供应链管理-2004成éƒ&

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Unformatted text preview: 供应链管理 马士华 教授 430074 湖北省武汉市珞喻路1037号华中科技大学管理学院 shihuama@public.wh.hb.cn 027-87556485(O) 027-62559712 先从案例说起…… 案例:上海国际物流成本调查 ——采购、运输、资金筹措及结算物流成本正在稀释 劳动力成本低廉所附加的采购总成本优势 数月前,上海外经贸委服务贸易处和毕博管理 咨询公司,通过对上海市20家跨国贸易公司的访谈 和对150家主要进出口企业的问卷调查发现,上海国 际物流服务制约了跨国公司在上海的投资和贸易进 出口。 这些制约主要表现在高物流成本、低物流服务 水平、物流供应商竞争力较弱。 1 中国虽有劳动力成本低的优势,但由于采购、运输、 资金筹措及结算成本比美国的高出40%,使上海物流成本 明显高于国外的水平,见图1。 调查中发现,上海物流费用居高不下的一个重 要原因是物流周期引起的货物资金积压费用。 物流周期长而导致时间成本太高,使得跨国公 司利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没 有得到充分发挥。 另外,国内分销网络分散也不利于产品销售。 物流服务费用高造成了价格过高,影响了进出口 贸易水平。 2 国外单位采购成本 单 位 成 本 不断下降的国内单 位采购成本 采购量 单 位 成 本 国外单位总采购成本(加物流) 受制约的国内单位总 采购成本(加物流) 单 位 成 本 国内单位物流成本 采购量 国外单位物流成本 采购量 图2:物流成本对总采购成本的影响 结论:对整个供应链管理的水平不高是影响供应链 整体竞争力的重要因素! 大多数中国企业还沒有完备的供应链体系 – 各层供应商实力单薄,配备不全 – 供应链运作质量与期望目标还相差很远 缺乏多元物流的协调和集成的系统和机制 – 海陆空物流基本上是分离的 – 全方位的物流管理服务(如:3PL)系统还难实现 供应链物流管理成为“瓶颈”环节 – 影响供应链竞争力的要素:物流、信息流、资金流、商 流。 – 物流的服务特点常常被忽视 • 必须从整个供应链管理入手提高管理水平…… 3 一、供应链管理的基本问题 1、什么是供应链(Supply Chain)? – 供应链是由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设 计,到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程,中 间或经过运输和仓储,把产品送到最终用户的各项业务 活动。 – 供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流 的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产 品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构。 – 供应链是产品/服务的形成与交付给最终用户过程之间的 原材料采购活动、转换过程、运输、存储、服务等活动 的集成。 供应链网络 原材料 供应商 零部件 供应商 产成品 制造商 分销商 顾客 4 2、供应链的结构模型 3-最初的 供应商 商 应 应 1 n 1 2 3 n 1 n 第一层的 供应商 1 第一层 用户 1 3-n层的 顾客/最终用户 顾 1 2 n 客 最 / 商 层 1 2 n 第二层 用户 终 客 - 2 2 3 n n 核心企业 1 n 1 2 n 3 n 供 的 供 的 初 3 n - 最 第二层的 供应商 户 层 的 客 户 核心企业供应链中的成员企业 3、供应链管理(Supply Chain Management) – 供应链管理就是把供应链最优化,以最少的成 本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的 所有过程,包括工作流程(work flow)、实 物流程(physical flow)、资金流程(funds flow)和信息流程(information flow),均有 效率地操作,把合适的产品、以合理的价格, 及时送到消费者手上。 5 4、供应链理的“三要素”说: OSU的Lambert教授及其研究小组提出: • 供应链的网链结构 • 供应链的业务流程 – 客户关系管理 (CRM) – 客户服务管理 – 需求管理 – 订单配送管理 – 制造流程管理 – 供应商关系管理(SRM) – 产品开发与商业化 – 回收物流管理 • 管理元素 – 运作的计划与控制 – 工作结构设计(指明企业如何完成工作任 务) – 组织结构 – 产品流的形成结构(基于供应链的采购、制 造、配送的整体流程结构) – 信息流及其平台结构 – 权利和领导结构 – 供应链的风险分担和利益共享 – 文化与态度 6 供应链流程 供应商 采购和 流入物流 制造过程 流出物流 市场营销 与销售 顾客 计划: 顾客服务水平、产品/流程设计、 供应链设计 供应链优化与权衡分析 供应链流计划流程 执行: 订单管理流程 制造流程 物料补充流程 供应链流程 供应链单元 递阶流程 供应商, 采购 & 流入物流 运作 流出物流 顾客服务、产 品、流程和供 应链设计 原材料选择, 供应 商选择; 供应商的 数量、选址和任务 ; 运输模式; 关系开 发. 