案例:海尔物&aeli

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Unformatted text preview: 案例:海尔物流与订单牵引模式 一、海尔的订单牵引模式 • 海尔的三个转移,引发海尔物流革命 –从直线职能制转移到市场链的管理:扁平化、 信息化 –从国内市场转移到国际市场 –由制造业向服务业转移 张瑞敏提出物流要“以时间消灭空间”,实 现 “与用户零距离”的战略目标 1 • 改变生产组织方式:由典型的MTS (Make to Stock)转向订单牵引方式 –订单是企业管理和业务活动的驱动源 –物流是满足客户需求并获得更多订单的根本 保证 二、海尔的物流瓶颈 工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰 未考虑中心仓库:集中仓储与配送较困难 生产节奏难协调:车间暂存库较大 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密 销售及服务:是整个集团运作较成功的部门, 但物流成本相对较高 • 库存控制尚未达到最佳状态,供方供货周期 长、检验时间长均造成库存量大 • 信息管理:各部门采用局部的计算机管理,尚 未统一采用ERP系统,信息共享程度差 • • • • • 2 • 物流专业功能管理不完善 • 外租库较多(20多万平方米),功能单一,其 他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具 备,各外租库分散于各处 • 平台不统一 • 供应商分散 • 价格体系不统一 • 不便集中管理:库位利用率不高,增加了仓储 及运输费用 • 物流管理的最基本的工作——容器的单元化、 标准化、通用化没有完全达到 三、海尔物流推进本部 • 把原来分属于每个事业部的财务、采购、 销售业务全部分离出来,整合成独立经营 的商流推进本部、物流推进本部、资金流 推进本部,实行全集团统一采购、统一营 销、统一结算。 • 物流推进本部的功能和作用 3 物流推进本部的组织结构 物流推进本部 信 息 中 心 战 略 采 购 中 心 成 本 推 进 中 心 供 应 商 资 源 管 理 中 心 JIT 定 单 执 行 中 心 资 源 管 理 中 心 海尔按单生产按单配送的物流组织流程 商务推进本部 海外推进本部 客户关系 管理 (CRM) 订单录入 产品部 分拨 JIT采购配送 运行MRP 采购信息 BBP平台 (采购预测系统) 生产订单 销售订单 工位库存 自动转为采购订单 生产 4小时配送 到工位 生产订单 部件采购 申请 成品分拨物流 成品完工倒冲 销售订单 供应商生产组织 立体库库存 工位库存 定单需求 BOM 生产订单 五定配送 定单 定点 定时 定量 定人 海尔物流中心 (立体仓库) 3天拉料报警 1天拉料报警 4 • JIT采购 • JIT送料 • JIT分拨 信息流 承运人 物流中心 JIT配送 制造商 承运人 供应商 产成品 JIT分拨 客户 5 ...
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This note was uploaded on 04/29/2009 for the course CBS 456765 taught by Professor Paul during the Three '09 term at Curtin.

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