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Unformatted text preview: CADENAS DE SUMINISTRO 1 "En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros" Michael E. Porter Ph.D., Harvard University 2 La cadena de suministro es la protagonista Una magnífica cadena de suministro puede crear un negocio, una inadecuada puede acabar con él. 3 CADENA DE SUMINISTROS Es una serie de organizaciones que interactúan entre sí con la finalidad de llevar los productos (bienes o servicios) hasta el consumidor final. 4 COMO ESTA FORMADA UNA CADENA DE SUMINISTROS Todas aquellas partes que se involucran de manera directa o indirecta en la satisfacción de los clientes Fabricantes, proveedores, transportistas, almacenistas, vendedores al menudeo y clientes. Una cadena de suministros es dinámica, e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. 5 ETAPAS DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO (RED DE SUMINISTRO) CLIENTES DETALLISTAS MAYORISTAS / DISTRIBUIDORES FABRICANTES PROVEEDORES (materias primas o componentes) 6 OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTROS Maximizar el valor total generado . El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministros (superávit de la cadena de suministros) que son los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministros, más exitosa será ésta. 7 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Supply Chain Management (SCM) Esta administración consiste, básicamente, en mejorar y desarrollar las relaciones entre los miembros de una cadena de suministro con el fin de integrar todos los flujos de materiales e información y, de este modo, lograra ventajas sostenibles dentro del mercado. 8 INTRODUCCIÓN Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. 9 En Resumen La administración de la cadena de suministro (SCM) global se ha convertido en el componente más importante para evaluar a su compañía, especialmente entre los inversores y posibles socios. El éxito depende de su capacidad de forjar nuevas relaciones entre clientes y proveedores.•La tecnología SCM ahora es más asequible y más accesible, proporcionando a las medianas empresas muchas más opciones. Además de la velocidad, la cadena de suministro también debe administrar eficazmente el tiempo y el costo relacionado con las tareas de importación y exportación, además de los requisitos burocráticos. 10 10 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de suministro (productos, información y fondos) y el éxito de ésta. WAL-MART (2004 INGRESOS POR 9MMDD X LA VENTA DE 250MMDD) (1980 VENTAS ANUALES DE 1MMDD) DELL COMPUTER (2004 INGRESOS 2.6 MMDD X LA VENTA DE 41MMDD SEVEN-ELEVEN 11 PUNTO CLAVE LAS DECISIONES SOBRE EL DISEÑO, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DESEMPEÑAN UN PAPEL IMPORTANTE EN EL ÉXITO O FRACASO DE UNA COMPAÑÍA. 12 PENALIDADES / FRACASOS La empresa fabricante de dulces y chocolates, Hershey Foods, que posee la poco agradable distinción de haber creado uno de los 11 desastres de dirección más destacados en la edicin de enero de 2006 de SupplyChain Digest. En el caso de Hershey, la crisis sobrevino en 1998, cuando el sistema de información de su cadena de suministro, valorada en 78,3 millones de euros, falló, provocando que los productos languidecieran en los muelles de carga porque faltaban datos de envío y de empaquetado. Este problema técnico costó a Hershey 118,3 millones de euros en pérdidas por los pedidos perdidos, un descenso en los beneficios durante los dos siguientes trimestres y una caída en la bolsa del 60%. Según SupplyChain Digest, los ejecutivos de Hershey pasaron los dos años siguientes intentando convencer a los analistas bursátiles de que ya no existía ningún problema en la cadena de suministro. 13 Velocidad de la Globalización La administración de la cadena de suministro lleva tiempo siendo la protagonista debido a la globalización. El aumento de la contratación de recursos externos y los proveedores globales (a causa de la reducción de los costos de distribución y de producción) significa que un conocimiento en profundidad de la cadena de suministro es primordial. La fórmula ganadora debe estar formada por logística impecable, administración sofisticada de eventos, velocidad de los procesos y del movimiento de materiales y precisión de la información. 14 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Se clasifican en tres categorías o fases: Estrategia o diseño de la cadena Planeación de la cadena Operación de la cadena 15 Fomento de nuevas relaciones Esta necesidad de velocidad ha creado un imperativo para crear relaciones más estrechas entre los negocios y sus proveedores. Un creciente número de proveedores ahora se enlazan directamente a los datos de ventas e inventario de clientes, permitiéndoles enviar su producto incluso antes de que sus clientes sepan que lo necesitan. El éxito de la cadena de suministro significa un ajuste de todas las relaciones implicadas en ella para que todas las partes trabajen conjuntamente y ayuden al consumidor y, como resultado, aumenten la rentabilidad de todos los implicados. 