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Unformatted text preview: LECTURAS DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA Jose Sande v.1 Septiembre 2012 Índice Empresa Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio ………………………….…………………………………………..4 Mercadona: el cliente es el jefe……………………………………………………………………………………………...6 La trágica historia de Victoria´s Secret……………………………………..……………………………………………8 La localización comercial de Inditex ……………………………………………………………………………………10 TUENTI: crecer o morir…………………………..…………………………………………………………………………..12 La internacionalización de REPSOL………………………………………….………………………………………….14 El clúster textil de Galicia……………..………………………………………….………………………………………….16 Convocatoria de la Junta General Accionistas de REPSOL……………………………………………………..18 La responsabilidad del administrador………………………………………….……………………………………...20 Mondragón o el valor de la cooperación………………………………………….…………………………………...22 Los emprendedores sociales………………………………………….………………………………………..…….…….24 Los tributos del samurái………………………………………….………………………………………………………….26 Caramelo, del impermeable a referente internacional de la moda…………………………………………28 El polémico ERE de Telefónica………………………………………….……………………………………………...….30 El doloroso ERE de Caramelo………………………………………….………………………………………….….…….32 El modelo de Responsabilidad Corporativa de REPSOL………………………………………………………...34 Repsol: la verdadera historia de la expropiación de YPF por Xavier Sala i Martin…………………..36 Administración Misión, visión y valores de Coca-­‐Cola………………………………………….……………………………………….38 Apple y el entorno general…………...………………………………………….………………………………………….40 El entorno específico de Apple………………………………………….………………………………………………...42 La estrategia de Huawei………………………………………….………………………………………………….………44 Toyota: “Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas”……………………………………………….……46 La cadena de valor y RSE en Apple………………………………………….……………………………………….….48 Plan estratégico y organigrama de REPSOL ………………………………………………………………………...50 La filosofía de Google………………………………………………………………………………………………………….52 El modelo de negocio de Inditex………………………………………….………………………………………..……..54 La curva sonriente de Apple………………………………………….…………………………………………………….56 La diversificación de Virgin………………………………………….…………………………….……………………….58 La estructura en red de la UOC………………………………………….………………………………….………….….60 El equipo directivo de Google………………………………………….………………………………………………..…62 La estructura organizativa de Telefónica………………………………….………………………………………….64 CEO´s de un dólar: ¿generosidad o ardid?...........................................................................................................66 La dirección por objetivos………………………………………….……………………………………………………….68 La pirámide de Maslow y las redes sociales…………………………………………………………………………70 Las 100 mejores frases para ser feliz en el trabajo……………………………………………………………….72 Modelos de negocio innovadores………………………………………………………………………………………..74 Un CEO reparte su bonus de 3 millones entre los juniors……………………………………………………..76 El liderazgo de Carina Szpilka………………………………………………………………………………………….….78 Inteligencia emocional, optimismo y diferir la ganancia…………………………………………………….…80 Cómo negociar eficientemente…………………………………………………………………………………….……...82 Mihalyi Csikszentmihalyi y el Flow………………………………………….…………………………………….……84 2 Marketing El modelo Angry Birds………………………………………….…………………………………………………………….86 La estrategia de diversificación………………………………………….……………………………………………….88 El manifiesto Cluetrain………………………………………….……………………………………………………..…….90 Las nuevas estrategias de comunicación, por Carina Szpilka………………………..………………………96 Facebook y la segmentación de mercados……………………………………………………………………….…..98 La miopía del marketing (Theodore Levitt)……………………………………………………………………....100 Las marcas más amadas, Carina Szpilka…………………………………………………………………………….102 El misterio del violinista en el metro………………………………………….…………………………………..….104 Seis estrategias para crear una marca………………………………………………………………………………..106 Seis Lecciones aprendidas con el lanzamiento de la tienda online Zara.com………………………..108 El Corte Inglés baja un 20% el precio de 5.000 productos de alimentación………………………….110 El mejor anuncio de la historia………………………………………….………………………………………...…….112 Perfiles de marca: publicidad en las redes sociales……………………………………………………………..114 Mercadona y el auge de la marca blanca………………………………………….…………………………………116 Producción Modelos de negocio escalables………………………………………….………………………………………...…….118 Aerolíneas low cost………………………………………….……………………………………………………………….120 Los pilares del imperio aéreo de Ryanair…………………………………………………………………………...122 Wal-­‐ Mart y los costes bajos………………………………………….