin de puestos. Exceso de disciplina negativa. Efectos de la baja moral : a. b. c. d. El trabajador tiende agruparse en un sindicato con el fin de defenderse. Mala imagen de la empresa ; la ve como enemiga. Bajo inters en la organizacin y en supuesto. Nulo grado de cooperacin. e. Bajo nivel de productividad. Los fundamentos del xito en la administracin de empresas Arturo villanueva vrela la u de g Conflictos individuales y frustracin 4 Conflictos individuales y frustracin a. Concepto. Es una fuente de estrs que puede ser muy molesto para la persona o personas que intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas responsabilidades. Tipos de conflicto individual b. Tipos de conflicto individual. 1. Conflicto de acercamiento - acercamiento : una persona ha de escoger entre dos alternativas conductuales igualmente atractivas. 2. Conflicto evitacin - evitacin : una persona es forzada a hacer una eleccin entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas. 3. Conflicto de acercamiento - evitacin : una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de lograrla, pero simultneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra. 4. Conflicto de acercamiento - evitacin mltiple : una persona experimenta combinaciones mltiples de conflicto acercamiento y evitacin. Reacciones ante la frustracin, ansiedad y estrs c. Reacciones ante la frustracin. Algunas reacciones tales como el abandonado y el allanamiento son para evitar la confrontacin acerca de los intereses o valores en el conflicto, otras reacciones tales como es la persuasin , la coercin, negacin y resolucin integrativa de problemas son formas de confrontacin con consecuencias diferentes para la resolucin del conflicto y como una salida la frustracin. d. Estados de ansiedad y estrs. El estrs es un estado de fatiga en el que se encuentra un individuo, como una diversidad de sucesos que en conjunto producen un patrn nico y especifico en reaccin corporal por lo que hay un descenso interno de resistencia corporal durante el cual pueden desarrollarse diversos enfermedades infecciosas que en circunstancias normales se enfrentaran a una resistencia exitosa. V Estudio de grupos Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos 1. Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos. Concepto.- Dos o ms personas que actan de manera interdependiente y uniforme para el logro de metas comunes. Los grupos han existido desde la poca en que apareci la primera familia humana, actualmente el hombre estudia cientficamente los procesos en que funcionan stos. Grupo : estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Elton mayo y sus colegas en los decenios de 1920 demostraron que los empleados tienden a crear grupos informales que afectan la satisfaccin del trabajo y la eficiencia. Lewin demostr que cada clase de liderazgo produce respuestas diferentes en los grupos. Tipos 2. Tipos. Formales.- (departamentos, unidades, etc.) Que la admn. Forma para que se lleve a cabo el trabajo de la organizacin. Informales.- Agrupaciones naturales de gente en una situacin de trabajo, como respuesta a las necesidades sociales., Los cuales no surgen de un plan deliberado, sino que surgen naturalmente. Junta : ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas. Equidad : los miembros realizan tareas juntos. Procesos y tcnicas para su inicio 3. Proceso y tcnicas para su inicio Se dan debido a que cada organizacin presenta requisitos tcnicos que surgen de sus objetivos, cuya realizacin requiere que se lleven a cabo ciertas tareas para lo cual son seleccionados y creados los diferentes grupos de trabajo. Juntas : se convocan las juntas o reuniones para alcanzar muchos fines : compartir informacin, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo, surgiendo los comits ; la autoridad del grupo suele expresarse en trminos de un voto por cada miembro. Equipo : grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada deben estar bien calificados para efectuar su trabajo, y tener el deseo de cooperar de despus conocer todos ellos los papeles de los otros con quien interactan ; los miembros del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto se necesita para alcanzar las metas del equipo. Etapas de desarrollo 4. Etapas de desarrollo. Formacin. Los miembros empiezan a conocer unos a otros y van concentrndose en la tarea del grupo. Tormenta de ideas. Surge e conflicto respecto a cuestiones como estas, control y Direccin apropiada del grupo. Establecimiento de normas: Aparecen normas del grupo para dirigir el comportamiento y sentimiento de cooperacin. Desempeo: Se integran los papeles funcionales y se realizan diversas tareas. Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional. Keith davis john w. Newstrom. Formacin.- En est etapa los miembros del grupo ponen a prueba las expectativas y establecen las reglas bsicas tanto para el comportamiento en el trabajo como las relaciones persona a persona. Membresa a grupos en las organizaciones 5. Membresa a grupos en las organizaciones. a. Afiliacin : la gente se afilia a un grupo por seguridad, estatus, autoestima, integracin y poder. La afiliacin o cohesin de un grupo se refiere al grado en que los miembros desean permanecer en el grupo. b. Pertenencia o membresa a grupos : estas se da por que realmente agradan las personas con quien se trabaja. La gente disfruta de la interaccin regular que se da en un grupo y por sentirse aceptado. Una persona permanecer en el grupo mientras satisfaga sus necesidades, ya sea de compartir ideas y sentimientos (informales) o de colaboracin con los otros miembros para la toma de decisiones y planeacin del trabajo que no puede realizar solo (formales). c. Normas grupales : son patrones de comportamiento que comparten los integrantes de un grupo, indican a los miembros lo que deben hacer o no en ciertas circunstancias, las normas difieren entre los grupos, las comunidades y las sociedades. Los grupos desarrollan normas que se refieren al comportamiento esperado de los miembros del mismo. Si se apartan de ella se ejerce presin para que se cumpla. Ejemplo: alcanzar cierto nivel de productividad, ser puntual, reducir tazas de ausentismo (formales) no trabajar demasiado, no decir nada a los superiores que pueda perjudicar a un compaero (informales). Las normas ms comunes en las organizaciones son : Esfuerzo y desempeo. Formales del vestido. Fidelidad. Roles y grupos : se dice que todos los miembros de un grupo son actores en el que cada uno representa y debe aceptar un papel o un rol se entiende por un rol un conjunto de conductas que se atribuyen a alguien que ocupa determinada posicin en la unidad social. Los roles designan un conjunto de patrones del comportamiento esperado que se le atribuye a alguien que ocupa una posicin en una unidad social. Los individuos tienen mltiples roles por lo que deben ajustarlos segn el grupo de que estn formando parte en determinado momento. e. Percepcin y comunicacin en los grupos: cada miembro recibe una impresin o percepcin de cada uno de los dems, de manera que en otro momento reaccionarn de alguna forma ante cada uno de ellos. Los miembros son capaces de transferir mensajes entre ellos en forma clara y rpida, compartiendo ideas y sentimientos. f. Relaciones interindividuales en los grupos : Roles sociales : Toda persona desempea un diferente papel dentro de un grupo. Estructura de la atencin :dice que hay individuos que prestan ms atencin de lo que se est haciendo que otros dentro de un grupo. Jerarqua de dominancia : hay personas en el grupo que influyen o ejercen presin ante los dems. Distanciamiento interindividual :existen miembros que se encuentran fsicamente presentes pero estn psicolgicamente en otro lado o miembros que no se llevan bien entre s. Aislamiento : Son las personas que no encuentran el suficiente inters y se retiran fsicamente del grupo. Tcnicas de dinmica de grupos, fundamentos, objetivos y aplicacin 6. Tcnicas de dinmica de grupos, fundamentos, objetivos y aplicacin. a. Phillips 66. Divisin de un grupo grande en pequeas fracciones de 6 miembros. b. Grupo t : entrenamiento de sensibilidad : en esta tcnica de cambio se trata de que el participante sea ms