Logistica de la A a la Z (1).pdf - Adolfo Carre\u00f1o Sol\u00eds ingeniero industrial de la Pontificia Universidad Cat\u00f3lica del Per\u00fa con una maestr\u00eda en

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Unformatted text preview: Adolfo Carreño Solís, ingeniero industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú con una maestría en Administración de Empresas de la Pontificia Universidad de Comillas de Madrid, y una segunda maestría en Supply Chain Managment de la Universidad ESAN - La Salle (Barcelona, España). Autor de la tesis de postgrado Evaluación de la Cadena de Suministro de textos universitarios basado en el modelo SCOR. Posee amplia experiencia laboral en la dirección, planificación y organización de procesos logísticos de importación, almacenamiento y distribución local y nacional de importantes transnacionales y operadores logísticos que actúan en nuestro país. Profesor de los cursos de Logística, Comercio Exterior y Supply Chain Management de los programas de pregrado y maestría de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Miembro activo de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística. El autor responde preguntas, consultas y sugerencias sobre el presente texto al siguiente correo electrónico: [email protected] Adolfo Carreño Solís Logística de la A a la Z Logística de la A a la Z Adolfo Carreño Solís © Adolfo Carreño Solís, 2011 © Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú, 2014 Av. Universitaria 1801, Lima 32, Perú Teléfono: (51 1) 626-2650 Fax: (51 1) 626-2913 [email protected] Diseño, diagramación, corrección de estilo y cuidado de la edición: Fondo Editorial PUCP Prohibida la reproducción de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores. ISBN: 978-612-317-016-5 CAPÍTULO I LOGÍSTICA . Objetivos de aprendizaje. Después de leer este capítulo el lector será capaz de: 1. Entender el significado de la logística y su importancia en la organización empresarial. 2. Comprender los principios que rigen la planificación de la actividad logística. 3. Identificar las áreas claves que constituyen el estudio de la logística y los temas de gestión. La logística es una actividad realizada por el hombre desde que empezó a almacenar y transportar mercancías, es decir, desde tiempos inmemoriales; sin embargo, aunque parezca irónico, no encontramos una definición formal del término sino hasta 1985, año en que el National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) —fundado inicialmente en 1963 en EE.UU.— cambia de nombre a Council of Logistic Management (CLM), hecho con el cual se define formalmente el término de logística. La logística en la década de los años sesenta era un aspecto desatendido por la dirección, que concentraba sus esfuerzos principalmente en reducir sus costos de producción. Peter Drucker, maestro y gurú de la administración, en su artículo llamado «El continente negro de la economía», escribía en 1962: Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo que sabían los contemporáneos de Napoleón sobre el interior de África. Sabemos que está ahí, y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y almacenamiento, venta y hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado [...] (Drucker, 1962, p. 103). Es evidente el desarrollo vertiginoso experimentado por la logística desde aquella época hasta la fecha. De ser considerada una actividad que había que realizar inevitablemente, hoy es vista como una fuente generadora de ventajas competitivas o de ahorros en costos. Un aspecto importante reside en lo referente a la definición de los términos de logística y distribución física, inicialmente usados indistintamente para referirse a lo mismo. En este libro utilizaremos la definición de logística dada por el CLM, que entiende por tal a: [...] el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de importación y exportación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente (CML, 1985; citado en Gutierrez & Prida, 1998, p. 17). En el caso del término de distribución física utilizaremos el concepto adoptado por Gutiérrez & Prida en su libro Logística y Distribución Física: [...] se entiende por distribución física el conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados (y del flujo de información a él asociado) desde el final del proceso de fabricación hasta que dichos productos se encuentran en manos de los clientes [...] No obstante es necesario precisar aquí que, a veces, el proceso de distribución física no