……………………………………………….….124 Redes sociales y productividad………………………………………….……………………………………………...129 La estructura de costes del iPhone………………………………………….…………………………………………131 La cadena de suministros del portátil Dell…………………………………………………………………………133 Mercadona y la gestión de stocks………………………………………….…………………………………………..137 Finanzas El fondo de maniobra negativo………………………………………….………………………………………………139 Balance y Cuenta de resultados de Inditex…………………………………………………………………………140 El Derby financiero: FC Barcelona vs. Real Madrid…………………………………………………..…………142 Toda la verdad de la deuda del Real Madrid y FC Barcelona………………………………………………..145 Lecturas distintas para los resultados de PRISA…………………………………………………………………148 Los beneficios económicos de la educación………………………………………………………………………..150 3 Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña, lugar en el que inició su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compañía. Su creador, Amancio Ortega, figuraba como la tercera fortuna del mundo con 38.000 millones de euros en agosto de 2012. El flechazo de este célebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los años cuarenta, cuando con apenas 12 años la vida le dio una bofetada: “Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con un mostrador alto, tan alto, que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: Señora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía apenas doce años”. Aquel encontronazo con la cruda realidad -­‐“el hambre agudiza el ingenio”, decía el Lazarillo de Tormes-­‐ le puso en la senda de lo que vendría después: “Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más. Lo vi muy claro: a partir de ese día me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandoné los estudios, dejé los libros y me coloqué de dependiente en una camisería” (Este comercio sigue en La Coruña, en la esquina de la calle Juan Flórez). La camisería se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: “Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que hacía recados o atendía en el mostrador cuando había mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomendó al dueño, porque le llamaba la atención que, desde que había puesto un pié en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gustó lo que hacía y tenía mucho empeño por aprender”. Luego, con 17 años, pasó a La Maja, una tienda de confección de más categoría en la que también trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: “Los dueños de La Maja prestaban mucha atención a las sugerencias del pequeño de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confección de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor añadido de sus iniciativas dejó su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricación del producto. En diez años de experiencia había hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y había acumulado una interesante cartera de clientes propios”. En 1963 es el año en que Ortega da un golpe de timón a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: “Desde que empecé a trabajar tenía una idea que me obsesionaba: ¿Por qué no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado?. Tampoco sabría definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos años, pero decidí seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuñada, que sabía de costura, y mi primera mujer, Rosalía, hacían las famosas batas boatiné, que entonces estaban tan de moda”. Diez años después la empresa contaba con 500 trabajadores y había absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribución al tiempo que había contratado un equipo de diseñadores: Zara había despegado… Amancio Ortega “empresario” ¿Qué cualidades tiene ese empresario que desde orígenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo? -­‐ Hacer equipo: “Mi éxito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer él solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho realidad esta joya desde el principio hasta hoy”. ¿Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: “La primera, de la que se derivan las demás, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. ¿Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeño por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compañía, que comprenda bien 4 nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecución muy rápida en cualquier puesto”. -­‐ No bajar la guardia: “La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compañía nunca nos hemos confiado, ni en aquellos años en los que dábamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afán de superación y una constante