consciente de si mismo y del impacto que causa a los dems teniendo las siguientes caractersticas : Estimular el mejoramiento a corto plazo de las habilidades de comunicacin. Fomentar en los entrenados la creencia de que controlan su conducta ms que otros. Aumentar probablemente la orientacin de participacin de los entrenados en puestos de liderazgo. Mejorar las percepciones de los dems hacia el entrenado. Sus objetivos son mejorar el conocimiento sobre el comportamiento propio y la forma en que uno se ve frente a los dems, mejorar la comprensin delos procesos de grupo y el desarrollo de aptitudes para diagnosticar y participar en los procesos de grupo. Su caracterstica principal es la interactuacin de las personas para despus recibir retroalimentacin sobre su comportamiento tanto del entrenador como de otros miembros de grupo, quienes expresan sus opiniones con toda libertad y en forma abierta, lo que puede ocasionar que la persona acepte los comentarios y cambie su conducta o se sienta agredida y se aparte del grupo. C) Grupo pequeo tavistok : importancia de la cohesin del grupo. Fue un estudio realizado por el Tavistock Institute de Gran Bretaa sobre una industria minera del carbn que despus dela segunda guerra mundial introdujo ciertos cambios en el equipo y procedimientos de trabajo. Las tareas, la proximidad fsica y los peligros de lamina fomentaba el desarrollo de grupos cohesivos; con la nueva tecnologa los trabajadores ya no podan tener el mismo contacto lo que ocasion una decadencia en la produccin. d. T.k.j. (Pendiente) e. Sensibilizacin. (Pendiente) f. Grupo operativo. (Pendiente) g. Conferencia de bsqueda : (Pendiente) VI. Liderazgo. Definicin 1. Definicin. Proceso de mostrar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dnde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas, sin el liderazgo una organizacin ser solamente una confusin de personas y mquinas, de la misma que una orquesta sin director, sera solo msicos e instrumentos. Liderazgo.- Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. es una relacin bidireccional entre el lder y su grupo, su objetivo es satisfacer las necesidades del grupo, aqul que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la bsqueda de sus satisfactores ser lder. El lder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino el que es escogido en una accin bidireccional de necesidades y expectativas de solucin ; a veces el liderazgo no es motivo de eleccin, sino fundamentalmente una necesidad del grupo. Funciones 2. Funciones. Las funciones del liderazgo depende a que est orientado, tenemos por ejemplo : El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al comportamiento, habilidades y acciones apropiadas ; utilizando 3 tipos de habilidades. 1. Habilidad tcnicas.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. 2. Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo. 3. Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo. Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales : funciones relacionadas con tareas o de resolucin de problemas y funciones sociales o de mantenimiento del grupo la primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona. Naturaleza del liderazgo 3. Naturaleza del liderazgo. El liderazgo en la admn. No lo es todo ; los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un lder dbil y de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder : Poder para recompensar. Poder coercitivo. Poder legitimo. Poder de referencia. Poder del experimento. Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas. Ambiente y liderazgo 4. Ambiente y liderazgo. La persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento humano est dirigido a ellas ; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus lderes. Comportamiento humano en el trabajo. Keith davis. Johns w. Newstron. El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales que influyen en su eficiencia : 1. Relaciones entre lder miembro. 2. Estructura de la tarea. 3. Y poder de posicin. Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para determinar el poder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitar el lder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posicin. Actitudes cultivadas de los lderes 5. Actitudes cultivadas de los lideres. El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas aventurando y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones, disposicin para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar, frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la vista. Las actitudes que presentan los lderes de grupos llevan como rasgos principalmente caractersticos como la inteligencia, la confianza en si mismo, etc. Estos rasgos se manifiestan en caractersticas y actitudes que presentan algunos individuos que se perfilan como lderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes representativas de los lderes consisten en que estos individuos al presentarse ante diferentes rasgos stos logran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser habilidades, habilidad social, motivacin y desempeo en el trabajo, habilidad mental, personalidad; etc. Tcnicas de liderazgo 6. Tcnicas de liderazgo. Los lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de voluntad, esta tcnica se complementa con las caractersticas propias del lder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecucin de metas, aventurndose originalmente a la solucin de problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal. Orientado a personas.- Democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento estn a tu disposicin , no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferencia que surja. Orientado a las tareas.- Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo, inclinado a la estructuracin por ejemplo : Ajstate al presupuesto en las metas de seis meses, mantnte dentro del ao... No me digas cuales deben ser las metas. Cmplelas hacia la mitad y cmplelas hacia el final del ao. La forma en que yo hago mis cuentas es para que ustedes, muchachos hagan sus cuentas. hagan sus cuentas ! Y si no pueden limpien su escritorio y vallanse a casa. Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es dbil y depende de la voluntad de otros. Nuevo estilo de liderazgo 7. Nuevo estilo de liderazgo. Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de dirigir a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse que la tarea sea ejecutada a su entera satisfaccin, se debe preocupar ms por la realizacin del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para facilitar el proceso de las tareas que deben efectuar. Liderazgo en las organizaciones mexicanas 8. Liderazgo en las organizaciones mexicanas. La prediccin es el aumento en la complejidad ( del ambiente, contexto o estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo ms discrecional. El xito resaltar el desempeo en el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultar estos resultados. Debe contemplarse una evolucin en el enfoque de contingencia hacia una nueva generacin que sirva como gua de los individuos de una organizacin hacia las acciones del lder. VII. ESTILOS DE DIRECCIN. Generalidades 1. Generalidades. Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen. La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia. Teoras gerenciales de Douglas Mc gregor 2. Teoras gerenciales de douglas mcgregor. Esta compuesta por la teora x y la teora y ; desde el punto de vista gerencial : La teora x : Son las suposiciones tradicionales como : 1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por evitarlo. 2. Debido a este caracterstico rechazo del trabajo, y la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad. La teora y : Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos de la ciencia qu en los de la conducta. El ejercicio de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, al ser humano comn no le agrada por naturaleza el trabajo. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para obtener esfuerzos al logro de los objetivos de la organizacin. El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con su logro como la satisfaccin de necesidades del ego y de autorrealizacin pueden ser productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la organizacin. El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. Sistemas de direccin de Likert 3. Sistemas de direccin de likert. Likert propone la clasificacin, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales. Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin, este es el sistema ms duro y cerrado. Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y menos rgido. Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores, representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional. Participativo.- Es el sistema administrativo. Democrtico por excelencia, es el ms abierto de todos los sistemas anotados por likert. Modelos de madurez e inmadurez de Argyris 4. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris. Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado ms poderes del xito en la Direccin, las dimensiones en la escala de madurez son : Pasividad - actividad. Dependencia - interdependencia. Capacidad para el comportamiento adaptativo. Amplitud de intereses. Perspectiva a corto plazo y a largo plazo. Suposicin de la posicin del subordinado o superior. Grado de conocimientos en si mismo. Como se podra esperar, otros ms maduros estarn orientados hacia la actividad independencia, inters profundo, perspectiva a largo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una posicin superior y se comportan en varias formas. Blake y Mouton: Malla administrativa o " Grid gerencial " 5. Malla administrativa o grid gerencial de blake y mouton. Parten del supuesto que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacin. Malla gerencial o administrativa. (grid). El administrador que trabaja en una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos : La produccin o sea los resultados de sus esfuerzos. Las personas o sea los jefes , colegas o aquellos cuyo trabajo l dirige. El grid es una malla compuesta por 2 ejes : El eje horizontal : representa la preocupacin por la produccin es una serie continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacin por la produccin y 1, una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical : representa la preocupacin por las personas . Tambin es una serie contina de 9 puntos, donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de preocupacin por las personas. El grid representa estas preocupaciones y su interaccin, los autores colocaron en los puntos de interseccin los 5 puntos principales estilos que los administradores utilizan. a. En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacin por la produccin y muy poca preocupacin por las personas que se espera produzcan. b. En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas. c. Con muy poca preocupacin por los resultados de la produccin. d. En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacin por la produccin ni por las personas, no son ejecutores sino znganos. e. En el centro.- Es el estilo de trmino medio, en el cual el administrador adopta la actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre organizacional). f. En el extremo superior derecho.- Demuestra la alta preocupacin por la produccin e igualmente una fuerte preocupacin por las personas, aqu los problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensin mutua y amplio compromiso en relacin con las conclusiones obtenidas. Antecedentes de los enfoques de direccin situacional y de contingencias (Fayol y Mary Parker Follet) 6. Antecedentes de los enfoques de direccin situacional y de continencias (fayol y mary parker follet). Enfoques de contingencias de fayol : El desarrollo de la reflexin en trminos de contingencias (denominada tambin pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol dice que podra permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicar sus principios en circunstancias distintas. Enfoque de contingencias de mary parker follet : Le propone a los administradores que su liderazgo y Direccin de los subordinados ocasionara menores resentimientos y confusin si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lgica o la ley de la situacin y evitar un exceso o una carencia en la Direccin de las personas. Surge de la investigacin de los estilos de liderazgo de la consideracin y la estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y estatal de ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricacin de camiones o la construccin de vas ferroviarias y oficinas de seguro, el lder altamente considerado alcanza una productividad y satisfaccin en el empleo, ligeramente superior. Enfoque situacional y de contingencia en la actualidad 7. Los enfoques situacional y de contingencia en la actualidad. Estos modelos indican que el estilo de liderazgo ms apropiado depende un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. Primero se deben identificar factores claves en la situacin. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores indicarn que estilo es el ms eficaz. a. Contribuciones de tannenbaum y schmidt. Han ideado un modelo grfico de comportamiento de la Direccin que toma en cuenta los rasgos personales del lder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales. b. Modelo de liderazgo de contingencia de fiedler. Describe a los lderes en trminos de comportamiento motivado que relacin a tarea. Determin el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compaeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interaccin del comportamiento motivacional del lder con 3 variables situacionales en la organizacin. Las relaciones lder miembro. La estructura de la tarea. Y la posicin de poder del lder. Se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de si la situacin general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el lder. Muestra adems que la eficiencia de un lder esta determinada por lo interaccin de la orientacin hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organizacin, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posicin de poder del lder. Comportamiento humano en el trabajo Keith davis. c. Herse y blanchard. Han formulando una teora del liderazgo y un programa de entrenamiento acompaante que se ensea en muchas compaas, su tesis es que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales dimensiones del inters del lder como comportamiento de tarea y comportamiento de relacin. El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lderes tienen con los subordinados una comunicacin unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y dnde y cmo deben desempearse en sus tareas. El comportamiento de relacin se refiere a la manera en el cual los lderes se dedican a una comunicacin bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional, golpes psicolgicos y comportamiento facilitador. Hersey y blanchard insisten en que los lderes efectivos deben obtener un conocimiento intimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato. Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario : cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formacin de confianza y respeto mutuo. Sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinacin de competencia y motivacin que tiene el empleado para desempearse con relacin a una tarea especifica, una vez evaluado. Utilizan una combinacin de orientaciones de gua y apoyo llamados tambin (tarea y relacin) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situacin. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapi en un factor de contingencias importante (las capacidades individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto. No cuenta con una base de investigacin ampliamente acentuada. Variables que determinan el estilo de direccin adecuado a cada situacin 8. Variables que determinan el estilo de direccin adecuado a cada situacin. a. Personalidad del jefe. El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados adems debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad. La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas, aventurado y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que tiene a la vista. b. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.) Est aumentado el nmero de caractersticas de subordinados que se investigan, pero una de las primeras que se estudiaron fue el l u g a r de control que es una medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtencin de lo que esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la mayora el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos estn ms satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos estn ms satisfechos con un liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los mtodos de trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visin de la forma en que las cosas suceden. Otra caracterstica de los subordinados que influye su satisfaccin con el liderazgo son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teora del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor ser su satisfaccin con el liderazgo directivo. c. Tareas o funciones a realizar. Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeacin, por la organizacin y por el control, la Direccin del personal del lder puede parecer fcil. Por otra parte cuando la tarea no est estructurado quiz como la operacin del departamento del personal, la Direccin del personal se complica por lo que una mayor Direccin o apoyo para desarrollar una auto Direccin puede parecer til y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Direccin personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente. d. Ambiente o clima organizacional. Conforme ms calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el nmero de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentes dentro de la organizacin, conforme ms inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base ms temporal que promueva una percepcin veloz y una respuesta tambin rpida a los cambios importantes que ocurre fuera de la organizacin. Cultura gerencial en Mxico 9. Cultura gerencial en Mxico. Est basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial se centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duracin del tiempo en que interactan adems de los temas qu abordan en sus conversaciones, estas actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y las actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status (condicin que le confiere la organizacin) crea una especie de sistema de procesamiento de la informacin humana que llamamos gerente. VIII. Administracin por objetivos. Definicin A fin de resolver eso problemas, muchas organizaciones han promovido la participacin de los supervisores y los subordinados en la fijacin de normas y control de desempeo para satisfacer esas normas, este sistema se denomina (apo), una de las innovaciones ms populares en materia de planeacin y control desarrolladas en los pasados, 30 aos, su caractersticas principales son el empleo de la fijacin de metas y la evaluacin peridica de resultados, compartindolos con las metas. Administracin contempornea David r. Hampton. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin a travs de la cual superiores y subordinados, juntamente definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado tiempo y en trminos cuantitativos dimensionando la metas y haciendo control del desempeo procediendo a las correcciones necesarias. Antecedentes, caractersticas gerenciales y aplicaciones 1. Antecedentes, caractersticas gerenciales y aplicaciones. La APO es de reciente aparicin. En 1954 Peter Drucker publico su libro practica de la administracin de empresas en donde aparece por primera vez el trmino de APO. Surgi como mtodo de valuacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido o inicialmente se constituyo en un criterio financiero de evaluacin y control, pero explicar la organizacin social y human, fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. APO.- Implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos los niveles en la jerarqua de administracin y en todas las unidades de la organizacin. Se examinan los objetivos de todas las unidades para ver si son compatibles con los objetivos amplios del siguiente nivel superior. Etapas de la APO: 1. 2. 3. 4. 5. 1.- El superior proporciona la estructura bsica. 2.- El subordinado propone metas. 3.- El superior y el subordinado acuerdan metas. 4.- El subordinado revisa el progreso y reporta a su superior. 5.- Comienza la secuencia de nueva cuenta. Consecuencias Puede producir diversas consecuencias para la motivacin, cuando se utiliza sin ninguna evaluacin realista de los subordinados puede producir tanta ansiedad que el subordinado experimente fracaso al tratar de fijar su metas. Resultados potenciales - Aumento de la satisfaccin de necesidades sociales. - Aumento de satisfaccin de necesidades de estima y autorrealizacin. Quien utiliza la APO Empresas industriales (500 mayores empresas de ee.uu.) Beneficios: Metas ms claras. Mejor planeacin. Estndares de control claros. Una mejor evolucin ms objetiva. Una mejor moral. Problemas de la APO. Coercin de subordinados. Aprobacin de metas incompatibles. Papeleo agobiador. Concentracin en resultados fcilmente medibles, en vez de concentracin en resultados importantes. Persecucin rgida de metas que deben ver abandonadas. Independiente del lugar donde se trabaje pueden existir los elementos de la APO, pero puede denominrsele de otra forma tienden a compartir la misma clase de problemas y las mismas posibilidades de mejoramiento. Actividades que pueden mejorar las perspectivas de cualquier aplicacin de APO. Utilizacin de la estructura del poder. Capacitacin de los administradores en la APO. Exploracin de nuevos mtodos. Crtica al trmino Administracin por objetivos 2. Critica al termino administracin por objetivos Es que aunque la administracin orientada a las metas es ahora una de los enfoques administrativos ms usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de ello a la implementacin errnea, pero otra razn es que la administracin por objetivos puede aplicarse como tcnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. HUMBLE asegura que hay 10 maneras seguras de fracasar con la APO entre ella mencionamos: Creer que la APO es capaz de resolver todos los problemas No participacin de la alta gerencia Fijar solamente objetivos cuantificables Delegar el proyecto de la APO a personal inferior LEVINSON destaca que la APO no tomo en cuenta las races mas profundas emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocar al gerente en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, enfrente de solo dos alternativas: acierta el camino o no. LODE se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. LODI recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y poder aplicarlo con criterio, de lo contrito podran venir diversos males. Estrategia de implantacin 3. Estrategia de implantacin. La APO incluye los siguientes pasos. Preparacin :por los subordinados de metas especificas y escritas dentro de un marco de referencia ofrecido por el superior. Discusin.- Conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el subordinado. Revisin conjunta : del progreso en determinados momentos y evaluacin del desempeo basado en un grupo de objetivos. Ajustes segn se necesiten Reanudacin de ciclo Mecnica de funcionamiento 4. Mecnica de funcionamiento. Establecimiento de metas : Planeacin de la accin : implica determinar que, quien, cuando, donde y cuanto necesita para alcanzar una meta dada. A. Fijacin de metas de largo alcance y planes estratgicos. Desarrollar los objetivos organizacionales especficos, establecimiento de los objetivos departamentales, establecimiento de los objetivos laborales individuales. Autocontrol.- En el proceso esta la idea de que el individuo y no su superior controlara su propia conducta y actividades derivadas para implantar el plan de accin y lograr el objetivo. Revisiones peridicas.- Las revisiones sistemticas destinadas a valuar el progreso y el desempeo en funcin de las metas sealadas son fundamentales para el xito del proceso. Se identifican las reas problemticas y se eliminan los obstculos para que se puedan establecer niveles adicionales de xito y nuevos objetivos. Alcances y limitaciones 5. Alcances y limitaciones. Ventajas : Mejor administracin, organizacin clarificada. Compromiso personal y desarrollo de controles eficaces. Desventajas : Deficiencia consiste en no ensear la filosofa de la apo, en no dar normas a quienes establecen las metas, dificultad de establecer metas, hincapi en metas a corto plazo, peligro de inflexibilidad. IX. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) Antecedentes y caractersticas generales 1. Antecedentes y caractersticas generales. El desarrollo organizacional surge de la premisa del desarrollo de la organizacin es que es necesaria una renovacin continua de la organizacin para hacerlas mas satisfactorias y productivas. Comportamiento humano en el trabajo. Durante los aos (60 y 80) naci un nuevo e integrador tipo de capacitacin ; consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Vaci como respuesta a las necesidades de su momento, los mtodos convencionales de capacitacin con frecuencia, tenan un xito limitado al tratar de lograr un mejor funcionamiento de la organizacin por lo que era necesario, encontrar un nuevo acercamiento. Los laboratorios nacionales de capacitacin y la compaa eso standard oil, ambos en estados unidos, empezaron a trabajar en este problema, y entonces el D. O. surgi como solucin. Surge en la dcada de los sesenta en Usa en 1962, con un grupo de cientficos sociales con un trabajo en el desarrollo planeado de las organizaciones. Caractersticas generales: Conjunto de ideas orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientado hacia el enfoque sistemtico. Es un movimiento que busca aplicar las ciencias del comportamiento. Est ntimamente ligado a los conceptos de cambios y de capacidad adaptativa de la organizacin objeto de cambio. El DO es necesario siempre que la organizacin compita y luche por supervivencia en condiciones cambiantes. Es una respuesta de la organizacin a los cambios, es un esfuerzo educacional muy complejo. Destinado a cambiar las actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin de tal manera que pueda adaptarse mejor. Conceptos bsicos y filosofa 2. Conceptos bsicos y filosofa Desarrollo organizacional es un enfoque sistemtico, integral y planeado para mejorar la eficacia de la empresa est diseado para resolver problemas que disminuyen la eficiencia de operaciones en todos los niveles que pueden disminuir la eficiencia. Tales problemas pueden ser falta de cooperacin, descentralizacin excesiva y mala comunicacin. Las tcnicas del desarrollo organizacional pueden implicar capacitacin en el laboratorio, capacitacin en la rejilla gerencial y retroalimentacin por encuesta. Trato de desarrollar toda la organizacin para que pueda responder al cambio, de manera ms uniforme y eficiente trato de liberar la comunicacin, aumentando la cantidad y veracidad de la informacin mediante mejoras dinmicas de grupos y la conformacin de problemas ; cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms humana, ms eficaz de renovarse a si misma. La tecnologa del DO consiste en una serie de tcnicas y mtodos cuya cantidad aumenta rpidamente, pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas. Mejora los medios de interaccin entre los sistemas tcnicos, administrativos y personal cultural, y los medios a travs de los cuales la organizacin se relaciona con el ambiente externo. Tcnicas de desarrollo organizacional Reunir grupos o pares de grupos para examinar sus propias interacciones, actitudes y sentimientos y sus relaciones con la efectividad de la organizacin. 1. - Recurrir se a manera de que se den confrontaciones. 2. - Encuestas y retroalimentacin. 3. - Laboratorios de capacitacin. Metas del desarrollo organizacional. Crear un clima abierto que favorezca la solucin de los problemas. Completar la autoridad asociada con el papel o la posicin con las autoridades asociadas a los conocimientos y la capacidad. Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solucin de los problemas tan cerca de la fuente de informacin como sea posible. Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organizacin. Hacer de la competencia sea ms importante para lograr las metas de trabajo y maximizar los esfuerzos de colaboracin. Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de las metas de la organizacin (utilidades o servicio) como el desarrollo de las personas. Aumentar el sentido de posicin de los objetivos de la organizacin entre toda la fuerza de trabajo. Ayudar a los administradores a llevar a cabo su labor de acuerdo a objetivos importantes, ms que de acuerdo a practicas pasadas o de acuerdo a objetivos que no tengan sentido para las reas de responsabilidad de cada persona. Aumentar la autosugestin del personal de la organizacin. Existen debilidades en la teora y la investigacin que hacen que la analoga con los conocimientos de ciencias fsicas sea inexacta y presuntuosa, ya que, carece de una informacin clara ; no esta definido con precisin, no es reductible a conductas, uniformes y especificas, no tiene un lugar determinado y verificable en una real de conceptos lgicamente relacionados, es decir, una teora. Proceso 3. Proceso. Es un enfoque situacional o de contingencias para mejorar la eficacia de la empresa. El proceso contiene los siguientes pasos. El director general llama a un experto en desarrollo organizacin al para que discuta la situacin, los dos estn de acuerdo en la necesidad de un diagnostico organizacional. El consultor recaba informacin de varias unidades organizacionales usando cuestionarios, revistas y observacin ; los datos se analizan y se preparan para retroalimentacin. El ejecutivo conversa con los gerentes organizando una junta en la clase despus de algunos comentarios el consultor presenta un plan de desarrollo de estrategias de cambio la cual es aprobada por la reunin. Las intervenciones pueden incluir un cambio en la estructura de la organizacin, un procedimiento eficaz para manejar quejas y la formacin de un equipo que se encarga de implementar un programa de costos, reunindose cada 3 meses para medir y evaluar la eficiencia de las actividades del D. O. Aunque 3 fases complementan el ciclo del D. O. El esfuerzo no termina ya que D. O. Se convierte en un proceso continuo ( planeado, sistemtico y concentrado en el cambio) cuyo propsito es hacer que la empresa sea ms eficaz. 1.- Iniciacin del programa.- Discusin de la gerencia de utilizar el d.o. ; seleccin del consultor. 2.- Diagnstico de necesidades por la gerencia y el consultor. 3.- Recopilacin de los datos. 4.- Retroalimentacin de la informacin y confrontacin. 5.- Planeacin de la accin y solucin de problemas. 6.- Construccin de equipo. 7.- Desarrollo intergrupal. 8.-evaluacin y seguimiento. ETAPAS DEL FASES DEL CAMBIO PLANEADO PROCESO DE DO Recoleccin de Desarrollo de una datos necesidad de cambio (descongelamiento) Diagnstico organizacional Intervencin Establecimiento de una relacin de cambio Trabajo de direccin al cambio (movimiento) Generalizacin y estabilizacin del cambio ( congelamiento) Logro de una relacin final. Modelos 4. Modelos. Modelo de capacitacin tradicional : Aprendizaje de nuevos marcos de referencia y teoras que conducen a nuevas actitudes y actitudes y valores, que conducen a cambios de conducta en el trabajo que conduce a mejores resultados. Modelo de capacitacin de modelo de conducta : Aprendizaje de nuevas conductas, que conducen a mejores resultados, que conduce a nuevas actitudes y valores que conduce al aprendizaje de nuevos de referencia y teoras. Modelo de diferenciacin y de integracin : Se desarrollo para el estudio y la comprensin de cuestiones decisivas debatibles entre grupos o departamentos de las organizaciones, y tuvo utilidad especial para formular programas de cambios destinados a esta clase general de problemas. Se basa en un conjunto de ideas de las anteriores que son la diferenciacin y la integracin. La clave para lograr la diferenciacin y la integracin radica en el desarrollo de lo que determinamos como instrumentos de integracin que puede ser los gerentes colocados en un puesto de enlace la entidad departamental separada con funciones coordinadas o comits de funciones cruzadas cuyo objeto es facilitar la solucin de conflictos y tomar decisiones entre departamentos. Modelo de diagnstico : es la forma que elige