自制/外购; 转换 过程; 工厂的数 量、选址、能力 与任务 流出物流过程, 外 包; 配送中心的数 量、选址与任务, 运输模式的选择 供应链优化与 权衡分析 工厂向供应商的 采购; 运输资源 计划 配送中心向工厂 的采购; 总体生 产与库存计划 顾客向配送中心 的采购; 库存与运 输资源计划 供应链流计划 物料需求计划 (MRP) 主生产计划 (MPS) 配送需求计划 (DRP) & 供应商管 理库存. 日常执行与进 度计划 采购订单 & 分解 进度计划, 排序, & 生产 ; 路径安排 顾客, 产品 & 市场营销 新产品/服务开发 ; 未来需求水平, 新市场; 顾客关 系开发 产品线预测, 关 键顾客计划; 顾 客服务 库存单元预测, 关 键顾客需求与库存 水平 顾客订单管理- 订单获得, 处理; 路径安 排 & 配送中心运作; 开清单 & 收款 7 二、供应链运作战略 • 涵义: 确定原材料(外购件)的获取和运输、制造 产品和提供服务,以及产品配送和售后服务的 方式与特点。 • 供应链战略包括传统上的供应战略、经营战 略、物流战略和设施决策等全部内容。 • 供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的 密切联系 • 供应链战略强调构建企业之间的战略联盟 • 从实现供应链战略的目标出发,提高对供应链 管理(SCM)的水平 1、供应链运作战略 Make-to-stock 环境 有效满足市场需求的供应链 推动 Push 功能性产品 产品特征 稳定, 可预测的 需求和寿命周期 需求不确定性程 度较低 边际利润较低 典型的产品… 产品库存 零售产品, 罐头食品, 啤酒, 饮料, 基于长期预测(longterm forecasts)的生产 与配送决策 儿童纸尿布 等等… 8 Make-to-order环境 响应市场需求的供应链 零部件库存 创新性产品 所对应的行业 很短的寿命周 高技术企业 装配 不可预测的需求 计算机 (Dell) 时装 变化多端 高边际利润 基于准确客户需求的决策 等等 … 准确地满足每一个客户的需求 和期望 效率型供应链 匹配 响应型供应链 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 不匹配 功能型产品 不匹配 匹配 创新型产品 9 响应型供应链 效率型供应链 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 功能型产品 创新型产品 物料转换的有效性与市场响应性的 SC 物料转换效率 流程 市场响应性 流程 主要目标 供应的可预测性 最低生产成本的有效需求 快速响应不可预测的需求,减少 过期库存产品的减价损失 制造过程的重点 维持高平均利用率 消除多余的缓冲能力 库存战略 追求高回报,使通过供应 链上的库最小 消除大量的零部件和产品缓冲 库存 提前期 在不增加成本的前提下缩 短提前期 采取主动措施减少提前期 选择供应商的方法 选择的重点是依据成本和质量 选择的重点是依据速度,柔性和 质量 产品设计战略 绩效最大、成本最小 使用模块化设计,尽量延迟产品 差异化 10 2、Push – Pull策略 推动战略 拉动战略 有 响 效 模 式 性 根据客户准 确需求装配 产品 应 式 性 SC SC 基于预测生 产和补充零 部件 模 push-pull边界 Dell - Pull-Push边界 推动 原 客户需求牵引 需求根据 装配线生产 预测 最 终 用 没有产品库存 材 户 零件库存 根据预测生产 料 生产 装配 制造 配送 DC DC 商店 11 汽车制造企业 根据预测确定需求预测 制 推动 造 原 材 成品 库存 成品 库存 料 最 终 成品 库存 用 户 生产 装配 制造商DC 配送商DC 经销商 三、供应链管理组织决策要素 • • • • 供应链结构设计 合作伙伴选择决策 供应链物流组织决策 供应链运作组织模式决策 12 1、供应链结构设计 ・ 网络结构问题就是确定产品从供货点到需求点流动的 结构,包括决定使用什么样的设施、设施的数量、设 施的位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使 用什么样的运输服务、如何进行服务 ・ 空间设计问题(决定各种设施(如工厂、仓库和零售 点)的平面地理位置;确定各种设施的数量、规模和 位置时则要在以地理特征表示的客户服务要求和成本 (生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成 本)之间寻求平衡) ・ 设计的时间问题(以满足客户服务目标而保持产品可 得率问题,通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通 过在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产 品可得率) • 供应链整体结构设计 13 • 多级库存管理 • 分销配送中心管理 成衣制造商 地区批发商 零售商 • 多仓储中心、多分销商配送问题 WH1 V1 WH2 V2 WH3 V3 V4 WH4 V5 WH5 V6 WH6 V7 V8 14 • 聚集效应对供应链安全库存的影响 – 运用库存聚集方法,在不降低服务水平的情 况下,减少必备的安全库存量。 – 可以证明:两个区域的需求是非正相关时, 将两个区域的库存量集中起来控制,可以降 低安全库存而不降低产品供给水平。 Risk Pooling • 考虑两种系统: 仓储中心1 市场1 仓储中心2 市场2 供应商 市场1 供应商 仓储中心 市场2 15 Risk Pooling • 对于相同的服务水平, 哪一种系统需要更多的 库存? 为什么? • 对于相同的总库存水平, 哪一种系统具有更好 的服务水平?为何? • 哪些因素影响这些答案? 2、合作伙伴选择决策 • 某些核心问题 – – – – – 供应链战略合作关系 供应链企业间合作的价值分析 供应链合作关系的形成及其制约因素 供应链合作伙伴的选择方法 供应商关系管理(SRM)与客户关系管理 (CRM) – 供应商早期参与策略 16 3、供应链物流组织决策 • 必须直接控制供应链上的物流过程,减 弱从需求到供应过程中出现的波动。 – 要考虑库存存放地点、运输的路径。一旦产 品需求发生变化,可以并发考虑所有供应链 约束。 当每一次需求变化发生时,就要同时 检查能力约束、 原料约束、需求约束。这就 保证了供应链计划在任何时候都有效就能实 时优化供应地点,或分销地,运输路线,避 免库存超储,减少物流的波动。 供应链上的集配商 信息流 承运人 承运人 集配商(3PL) JIT配送 制造商 承运人 第一层供应商 产成品 末端配送 第二层供应商 客户 17 4、供应链运作组织模式决策 • 物流职能在企业组织的发展与变化 – 传统企的组织结构 – 具有物流功能的组织结构 • 阶段1的组织结构:1950-1960 • 阶段2的组织结构:1960-1970 • 阶段3的组织结构:1980以后 • 整个组织的设计理念革命 – 从职能向过程转化 – 虚拟组织 – 组织透明 • 问题与挑战 例: 2003年美国企业物流组织的情况 18 四、供应链管理下的生产运作管理 1、合作性计划、预测与补货(CPFR) 1)CPFR(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)的提出 供应链计划系统在实施时的主要问题: – 大多数公司制定各自独立的需求计划,没有考虑供求之间的匹 配性 – 预测的准确性普遍较低,而且难以预测 – 大多数计划基于高层次产品目录、市场、地区,难以达到计划 的准确性 – 制造商把库存压力放在配送商,而不是放在客户需求的拉动 上,从而导致较高的库存而又满足不了客户的需求 CPFR就是针对上述问题提出来的新概念,并在 实践中证明是很有效的方法: –80%的合作伙伴业务增加 –销售额增加 –库存降低10% –客户满意度增加 –计划的准确性提高 2)、CPFR的概念与流程 CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程, 制定共同的销售和运作计划,并通过电子化 的交流与沟通合作修改销售计划和补给计 划,从而提高计划的前瞻性和准确性,有效 地减少事后性修补带来的高成本。 19 CPFR流程 制造商、配送商、分销商共同达成前端合作协议 创建合作业务计划 建立销售预测 识别并确定销售预测的例外事件 N 合作解决 预测的例外是否在范围内 Y 建立定单预测 识别并确定订单预测的例外事件 合作解决 N 预测的例外是否在范围内 Y 订单执行与反馈 订单生成 3)、CPFR的实施方法 a) 组织方法 – – – – b) 数据组织 – – c) 严密性 一致性 可行性 协调性 供应商和零售商之间供需数据比较与匹配 时间跨度吻合 业务规则 – – – – 通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件 遵守大数原则 简单化原则 计划稳定期 4)软硬件标准 – – – – – 文件传输协议 数据格式 信息安全 系统结构 系统集成 20 案例:汉高应用CPFR的成效 • 汉高集团(Henkel)——西班牙大型清洁产品供应商 • 20世纪90年代后期,公司深受订货预测和供应链管理实施 乏力所困,存货水平高得无法接受,产品输出缓慢,运输 效率低下 • 主要原因是公司没有连贯的系统,无法整合连续补充的预 测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。 • 1999年,汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一 起,实施了CPFR • Eroski以Consum品牌经营着47个大卖场,800个超级市场 和2000多个特许经营超市 • 两家公司当时已有很多业务往来。但是,汉高的销售预测 中有50%的误差,缺货现象十分严重。在Eroski庞大的500 家商店提供服务的中转仓库出货经常出错 • 两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小 组来开展工作。 • 开始时,每周交换一次订货信息,每15天交换一次销售 预测,每4个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用 因特网的工作平台 • 随着CPFR合作实验的进行,在1999-2000间,平均错误 从50%下降到5%。同时,控制在20%的合理误差率范围 内的预测比率从20%上升到75%。 • 其它:98%的客户满意度,5天的供货期,2%的缺货 率,大于85%的预测可靠性,98%的卡车满载率。 • 汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模型。其次是 改变旧有的习惯,鼓励数据的自由流动。 21 2、供应链系统与分布式生产计划 制造商 供应商 零售商 • 假设 – 供应链上的生产厂位于不同的地理位置 – 供应链管理下的生产计划以准时生产和准时交货为目标 – 要虑运输问题 – 不同地区工厂的生产成本可能不同 • 优化目标 – 考虑为极小化三部分费用之和:订单的提前/拖期惩 罚,订单的生产成本,订单的运输费用 ui(ci ) fi(ci ) 拖后区 提前区 1 提前区 0 满意区 ei αi 拖后区 li Ci 0 βi 满意区 ei li Ci 22 3、供应链下多工厂生产计划模型 有一供应链系统如图所示。该供应链上有两个生产厂,可由 三家供应商提供零部件,产品可由三个仓储中心向两个市场 部分拨。 各个部分的生产能力: 供应商:S1- 2000 单位, S2- 3000 单位, S3- 4000 单位 工厂: P1- 5000单位, P2- 6000单位 仓储中心:W1- 4000单位, W2- 7000单位, W3- 2000单位 市场需求量:C1- 4000单位,C2- 3000单位 设置工厂的固定成本:P1- ¥500,000, P2- ¥750,000 设置仓储中心的固定成本:W1- ¥80,000, W2- 60,000, W345,000 单位产品的运输成本如图中的数字所示。 供应链下生产计划与物流组织优化之算例 供应商 工厂 3 4 6 3 4 P1 客户 W1 3 S1 C1 1 6 4 W2 S2 5 2 P2 8 S3 仓储中心 5 8 2 C2 10 4 W3 3 23 解决方案: S1 仓储中心 工厂 供应商 W1 3x1000 4x1000 P1 4x1000 4x4000 C1 W2 S2 2x3000 P2 S3 客户 5x2000 8x3000 2x6000 C2 W3 五、供应链库存管理策略 1、VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略, 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获 性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理 库存,并且经常性监督和修正该目标框架以形成 一种连续改进的环境 。 24 传统库存控制的特点与局限性 – 特点 • • • • 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 – 局限性 • 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 • 对用户服务的理解与定义不恰当 • 低效率的信息传递系统 • 库存控制策略简单化 • 缺乏合作与协调性 • 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 • 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性 VMI管理系统的原则 (1)合作精神(合作性原则)。在实施该策略中,相互信 任与信息透明是很重要的,供应商和用户(零售商)都 要有较好的合作精神,才能够相互保持较好的合作。 (2)使双方成本最小(互惠原则)。VMI不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题,而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。 (3)框架协议(目标一致性原则)。双方都明白各自的责 任,观念上达成一致的目标。如库存放在哪里,什么时 候支付,是否要管理费,要化费多少等问题都要回答, 并且体现在框架协议中。 (4)连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 25 实施VMI的好处 • 在20世纪80年代以后,全球性市场竞争日趋激烈,企业 为了提高竞争力,不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。VMI便是其中一种。 • 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言,VMI可 以大大缩短供需双方的交易时间。 • 供应链管理强调企业的核心竞争力,强调企业间建立长 期合作伙伴关系,同时减少供应商的数量,用户选择VMI 是适应供应链管理的一种必然趋势。 • 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务 迅猛发展时,也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理 跟上,但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术 和信息系统的局限而滞后。 • 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存 相比,供应商在对自己的产品管理方面更有经验,更专 业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产 品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软、专业 知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务,供应链中 企业的服务水平会因为VMI而提高,同时降低库存管理 成本。 • 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经 营活动,使其更好地满足用户需求,从而提高整个供应 链的柔性。 • 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期,大多数企 业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的 存货投资。 26 案例:飞亚的新送货方式 一. 从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式: (1)经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提,运费由经销商承担。 (2)飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址,运费由飞亚 承担。 二. 经销商按照飞亚的要求更新库存情况,并每周一次把飞亚产品的库 存报表传送至飞亚后援部。 三. 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处,将顺延至下一个 发货日补充发货。 四. 本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高,最低库存 量。 库存管理 / 库存报告 与 新送货方式 运输 市场 / 用户 经销商每日库存报告EDI files 运输安排 DD DD DD DD D D 飞亚运输中心 DD VMI 预定单系统 电子商 务计算 机系统 经销商仓库 建议订单 / 预订单 订单确认 27 六、供应合同(Supply Contracts)战略 固定生产成本 =$100,000 可变生产成本=$35 批发价格=$80 零售价格=$125 残值=$20 制造商 制造商 DC 零售商 DC 商店 案例分析:需求预测情况 需求预测 30% 概率 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8000 10000 12000 14000 16000 18000 28 分销商期望利润 期望利润 500000 400000 300000 200000 100000 0 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 订货量 供应链合同 • • • • 分销商最优订货量= 12,000 单位 分销商期望利润= $470,000 制造商利润= $440,000 供应链的利润= $910,000 –还有其它方法使分销商和制造商都增加利润吗? 