capacidad de crítica. Siempre pensé que para triunfar teníamos que poner la organización boca abajo cada día”. -­‐ Capacidad de trabajo y exigencia: “Lo mío desde que empecé, ha sido una dedicación plena al trabajo, junto a la máxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean”. -­‐ Pasión por el crecimiento: “Desde que no era nadie ni tenía apenas nada, soñaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compañía se muere (...). A mis 72 años siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer”. -­‐ Capacidad de aprender: Lo señala Pablo Isla: “Quizás no tenga una formación académica, pero tiene una formación superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Está permanentemente alerta, va más allá de la intuición y del sentido común. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido”. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar. -­‐ Cercanía a las personas: “Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligación. Debéis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no sólo en el trabajo”, dice Ortega. El máximo responsable de la compañía así lo corrobora: “Su cercanía a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que él ha hecho. Es extraordinario comprobar cómo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona”. Según el propio protagonista: “Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No sé como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso”. Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son: 1. Es preciso utilizar la lógica para decidir. 2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar. 3. Dirigir no es un título. Se trata de enseñar, pero yendo por delante, ayudando. 4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solución. 5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: “Esto lo he hecho yo”. 6. Conviene fijarse en lo pequeño. Hay que vivir con los ojos y los oídos bien abiertos. 7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto. 8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han caído. 9. Hay que tomar decisiones ágiles para que no sufra el corazón del negocio. No se puede fallar. Fuentes: eexcellence.es Preguntas: 1-­‐ Enumera las distintas cualidades de Amancio Ortega como empresario. ¿Cuáles destacarías? 2-­‐ Identifica en el texto frases y situaciones relacionadas con la empatía. 3-­‐ ¿Por qué decidió Ortega convertirse en empresario? 4-­‐ Comenta tres de los principios de management de Amancio Ortega. 5-­‐ ¿Qué importancia tiene conocer un sector antes de establecerse por cuenta propia? 6-­‐ Valora la contribución social de Amancio Ortega 5 Mercadona: el cliente es el jefe Mercadona es una compañía española de distribución con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de la fusión de las palabras en valenciano "mercat" (Mercado) y "dona" (Mujer). Sus supermercados responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentación, droguería, perfumería y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mínimo de rotación. Es una compañía de distribución, integrada dentro del segmento de supermercados, de capital 100% español. Su presidente ejecutivo es Juan Roig. Está presente en 46 provincias de 15 Comunidades Autónomas con 1.357 supermercados (10/1/2012) que, con una media de entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 13,5% y contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que están ubicadas. Actualmente más de 70.000 personas, todas ellas con contratos fijos, desarrollan su vida profesional en la compañía con un mismo objetivo: satisfacer las necesidades en alimentación, limpieza del hogar, higiene y comida para animales domésticos, de los más de 4,6 millones de hogares que realizan diariamente su compra en Mercadona. Mercadona S. A. nace en 1977, dentro del grupo Cárnicas Roig, propiedad de Francisco Roig Ballester y su esposa Trinidad Alfonso Mocholi, con el objetivo de ampliar la comercialización de carnes y expandirse al negocio de ultramarinos. En 1981 Juan Roig, uno de los hijos del anterior, compra a sus padres la empresa, que en ese momento cuenta con 8 tiendas de ultramarinos en Valencia, con el apoyo de su esposa y de sus hermanos Francisco, Amparo y Trinidad. Siendo nombrado su presidente ejecutivo, cargo en el que permanece hasta hoy, transforma los primitivos ultramarinos en una pequeña cadena de supermercados que pronto se extenderían dentro de la Comunidad Valenciana. Aprovechando los parámetros de crecimiento del sector de la distribución durante los años ochenta: modernización del sector e incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, Mercadona