la organizacin para facilitar el anlisis de la estructura, del proceso y de la conducta del organismo o grupo, determinado la ndole de los datos que se han de recopilar para el diagnostico y las tcnicas que se utilizacin para recopilarlos de manera correcta y completa. El DO exige de manera conjunta cambios estructurales en la organizacin formal (organigrama, mtodos) y cambios del comportamiento (cultura organizacional en las relaciones interpersonales e intergrupales) El DO es fundamentalmente antiautoritario la mayor parte de los modelos se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. Modelos del DO relacionados con cambios de comportamiento: Desarrollo de equipos Suministro de informacin adicional Anlisis transaccional Reuniones de confrontacin Tratamiento de conflicto intergrupal Laboratorio de sensibilidad Modelos de DO relacionados con cambios estructurales y de comportamiento: Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Moutos Modelo de DO de Lawrence y Lorsch Modelo 3D de eficacin de Reddin. Modelos relacionados con cambios estructurales: Cambios en los mtodos de operacin Cambios en los productos Cambios en la organizacin Cambios en el ambiente de trabajo Tcnicas de diagnstico 5. Tcnicas de diagnstico. El diagnostico en el desarrollo es el segundo factor del proceso y quiz el ms decisivo, es preciso que sus intervenciones, fruto de planes formulados se basen en el anlisis concienzudo de los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos del organismo. Las tcnicas o medios que utiliza para diagnosticar se mencionan la orientacin particular aplicada y las relaciones que siguen, insinuadas por la orientacin. La tcnica del diagnostico determina la ndole de los datos que se han de recopilar y las dems tcnicas auxiliares que se utilicen para recopilarlos. Tambin se utiliza una tcnica analtica la cual determina la procedencia de los datos qu se recopilan y manifiestan la forma en que se interpretan para su anlisis. Mtodos usuales para diagnosticar: Las encuestas, por medio de cuestionarios son las que gozan de ms popularidad en grandes empresas Las entrevistas tanto de grupos como individuales, nos permiten obtener informacin detallada. Panel, un jurado de expertos miembros representativos, puede ser por encuestas o entrevistas peridicamente es til para registrar los cambios en el curso del tiempo Examen de las reglas de la organizacin (reglamento, polticas, normas, smbolos de puestos de trabajo, jerarqua), ofrecen perspectivas internas dela cultura de la organizacin. El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto 6. El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto. El impacto de los cambios en los miembros del organismo es generalmente el mismo, se enfrentan ellos a un medio ambiente nuevo y diferente que exige nuevas cosas y diferentes de su conducta como un proceso de cambio. El proceso de formular planes y de determinar e implementar planes concretos es esencial para el problema de adaptacin, la planeacin de cambios y su implementacin son interdependientes, las formas que se hagan los planes para los cambios repercute en su ejecucin y viceversa los problemas de implementacin de cambios que repercutan en la forma en que se hagan los planes, por lo que el agente de cambio se presenta como un intermediador para que los individuos se adapten a los cambios organizacionales que se realicen. Ayudar a generar datos vlidos Estimular la decisin consciente, libre y bien informada Asegurar el compromiso responsable en las acciones Desarrollar las potencialidades y recursos del sistema cliente. Intervenciones para mejorar al individuo, al grupo y a la organizacin 7. Intervenciones para mejorar al individuo, al grupo y a la organizacin. Juego de papeles.- Role-playing : mtodo de laboratorio que puede utilizarse fcilmente para complementar mtodos convencionales de capacitacin. Juego vivenciales.- Ejercicio de grupo para la toma de decisiones en secuencia, en condiciones de organizacin simulada. Grupos de encuentro.- Incluyen interacciones no estructuradas de pequeos grupos en situaciones de estrs que requieran que las personas se hagan receptoras a los sentimientos de los dems con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptable. Mejorar los procesos de adaptacin, solucin de problemas y determinacin de objetivos en un organismo Emprenden una tarea o una sucesin de ellas cuyos objetivos se relacionan en un organismo Son trabajos estructurados por grupos escogidos para conquistar metas Proceso de la intervencin o diseo de la estrategia 7. Proceso de la intervencin o diseo de la estrategia. a. Exploracin. La estrategia es un plan unitario general e integrado que explora la organizacin relacionado las ventajas estratgicas que posee la empresa con los retos del ambiente, garantizado que los objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin. b. Entrada. El perfil de la empresa es configurado por su personal, especialmente por los gerentes de alto nivel y su orientacin es importante para formular la estrategia. Ellos crean el clima organizacional y determina la Direccin de la firma, en consecuencia de sus valores, preferencia y actitudes hacia los riesgos deben examinarse cuidadosamente para poder introducir a la organizacin la estrategia adecuada. c. Diagnostico. El ambiente externo y fruto debe evaluarse en trminos de oportunidades y amenazas, de modo que se analicen tambin el ambiente interno debe investigarse y evaluarse en lo que toca a sus recursos y sus fuerzas y debilidades para la formulacin de una estrategia evaluado los recursos con los que cuenta la organizacin. d. Planeacin. e. Accin e intervencin. f. Evaluacin. g. Terminacin y seguimiento. Condiciones de xito y fracaso 9. Condiciones de xito y fracaso. Beneficios o condiciones de xito Cambios en todo la organizacin. *que exista una necesidad real para el cambio Mayor motivacin. *claridad en el contrato Mayor productividad. *recursos disponibles Mayor calidad de vida del trabajo. *ambiente de confianza Mayor satisfaccin en el empleo. *retroalimentacin Mayor trabajo de equipo. *claridad en el proceso Mejor resolucin de conflictos. *Enfoque de sistemas Compromiso con los objetivos. *Involucramiento de los afectados Incremento del deseo de cambio. *planificacin de cambio Deduccin del ausentismo. *la intervencin es dirigida desde la cspide de la organizacin Menor rotacin. *seguimiento, control y evaluacin de los cambios. Limitaciones o condiciones de fracaso Consume mucho tiempo. Costoso. Demora en la recuperacin de la inversin. Posibilidad de fracaso. Posibilidad de invasin de la privacidad. Posibilidad de aos psicolgicos. Conformismo potencial. nfasis en el proceso grupal ms que en el desempeo. Posible ambigedad conceptual. Difcil de evaluar. *continua discrepancia entre planteamientos de la alta gerencia en relacin con valores y estilos, y su comportamiento administrativo real. *Un gran programa de actividades sin base slida alguna de objetivos de cambio *Confusin de fines y medios *Marco de referencia a corto tiempo *Ninguna conexin entre los esfuerzos de cambios: ciencias del comportamiento, servicios, investigacin, operacin. *Exceso de dependencia con ayuda exterior *Exceso de dependencia en especialistas internos *Extensa brecha entre esfuerzo de cambio e la alta organizacin y los esfuerzos en el medio de sta *Acomodar el cambio de la organizacin en la antigua *Confusin de buenas relaciones como un fin, con un medio *La bsqueda de soluciones de recetarios *La aplicacin de una intervencin o estrategia. Perspectivas 10. Perspectivas. Puesta en prctica estratgicas y cambio de cultura. Est considerado hoy como un proceso til, tiene un papel crtico que desempear en las lides del cambio organizacional. Los especialistas del DO se estn viendo ms relacionados con los cambios de cultura, admitiendo que casa empresa crea su propia cultura. Lo que si es nuevo en el DO es que se aplica ya en corporaciones que jams haban usado la consultora (hospitales). Tambin estn utilizando mtodos analticos mas sofisticados para interpretar los datos de encuestas y estudios. Tendrn que valerse de computadoras para agilizar los datos de las encuestas.