16 La relación de Toyota con sus proveedores Además de jugar limpio con sus proveedores, Toyota descansa en otros tres principios: Establecer asociaciones de largo plazo; retener en casa (in house). El conocimiento crítico tanto del desarrollo de nuevos productos como de su diseño (NPD). Responsabilizarse del crecimiento de los proveedores. 17 Mercado creciente para soluciones SCM A la vez que la cadena de suministro se ha convertido en sofisticada y polifacética, también lo ha hecho el mercado de las soluciones tecnológicas. Los sistemas SCM han seguido una ruta de evolución de otras soluciones de Tecnologías de la Información (TI). Los sistemas empezaron como sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) caros y complejos, seguidos por sistemas más básicos adaptados para cumplir las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. Hoy en día, en cuanto a la demanda, los servicios basados en web están empezando a copar el mercado. 18 "Prepárese para escollos globales como estos" Estándares numéricos distintos (como el sistema métrico frente a las unidades numéricas estadounidenses tradicionales de peso y medida) o las diferentes formas de expresar la fecha en distintos países. Un proveedor ofrece un producto más barato, pero su agilidad en la entrega no siempre está netamente definida. Factores como los impuestos de importación y exportación y los procesos prolongados de las aduanas (que varían según el país) pueden afectar a las ventajas ofrecidas. 19 ¿Por dónde empezar? La amplia gama de sistemas más asequibles y con una gran variedad de funciones y tecnologías de integración basadas en web, equilibran el campo de acción de las cadenas de suministro integradas con interesantes capacidades de análisis. No hay ningún motivo para que las medianas empresas no tengan sus propios “arquitectos principales de la cadena de suministro” colaborando codo con codo con los directores ejecutivos, directores financieros e inversores. Las compañías que reconocen esta tendencia y animan a los responsables de la toma de decisiones de la cadena de suministro a innovar, comunicarse y administrar la evolución del envío y recepción a un centro de innovación logística global están completamente preparadas para el éxito. 20 La Gestión de la Cadena de Suministro Trata de formar alianzas y relaciones estables entre los miembros, desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo, para lograr una cadena de suministro sincronizada no basta con acometer acciones aisladas en este sentido. 21 Es preciso ir más allá y desarrollar una estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los miembros y contemple los aspectos siguientes: Desarrollo de competencias propias Gestión estratégica del costo Intercambio de información rápido y fiable Gestión efectiva del flujo físico de materiales Valoración de resultados 22 Desarrollo de competencias propias Se basan en el saber hacer de la empresa, contratando a expertos aquellos procesos en los que la empresa no es especialista. Las competencias propias se han de desarrollar contemplando la mejora continua de los procesos y la gestión total de la calidad. 23 Gestión estratégica del costo Definiendo estrategias que permitan reducir el costo total de la cadena (por ejemplo, aprovechando sinergias) en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena. 24 Intercambio de información rápido y fiable Gracias a una clara implantación de sistemas y tecnologías de información. Esta información ha de permitir el conocimiento total de las necesidades del cliente. 25 Gestión efectiva del flujo físico de materiales Contemplando temas relativos al coste de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de suministro. 26 Valoración de resultados Definiendo indicadores claves y mecanismos de valoración comunes y adecuados que permitan controlar adecuadamente los factores críticos de éxito. 