comienza una expansión que se va a ver limitada por la introducción en el sector del capital francés (Carrefour y Alcampo), lo que va a producir una concentración importante del sector de distribución alimentaria y, debido a su potencia, una presión sobre los proveedores para abaratar el producto que difícilmente podía llevar a cabo Mercadona en ese momento. La estrategia de expansión se realiza en un primer momento mediante la adquisición de otras empresas de su sector que comienzan a acusar la presión del capital francés y así se hace en 1988 con la adquisición de los 22 supermercados de Superette, en 1989 con la adquisición de las empresas Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales, en 1991 con la adquisición de Dinos y Super Aguilar y en 1998 con la adquisición de las cadenas catalanas de Almacens Paquer, Superama y Supermercats Vilaró. También se firman alianzas como la alcanzada en 1997 con Almacenes Gómez Serrano para introducirse en el mercado andaluz. La concentración mencionada coloca también a Mercadona en una situación difícil en aquélla época pero, a pesar de jugosas ofertas de compra de la empresa, Juan Roig decide mantenerla y explorar modelos de gestión que le permitan su crecimiento. En 1990 Juan Roig junto a su esposa Hortensia, se hacen con la mayoría del accionariado de la empresa. Como primera reacción a esa concentración Mercadona realiza una política de reducción de precios con los proveedores e invierte fuertemente en publicidad y en la realización de ofertas gancho, en las que se publicitan productos con un precio extremadamente atractivo compensándose con otros productos el margen perdido, pero pronto se ve que los resultados no son los esperados y se decide 6 replantear la situación mediante una estrategia nueva basada en un modelo de Gestión de Calidad Total, que vio la luz en 1993. El jefe Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de Calidad Total. Esta decisión ha llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital. Mercadona está pensando constantemente en las necesidades de los “Jefes”. Su regla de oro es: cualquier producto tiene primero que garantizar la seguridad alimentaria; después, la calidad; luego, ofrecer servicio; en cuarto lugar, ser competitivo en precio; y en quinto, generar beneficio. Durante 2011, dentro de las estrategias desarrolladas por los Departamentos de Prescripción de la compañía para captar y satisfacer las necesidades de sus “Jefes”, Mercadona se ha puesto el delantal para consumir, cocinar, limpiar, asearse y cuidar sus mascotas con ellos. Por medio de esta estrategia, la compañía ha conocido el uso concreto que hacen los clientes de los productos, lo que le ha permitido innovar con ellos, mejorarlos y lanzar nuevas referencias. Para ello se han diseñado nuevas instalaciones, en el interior de algunos de sus supermercados, destinadas exclusivamente a este fin. Observar y escuchar a los clientes es la mejor forma de aprender y mejorar. El principio de “es mejor ver una vez que escuchar cien veces” define a la perfección la relación que Mercadona quiere mantener con “El Jefe”: una relación estrecha, basada en la cercanía, en la confianza y, sobre todo, en pisar mucho el terreno, la sala de venta y el hogar. Por ello, en 2011 se ha seguido trabajando en la figura del Monitor, que ha sido clave para reforzar el diálogo que, a partir de una actitud de escucha y empatía, Mercadona establece con sus clientes. En 2011 más de 180 monitores se han responsabilizado de mantener un contacto más directo con los “Jefes”, de observar sus inquietudes y preferencias y de transmitírselas a la compañía. Gracias a esta labor, Mercadona ha podido seguir adaptándose con agilidad a las necesidades que los clientes le han planteado y ofrecerles respuestas adecuadas. Así, por ejemplo, a lo largo del año se ha mejorado la oferta de productos perecederos, dotándola de un mayor surtido, con la ampliación de la dimensión del mostrador de carne, con una mayor frescura en el pescado y con un servicio más personalizado en la sección de frutas y verduras. También se han cambiado algunos envases por otros que, como solicitaban los clientes, muestran con mayor nitidez el producto que contienen; o se han aceptado, durante la campaña de Navidad, encargos por adelantado, dando respuesta con ello a las sugerencias realizadas por “El Jefe”. Fuentes: mercadona.es y wikipedia.org Preguntas: 1-­‐...
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  • España, Ropa, Supermercado, La Coruña, El Corte Inglés

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