acaba en el momento que el artículo llega al cliente. En determinadas ocasiones es necesario recoger una mercancía defectuosa que está en poder del cliente para enviarle otra en buen estado o para reparar los defectos y volvérsela a remitir [...] (Gutiérrez & Prida, 1998, p. 17). De las definiciones anteriores se puede afirmar que la distribución física es la parte de la logística que estudia el flujo de los productos terminados, los servicios e información, desde que salen del proceso productivo hasta que llegan al cliente final. El flujo restante; es decir, el de los materiales, servicios e información necesarios para las operaciones de la empresa, resulta un tema de estudio de la administración de compras. Se puede observar también que la logística enlaza a la empresa con los clientes a los que debe llevar los productos fabricados y con los proveedores, quienes abastecerán a la empresa de los materiales necesarios para sus operaciones. Entonces, podemos afirmar que la logística es el enlace entre la empresa y los mercados. NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE Y LOGÍSTICA El nivel de servicio es la definición del servicio que se va a proporcionar al cliente, lo cual afecta de manera directa el diseño del sistema logístico y la localización de la red de plantas y almacenes a lo largo de los cuales fluirá el producto. Su definición requiere la participación de la alta dirección y se debe basar en lo que el cliente desea y no en lo que ofrece la compañía o lo que ofrece la competencia. La definición del nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos como la calidad del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio post venta, el servicio técnico, etcétera. Aquellas dimensiones del nivel de servicio controladas por la logística son la disponibilidad y rapidez. La disponibilidad de productos es la posibilidad de atender los pedidos de los clientes desde los inventarios de la empresa. El tener el producto disponible para su expedición al cliente eleva el nivel de servicio dado por la empresa pero, en contrapartida, implica un mayor costo de inventarios. Controlar los costos de inventarios requiere la elección adecuada del sistema de renovación de inventarios, el cual es estudiado a fondo en el segundo capítulo de este libro. La rapidez está relacionada con los transportes utilizados. Un plazo de entrega corto requiere la selección de un medio de transporte rápido y, por tanto, costoso, como en el caso del transporte aéreo. Un plazo de entrega mayor puede permitir la utilización de un medio de transporte más económico pero más lento, como el marítimo. Un segundo aspecto importante que afecta la rapidez es la localización de los almacenes. Los almacenes ubicados cerca de los centros de demanda proporcionan la ventaja de disminuir los tiempos de entrega y con ello mejoran el nivel de servicio; pero, en contraposición, elevan la inversión necesaria en infraestructura de almacenamiento y los costos de mantener stocks en varios almacenes. PRINCIPIOS PARA LA PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA La planificación de la logística requiere la aplicación de diversos principios para su adecuada implementación en la empresa. En la literatura se encuentra una gran cantidad de estos principios o reglas bajo distintos nombres, pero en general se refieren a lo mismo. En este apartado presentamos aquellos que, siendo los más importantes, son obviamente compartidos por la mayoría de autores. Principio del costo total Es uno de los conceptos más antiguos de la administración logística, siendo su entendimiento esencial para una adecuada planificación. Es muy común encontrarlo en los libros de logística con otros nombres, tales como balance de costos opuestos, logística integral y logística total, entre otros. Este principio es simple y postula que los principales costos logísticos están en conflicto unos con otros y que el reducir un costo implica aumentar otro o, dicho de otra manera, que existen intercambios de costos entre las diferentes actividades logísticas, lo cual corrobora que la mejor forma de gestionarlas reside en administrar el proceso logístico como un todo. Langley, en su artículo «Evolución del concepto de la logística», nos cita un pasaje publicado en 1844 por el francés Jules Dupuit, en el que se explica los intercambios de costos existentes entre el transporte y los inventarios: El hecho es que el transporte por tierra, siendo más rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos por kilogramo induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su capital flotante para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos en costos de transporte le dará una ventaja de unos cuantos centavos, se decidirá a favor de la nueva ruta [...] (Langley, 1986, p. 3). La determinación del lote económico de compra, EOQ (Economic Order Quantity), está basado en el principio de balancear los costos opuestos de ordenar y de posesión de inventarios. Los costos de ordenar son aquellos en los que se incurre cada vez que se emite una orden de compra y es independiente del tamaño del lote comprado. Son componentes del costo de ordenar: los gastos administrativos de solicitud y análisis de cotizaciones de proveedores, emisión de la orden de compra, seguimiento al estado del pedido, entre otros. Los costos de posesión de inventarios son aquellos relacionados con el costo del capital invertido, el costo de la infraestructura y equipos de almacenamiento, las mermas y los seguros incurridos en el mantenimiento de inventarios. El emitir órdenes de compra frecuentemente por lotes pequeños de productos minimiza los niveles de inventarios y, por tanto, sus costos; pero, al mismo tiempo, eleva los costos de ordenar. Por el contrario, emitir un menor número de órdenes de compra por grandes lotes de productos minimiza los costos de ordenar pero incrementa los costos de mantener grandes lotes de inventarios. Así pues, debe existir un tamaño de lote de compra que minimice los costos de ordenar y mantener inventarios. A este tamaño óptimo se le llama lote económico de compra. El comportamiento opuesto de ambos costos se puede apreciar en la siguiente figura: Fig ura 1.1: Aplicación del principio del costo total PUNT O CLAVE Los costos en logística están en oposición, la tarea es encontrar el mejor balance de dichos costos. Estandarización y postergación Cada vez es mayor la variedad de productos terminados que se requiere para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Añadir una nueva presentación a la variedad de productos que ofrece la empresa incrementará los costos de inventarios aunque la demanda probablemente no se mueva o aumente en una proporción menor. La proliferación de los tipos de productos incrementa los costos de mantenimiento de inventarios. La estandarización combate la proliferación de los tipos de productos a través de la fabricación de componentes y módulos intercambiables, que se ensamblan a la medida o gusto del cliente. La postergación, por su parte, consiste en retardar el ensamble de los componentes estándares hasta acercarlos lo más posible al pedido del cliente; así se evita la proliferación de los productos terminados y sus costos relacionados y, a la vez, se mantiene una alta disponibilidad del producto para atender a los pedidos del cliente. Un ejemplo interesante de la aplicación simultánea de la estandarización y la postergación lo propone Sharman en su artículo «Redescubrimiento de la logística»: Como es del conocimiento general, la desregulación de la industria de las telecomunicaciones ha traído una proliferación espectacular de modelos y colores de teléfonos. Exasperado por los altos costos de almacenamiento de todos sus modelos en los locales de sus distribuidores, un fabricante decidió dejar de ensamblar totalmente cada teléfono y ya no surtirlo listo para su instalación. En su lugar, rediseñó el producto de tal forma que el mecanismo interno, la parte más costosa, pudiera ser fabricado y embarcado por separado de la cubierta, la parte más barata. Con un amplio surtido de cubiertas pero con pocos mecanismos en la bodega, el distribuidor podía ensamblar un teléfono al gusto del cliente en pocos minutos. Los clientes podían tener rápidamente el teléfono del color que quisieran, al mismo tiempo que el número de mecanismos en almacén se redujo en un 75% y disminuyeron los costos de inventario en un 40% (Sharman, 1984, pp. 72-75). La aplicación de este principio también lo podemos encontrar muy cerca, en los establecimientos detallistas, pues al momento de adquirir en ellos un balde de pinturas, lo más probable será que encontremos en el detallista los colores básicos, los mismos que serán mezclados según la tonalidad que solicite el cliente. PUNT O CLAVE La estandarización y la postergación, aplicadas simultáneamente, permiten ofrecer una alta disponibilidad de productos al cliente manteniendo bajos los costos de inventarios. Consolidación Es el resultado de las economías de escala