27 Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empresas formarán parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es ésta. Los proyectos de gestión de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos. 28 A continuación analizamos con más detalle cada uno de estos aspectos: Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a través de la gestión de cadena de suministro han realizado esfuerzos importantes para conocer la situación de todos los eslabones de la cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados. 29 Confianza y colaboración. Estos proyectos exigen que se comparta mucha información relevante de las empresas participantes (por ejemplo, sus objetivos estratégicos) y, por otro lado, precisan de una colaboración intensa por parte de todos los implicados. Incertidumbre. El éxito de este tipo de proyectos es incierto y frecuentemente se consume más tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos iniciales para, finalmente, no cubrir completamente las expectativas generadas. 30 Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empresa debe valorar de forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y clientes, la posibilidad de realizar una gestión integrada de la cadena de suministro ya que las ventajas competitivas potenciales de este tipo de gestión pueden compensar ampliamente el esfuerzo a realizar. 31 Cómo administrar la cadena de suministro Antes de los 90, las empresas estaban orientadas a administrar sus procesos internos, pero al surgir el enfoque hacia la administración de la cadena de suministro, el énfasis cambió a gestionar los procesos interorganizacionales, que van más allá de las fronteras de la propia institución. En un enfoque integral de cadena de suministro, las organizaciones se dan cuenta de que necesitan incluir no sólo a sus proveedores y clientes, sino también intermediarios y empresas de servicios logísticos (third party service providers) para identificar y mejorar sus procesos críticos, de tal manera que se pueda ganar colaborativamente mediante sinergias. Lo anterior, con la finalidad de cumplir los requerimientos del cliente a un menor costo, con mayor calidad y rapidez. 32 Asesoría en la cadena de abasto DHL Reingeniería de cadena de abasto DHL examina la eficiencia de las logísticas y los niveles de servicio a través de la reingeniería de las cadenas de abasto y después implementa las mejoras acordadas. Nosotros ayudamos a nuestros clientes a darle otro enfoque a sus cadenas de abasto, tomando en cuenta la locación óptima o preferida para la manufactura, perfiles del producto, volúmenes y temporadas, costos de flete y transporte, congestión, aduanas, el mercado de destino y las consideraciones de responsabilidad social empresarial. 33 Criterios básicos de competitividad Administrar efectivamente las cadenas de suministro es vital tanto para las organizaciones como para los países, ya que afecta los criterios básicos de competitividad, que son el costo, la calidad y el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente. 34 Anteriormente del enfoque hacia las cadenas de suministro se decía que una organización podía satisfacer dos de los tres criterios básicos de competitividad, es decir, si el cliente lo quiere rápido y con calidad el costo es alto, si lo quiere a bajo costo y con calidad, lleva mucho tiempo elaborarlo, y si lo quiere rápido y a bajo costo no se garantiza la calidad. La integración de la cadena de suministro permite cumplir no sólo con estos tres criterios básicos sino con otros como la innovación, seguridad, flexibilidad, precisión, accesibilidad, visibilidad y confiabilidad, siendo estos factores claves de la competitividad internacional. 35 Estrategia de negocios En la actualidad la competencia no es entre organizaciones, sino entre cadenas de suministro, sin importar la dimensión o el poder que cada empresa pueda tener. La cadena de suministro es una parte esencial para poder competir. En otras palabras, cualquier organización necesita tener una buena relación con los diferentes miembros de sus cadenas con la finalidad de poder penetrar mercados y extenderse internacionalmente. 36 Enfoques o estrategias Desarrollo de proveedores: es un esquema en el cual una empresa apoya e invierte en sus proveedores para formar alianzas a largo plazo con el objetivo de obtener un mejor producto, dando lugar a una relación ganar-ganar. En México hay escasez de proveedores confiables; en algunos sectores de alta tecnología menos de 10% de los proveedores son nacionales. Es necesario desarrollar proveedores nacionales para asegurar la permanencia de firmas internacionales y la atracción de nuevas, logrando con esto no sólo la generación de empleos sino el incremento de la competitividad del país. 37 Enfoques o estrategias Subcontratación (outsourcing): representa una de las decisiones estratégicas de negocios para cualquier firma, ya que le permite enfocar sus actividades y esfuerzos en el negocio fundamental (core business) y subcontratar aquellos procesos que son necesarios para la operación, pero que no son esenciales para la estrategia del negocio, asegurando sustentabilidad a largo plazo. 