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www.causak.orgIDALBERTOCHIAVENATOcausak@sion.comADMINISTRACINDERECUSOSHUMANOSQUINTAEDICINNoviembrede1999EditorialMcGrawHillPARTE1INTERACCINENTREPERSONASYORGANIZACIONESLas personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org. Las p
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PLAZA O DISTRIBUCION(03 DE MARZO)Elemento del marketing, para que el producto cuenta con cuatro elementos:1.- Canales de distribucin2.- Planificacin de la distribucin aprisa3.- Distribucin fsica.4.- Merchandesing (lugar de venta, presentacin, y publ
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CENEVAL TEMA 1: Administracin Organizacional Y Gestin de la CalidadAdministracin Organizacional Gestin de la Calidad1234567Diseo del plan estratgicoDiseo de sistemas de calidadEvaluacin de escenarios con apoyo de mtodos de anlisis cuantitativos
New Mexico - RRHH - 28 - 53
CENEVAL TEMA 3 : Administracin de la mercadotecniaIDENTIFICACION DE LAS ESTRUCURAS DEL MERCADOEl ejercicio analtico, slo se puede iniciar cuando se dispone de la totalidad de lainformacinAntes de definir cualquier estrategia de mercadeo se hace necesa
New Mexico - RRHH - 28 - 53
CENEVAL TEMA 4 : Administracin de los recursos humanosCONTENIDO1. Planeacin de personal en la organizacin2. Desarrollo del programa de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal2.1. Reclutamiento2.1.1. Proceso de reclutamiento2.1.2. Entorno d
New Mexico - DERECHO ME - 106 - 169
GUA FINANZAS PARA PRESENTAR EL EXAMEN EGEL-A 2002 CENEVAL.DERECHO.I.- OBJETO DEL DERECHO (Complementario).Importancia del estudio del derechoImportancia del estudio del derecho.El derecho es la base que rige la conducta humana en todos los aspectos,
New Mexico - DERECHO ME - 106 - 169
GUA PARA PRESENTAR EL EXAMEN EGEL-A CENEVAL.ENTORNO ECONMICO Y SOCIALEconoma.I.SISTEMAS HISTRICOS DE LA ORGANIZACIN ECONOMICA Y LASCORRIENTES DEL PENSAMIENTO ECONOMICO (Esencial).Modos de produccin: Comunidad primitiva, esclavismo,feudalismo, capit
New Mexico - OPERACIONE - 214 - 321
GUA PARA PRESENTAR EL EXAMEN EGEL-A CENEVAL.OPERACIONES Y MTODOS CUANTITATIVOSFUNCIN DE COMPRAS YABASTECIMIENTOS (Complementario).I.Generalidades1. Generalidades.En la poca actual por la que estamos pasando, que es de crisis econmica, escasez dedi
New Mexico - SISTEMAS A - 8 - 33
9.A EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOI. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN.(COMPLEMENTARIO)1. EN EUROPA. ROMA.Griegos, fenicios y minoanos, luciendo su poder algo despus de los chinos,babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificacin y cap
New Mexico - ORGANIZACI - 33 - 89
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONALCampo del conocimiento humano,vital para entender cmofuncionan las organizacionesQU INTERROGANTESTENGO SOBRE ELCOMPORTAMIENTODE LAS PERSONAS ENLA ORGANIZACIN?EST MIORGANIZACINDISEADA DEFORMAAPROPIADA??CMO DEBOE
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VICERRECTORA ACADMICAACADEMIA DE INVESTIGACINCRITERIOS INSTITUCIONALES PARA LA PRESENTACINDEL PROYECTO DE INVESTIGACIN DE TESIS YELABORACIN DEL INFORME DE INVESTIGACIN2POR UNA EDUCACIN SUPERIOR DE EXCELENCIA PARA EL DESARROLLO DE MXICOPuebla, Pue.,
New Mexico - REDACCION - 12 - 108
New Mexico - INVESTIGAC - 33 - 81
MTODOSDEINVESTIGACINENEDUCACINSOCIAL.ProfesoresEnriquetadeLaraGuijarro.BelnBallesterosVelzquez.C.Ortigosaenerode2009.ndicePag.1ndice ndice.1Tema1.Nocionesbsicassobreinvestigacinynatu
UC Davis - NUT - 116A
9/24/2013N 116A Intro MaterialLecture 1 Nutritional Phenotype & Variable Response to DietsMedicalNutrition Therapy & Altered Physiologic StatesEvidence-BasedPracticeNutritional PhenotypePhenotype the observable physical or biochemical characteris
UC Davis - NUT - 116A
4/2/2013Whatareyouexpectedtoknow?AnthropometricAssessmentNUT1122013Reading:Lee&Nieman,Chapter6Anthropometrylecture&labsThisweeklecture,nextweeklab:Nextweeklecture,followingweeklab: Anthropometricmeasurementsinchildren,evaluation,&interpretati
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Sistemas OperativosRafael Rivas EstradaAgendaIntroduccin.Modelos bsicos de IPC.Memoria compartida.Pase de mensajes.Biblioteca POSIX de servicios IPC.Comunicacin en sistemas Cliente/Servidor.SocketsRPCRMIIPC - R. RivasBiblioteca deservicios I
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Sistemas OperativosRafael Rivas EstradaAgendaIntroduccin.Modelos bsicos de IPC.Memoria compartida.Pase de mensajes.Biblioteca en UNIX de servicios IPC.Comunicacin en sistemas Cliente/Servidor.SocketsRPCRMIThreads - R. RivasIntroduccinProblem
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Tema 3: MultiprogramacinIPC(Parte 3)SistemasSistemas OperativosRafael Rivas EstradaAgendaIntroduccin.Modelos bsicos de IPC.Memoria compartida.Pase de mensajes.Biblioteca POSIX de servicios IPC.Comunicacin en sistemas Cliente/Servidor.Sockets
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Sistemas OperativosRafael Rivas EstradaAgendaIntroduccin.Problemas al usar la concurrencia.Modelos de comunicacin y sincronizacin.Mecanismos de sincronizacin.Sincronizacin - R. RivasIntroduccinCuando dos procesos cooperan entre si, elcomportamie
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Sistemas OperativosRafael Rivas EstradaAgendaIntroduccin.Caracterizacin.Tipos de recursos.Representacin.Tratamiento.Interbloqueos - R. RivasIntroduccinEjemplo de Interbloqueo: cruce delpuente(http:/www.kovan.ceng.metu.edu.tr/~erol/Courses/CEN
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Sistemas OperativosRafael Rivas EstradaAgendaIntroduccin.Modelos bsicos de IPC.Memoria compartida.Pase de mensajes.Biblioteca en UNIX de servicios IPC.Comunicacin en sistemasCliente/Servidor.SocketsRPCRMIThreads - R. RivasIntroduccinProblem
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Sistemas OperativosRafael Rivas EstradaSegmentacin.Segmentacin paginada.Paginacin por demanda.Polticas de reemplazo.Polticas de asignacin de marcos de pginas.Hiperpaginacin.Gestin de swap.Operaciones sobre regiones de memoriaArchivos proyectados
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Chapter 1Introductionprocess for digital integrated circuits is extremely complex. Unfortunately, the Electronic Design Automation (EDA) andComputed Aided Design (CAD) tools that are essential to this design process are also extremely complex. Finding
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Capitulo VIISistemas de Segundo OrdenRespuesta CompletaSistemas de Segundo Orden. Tipos Larespuestacompletavendradefinidapor:d x( t )dx ( t )++ x( t ) = ( t )2dtdt2Sistemas de Segundo Orden. RedCircuital Supongamosquetenemos:Sistemas de S
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Capitulo VIISistemas de Segundo OrdenAnlisis del RLC serie switcheadoSistemas de Segundo Orden. Supongamosquetenemos:Sistemas de Segundo Orden Analicemoslascondicionesiniciales:parau1=1yu2=0ysucambiodebidoalswitcheo() () ()(0 ) = I (0 )+++++