29 零售商利润 (回购价格=$55) $513,800 600,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0 70 0 60 0 0 0 订货量 制造商利润 (回购价格=$55) 600,000 500,000 $471,900 400,000 300,000 200,000 100,000 0 60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0 制造商利润 零售商 利润 500,000 生产批量 30 零售商利润 (批发价格= $70, RS= 15%) [RS-----Revenue Sharing:收益共享] 600,000 $504,325 零售商利润 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0 0 订货批量 制造商利润 (批发价格= $70, RS= 15%) [RS-----Revenue Sharing:收益共享] 700,000 500,000 $481,375 400,000 300,000 200,000 100,000 0 60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0 制造商利润 600,000 生产批量 31 供应链合同 战略 分级优化 回购 收益共享 零售商 470,700 513,800 504,325 制造商 总计 (供应链 ) 440,000 910,700 471,900 985,700 481,375 985,700 供应链合同: 关键结论 • 有效的供应链合同可使供应链合作伙伴 用全局优化策略取代分级策略 • 回购策略和收益共享策略通过风险分担 达到它们的目标 • 其它模型 32 案例: Blockbuster • Blockbuster 购买价格:$65 /盒 – 出租价格 $3/盒 – 出租22盒才能达到盈亏平衡点 • 1998 ,录影带租赁商Blockbuster的策略 – 录影带出版商价格:$8 /盒 – Blockbuster支付收益的30-45% 收益给录影带出版 商 – 出租量上升了75% – 占整个市场份额的25% 到31% 七、供应链管理研究的主要内容 1、集成化供应链管理问题 1)独立的供应链管理 2)半集成化的供应链管理 原材料 供应商 中间产品的 制造商 产成品的 制造商 分销商 顾客 33 3)集成化的供应链管理 原材料 中间产品的 产成品的 供应商 制造商 制造商 分销商 顾客 2、供应链主从对策问题——Stackelberg问题 主方策略 主方 从方1 从方策略 主方策略 从方n 从方策略 1)、供应链中的局中人各自相对独立,决策分散化,各 自都有自己的可控决策变量。 2)、供应链中各节点之间是供应和需求关系,一方的决 策对交易的另一方决策会产生影响。 3)、供应链一般由一个核心企业组成,核心企业在其供 应链中具有主导地位。 34 4)、由各决策者共同做出的决策应当是各决策者均可接受 的满意决策。 5)、特定的协调激励机制是实现供应链Stackelberg对策分 散协调机制的前提。 3、供应链委托代理问题(Principle Agent) – 供应链企业间信任与合作问题 – 供应链风险控制——尤其是“败德风险” – 供应链合作伙伴选择 – 供应链企业激励机制设计 4、供应链供应合同问题(Supply Contracts) 供应合同问题的实质是对于不同需求模式,确 定相应的订货优化策略,设计优化合同策略, 克服供应和需求之间的不确定性,使双方的利 润最大化。 • • • • • 供应合同最小购买量承诺 合同购买退货策略 合同分配规划问题 合同提前期间隔问题 供应合同的期货问题 35 5、供应链中的协调问题 • 供应链协调问题 – 买方-卖方协调 – 生产-分销协调 – 库存-分销协调 • 供应链渠道协调在供应链采购、生产和分销系统 的成功运行起到越来越大的作用,也是实现供应 链管理目标的重要手段。 – – – – 数量折扣 转移价格 特许费 返点 6、供应链中的绩效评价问题 • 供应链管理的绩效评价问题实质上对供应链整 体运行情况、供应链成员及供应链企业间的合 作关系的度量。一般涉及供应链上各企业内部 绩效度量、供应链上企业外部合作系效度量、 及供应链整体绩效度量三个方面。 • 不同供应链模型结构对绩效评价有重要影响, 如利润、成本、时间、客户服务、柔性、可靠 性等指标。 • 供应链绩效评价指标选择研究 36 7、供应链中的转移价格优化问题 • 转移价格(transfer pricing)是指有经济连属关系的公司各方 为了均摊利润或转移利润,对产品销售、提供劳务或转让 无形资产等交易所制定的价格。 • 转移价格是跨国供应链管理中最为普遍的问题之一。 – 满足税收和其它法律要求 – 通过世界范围的应纳税收极小化而实现利润极大化 – 国际间资金转移 – 汇率风险极小化 – 避免外汇管制和限额 – 增加合资公司的利润分配 • 我国不同地区的优惠政策也有转移价格策略问题 • 基于转移价格的供应链优化 8、供应链结构设计与优化问题 • 供应链网链结构设计 – 物理结构设计 – 组织结构设计 • 选址问题(Facility location problems) • 路径优化问题(routing problems) • 选址-路径安排问题(location-routing problems) 37 9、供应链中的产品设计与管理问题 10、供应链中的国际运作管理问题 11、电子供应链问题 12、供应链中的信息的作用和价值 38 ...
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