38 Enfoques o estrategias Inventario Administrado por el Proveedor (Vendor Managed Inventory): bajo este esquema, el inventario de una compañía es administrado por el proveedor que se ocupará de mantener el nivel necesario, tenerlo en orden y asumir la responsabilidad de tener el abasto suficiente. El proveedor debe contar con lo que se llama "llave abierta", lo que significa que tiene acceso a los almacenes e información de su cliente para mantener el nivel óptimo de inventarios; esta relación se basa en una confianza mutua que se gana a través del tiempo. Bajo este enfoque la rotación de inventarios se mejora drásticamente, al mismo tiempo que el nivel de servicio al cliente, de esta manera se logra una reducción en los costos de operación y ambos, cliente y proveedor, se benefician, mejorando la competitividad de ambas organizaciones. 39 Modelo 4C's Este modelo está conformado por los conceptos de confianza, compromiso, comunicación y colaboración. La confianza debe existir entre los miembros de la cadena y se gana con las acciones a través del tiempo. Debe haber conciencia de lo que significa que se pierda esa confianza y el impacto que puede tener en la relación. Por ejemplo, en la cultura latinoamericana en ocasiones no se le da el valor adecuado, ya que las organizaciones cambian de proveedor en busca de un menor costo, lo cual genera detrimento en las alianzas a largo plazo. 40 Modelo 4C's El compromiso se genera cuando un proveedor dentro de una cadena se responsabiliza a cumplir con los factores básicos de competitividad como son entregar un producto de cierta calidad, en determinado tiempo, y a un costo preestablecido. Es imperativo cumplir el compromiso o de lo contrario la productividad y la competitividad de la cadena se ven afectadas negativamente. 41 Modelo 4C's La comunicación es fundamental para que cada eslabón de la cadena tenga conocimiento de lo que sucede a través de ella, evitando así el “efecto látigo". Dado que la demanda del consumidor pocas veces es estable, las organizaciones deben pronosticar la demanda para desplegar adecuadamente los inventarios y otros recursos a través de la cadena. 42 Modelo 4C's La colaboración es necesaria para facilitar el proceso de comunicación, incrementar la confianza y llevar a cabo los compromisos de cada uno de los actores de la cadena de suministro. La colaboración facilita la alineación de los objetivos individuales a los objetivos globales de la cadena, así como la toma de decisiones efectiva, logrando acuerdos y beneficios para todos los miembros de la misma no sólo en cuestiones monetarias, sino en términos de posición competitiva. 43 Transformación de la cadena Aunado al modelo de las 4Cs, y para lograr el éxito en la integración de las cadenas, en México se requieren elementos base como la administración, el capital humano y el tecnológico. Para establecer efectivamente los elementos administrativos se debe realizar un cambio en las organizaciones de un enfoque de funciones hacia uno orientado a procesos, esto requiere una transformación cultural dentro de las organizaciones, lo cual es fundamental para la competitividad de las cadenas. Una cadena de suministro administrada con un enfoque basado en procesos permite a todos los miembros concentrarse en otorgar valor al cliente y exceder sus expectativas. 44 La competitividad de las organizaciones es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de diseñar, elaborar y comercializar productos en forma eficiente, haciendo que éstos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de integración de las cadenas de suministro que permitan lograr la sustentabilidad a largo plazo de sus miembros. El aumento de la competitividad internacional requiere de la integración y operación adecuada de cadenas de suministro, y en México y en los países latinoamericanos debe constituir un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. 45 Cada vez es más evidente la necesidad de que la política económica responda a una visión nacional de largo plazo que reconozca las realidades de la economía global y la importancia de no estar supeditados a las divisas del petróleo, a los excedentes de la industria maquiladora ni mucho menos a las remesas de los connacionales. 46 Desarrollo de proveedores La industria es estratégica para el desarrollo tanto a nivel nacional como internacional, como también los servicios vinculados a ella y lo que ahora se denomina tecnologías de la información y comunicación (TIC), que incluye ár...
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  • Summer '18
  • José Luis Salazar
  • Comunicación, Cadena de suministro, Administración de la cadena de suministro

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