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Capitulo VIISistemas de Segundo OrdenRespuesta NaturalSistemas de Segundo Orden. Tipos Paradefinirunsistemadesegundoordenloharemospormediodelasiguienteecuacin:d x( t )dx( t )++ x( t ) = 2dtdt2Sistemas de Segundo Orden. Tipos Larespuestanat
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Capitulo XFasoresPlano Complejo Losnumerosenelplanocomplejovienendefinidospordoscomponentesunarealyotraimaginaria, j+1+j+1jPlano Complejo DebidoasuformavectoriallasumasehacevectorialmenteV1 = (1, j )V2 = ( 1, j )VT = V1 +V2VT = (1 1, j
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Chapter 1Introductionprocess for digital integrated circuits is extremely complex. Unfortunately, the Electronic Design Automation (EDA) andComputed Aided Design (CAD) tools that are essential to this design process are also extremely complex. Finding
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Chapter 2Cadence ICFBis a large company that offers a dizzying array of softwarefor Electronic Design Automation (EDA) or Computer Aided Design (CAD) applications.Cadence CAD software is generallytargeted at the design of electrical circuits, both di
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Appendix CTool and Setup ScriptsTcontains scripts used for setting up the tools, and fordriving the tools once they are set up.HIS APPENDIXC.1Cadence Setup ScriptsC.2Synopsys Setup ScriptsC.3TCL script basicsC.4Cadence Tool ScriptsC.4.1Sign
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Chapter 3Composer Schematic Captureis the schematic capture tool that is bundled with the thedfII ( Design Framework II) tool set. It is a full-featued schematiccapture tool that well use for designing transistor level schematics for small cells, gate
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Chapter 5Virtuoso Layout Editoris the layout editor from Cadence that you use to drawthe composite layout for the fabrication of your circuit. It is partof the dfII tool suite. The process of drawing layout amounts todrawing lots of colored rectangle
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Chapter 8Verilog Synthesisis the process of taking a behavioral Verilog le and converting it to a structural le using cells from a standard cell library.That is, the behavior that is captured by the Verilog program is synthesized into a circuit that be
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Compact yet High-Performance (CyHP) Library for Short Time-to-Market withNew TechnologiesNguyen Minh Duc and Takayasu SakuraiCenter for Collaborative Research and Institute of Industrial ScienceUniversity of Tokyo7-22-1 Roppongi, Minato-ku, Tokyo, 10
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Chapter 6Spectre Analog Simulatordescribed in Chapter 4 is either behavioral simulation where the Verilog describes high-level behaviors in a softwarelike style, or switch level simulation where the circuit is expandedall the way to transistors that ar
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Appendix ETechnology and Cell LibrariesTHIS APPENDIX documents the NCSU CDK, the UofU extensions, theUofU Digital library, and the OSU libraries. It also has and exampleof a liberty le for a small example cell library.E.1NCSU CDKE.1.1UofU Extensi
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Chapter 4Verilog SimulationH ARDWARE D ESCRIPTION L ANGUAGE (HDL) is a programminglanguage designed specically to describe digital hardware. Typical HDLs look somewhat like software programming languagesin terms of syntax, but have very different sema
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Chapter 11Chip Assemblyof wiring up pre-designed modules to make a completechip core, or taking a nished core and routing it to the chip padsis known as chip assembly. Cadence has yet another tool that isdesigned specically for this set of tasks know
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Crafting a ChipA Practical Guide to theUofU VLSI CAD FlowErik BrunvandSchool of ComputingUniversity of UtahAugust 24, 2006Draft August 24, 20062Contents1Introduction1.129Cad Tool Flows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Cade
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MODERN OPERATING SYSTEMSThird EditionANDREW S. TANENBAUMChapter 8Multiple Processor SystemsTanenbaum, Modern Operating Systems 3 e, (c) 2008 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. 0-13-6006639Each CPU Has Its OwnOperating SystemFigure 8-7. Parti
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MODERN OPERATING SYSTEMSThird EditionANDREW S. TANENBAUMChapter 6DeadlocksTanenbaum, Modern Operating Systems 3 e, (c) 2008 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. 0-13-6006639Preemptable and NonpreemptableResourcesSequence of events required to
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MODERN OPERATING SYSTEMSThird EditionANDREW S. TANENBAUMChapter 10Case Study 1: LINUXTanenbaum, Modern Operating Systems 3 e, (c) 2008 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. 0-13-6006639History of UNIX and LinuxUNICSPDP-11 UNIXPortable UNIXBer
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MODERN OPERATING SYSTEMSThird EditionANDREW S. TANENBAUMChapter 9SecurityTanenbaum, Modern Operating Systems 3 e, (c) 2008 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. 0-13-6006639ThreatsFigure 9-1. Security goals and threats.Tanenbaum, Modern Operati
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MODERN OPERATING SYSTEMSThird EditionANDREW S. TANENBAUMChapter 3Memory ManagementTanenbaum, Modern Operating Systems 3 e, (c) 2008 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. 0-13-6006639No Memory AbstractionFigure 3-1. Three simple ways of organizin
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MODERN OPERATING SYSTEMSThird EditionANDREW S. TANENBAUMChapter 4File SystemsTanenbaum, Modern Operating Systems 3 e, (c) 2008 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. 0-13-6006639File Systems (1)Essential requirements for long-terminformation sto
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IntroductionThis is a book about UNIX programming. It starts with basic concepts and ends with coverage of advanced topics. It is a self-teaching guide, and yet it functions as a UNIX reference book. The examples provided are written in the C and C+ lang
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SISTEMAS OPERATIVOSUna visin aplicadaDigitalizacin realizada con propsito acadmicoCONSULTOR EDITORIALREA DE INFORMTICA Y COMPUTACINGerardo Quiroz VieyraIngeniero de Comunicaciones y ElectrnicaPor la ESIME del Instituto Politcnico NacionalProfesor