existentes en la estructura de costes de las tarifas de transporte. Los costos por unidad de producto transportado son menores si se utiliza el 100% de la capacidad del vehículo de transporte, a diferencia de si es usado en un porcentaje menor; dicho de otra manera, los costos del flete se aprovechan mejor usando el 100% de la capacidad de transporte. La búsqueda de estas economías puede llevar a establecer plataformas o centros de consolidación en los cuales se almacenen productos con un mismo destino, a la espera de completar la capacidad de una unidad de transporte y de trasladarlos más económicamente. En algunos casos, podemos retrasar la entrega de pedidos a los clientes hasta tener un volumen de pedidos que complete la capacidad del vehículo de transporte. El deterioro del nivel de servicio que significa el retraso debe ser compensado con los ahorros en costo resultantes de la consolidación. Algunas empresas van más lejos y solamente reciben pedidos cuyo tamaño iguale a la capacidad de una unidad de transporte e, inclusive, establecen descuentos e incentivos a sus clientes cuando sus pedidos completan las unidades de transporte más grandes, las cuales reparten sus costos fijos en una capacidad mucho mayor que las unidades pequeñas. Aplicación de la Ley de Pareto La Ley de Pareto, de amplia aplicación en la solución de problemas empresariales, merece especial atención al momento de planificar la logística, pues se presenta en una multitud de situaciones y ofrece una cantidad igual de oportunidades por explotar. El desarrollo de la Ley de Pareto es mostrado en el capítulo II - Inventarios. En las siguientes líneas citaremos solo algunos ejemplos de su aplicación. En el área de compras, unos pocos pedidos u órdenes de compra representan los mayores montos desembolsados por la empresa, mientras que la gran mayoría son por montos pequeños pero que, a la postre, absorben gran parte del tiempo de los compradores. También se dan situaciones en las que unos pocos proveedores concentran los mayores montos comprados, lo cual puede representar un riesgo para la empresa si el proveedor falla, pero también podría representar posibilidades de alianzas beneficiosas para ambos. Este tipo de situaciones es analizado en el capítulo V-Compras. Es muy común encontrar aplicaciones del Pareto a la gestión de inventarios. Unos pocos artículos son los que concentran los mayores costos de inventarios, los que más rotación o demanda tienen, o los que más espacio en el almacén ocupan. Concentrar nuestros esfuerzos de gestión en estos pocos artículos nos puede dar resultados beneficiosos en el corto plazo. En el planeamiento de la distribución física, aquellos artículos de mayor rotación o demanda pueden ser ubicados y despachados desde los almacenes locales para entregar el producto rápidamente, mientras que aquellos de baja demanda o rotación se despachan desde la fábrica o almacén central, con lo cual evitamos mantener stocks de estos productos de baja rotación en multitud de almacenes. De esta forma, se reducen los costos de inventarios que pueden quedar obsoletos, aunque se incrementan los tiempos de entrega por el despacho desde lugares más alejados. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Entender que el flujo de materiales en una empresa es un proceso que se debe gestionar de manera integrada ha facilitado la centralización de las actividades logísticas en una sola área o departamento de la empresa que gestiona dicho flujo. Las relaciones costo-servicio que gestiona la logística con las demás áreas y su impacto en las operaciones de toda la empresa han llevado a que el área logística tenga un nivel gerencial a la par de las gerencias de producción, comercial, finanzas, etcétera, en la estructura de la organización de la empresa. La noción de las relaciones costo-servicio que gestiona la logística y su impacto en otras áreas se puede entender a través de sencillas situaciones. Si, por ejemplo, el área logística de una empresa decidiera utilizar el medio de transporte más barato para minimizar los costos del transporte pero, a su vez, este transporte es lento, estos retardos pueden afectar el área de producción y paralizar las operaciones con una consiguiente pérdida en horas hombre o en horas máquina que puede superar con creces los ahorros alcanzados en el transporte. Si el área de compras, en su afán de obtener descuentos por volúmenes de compras, incrementa las cantidades compradas, esto puede afectar al almacén y sobrepasar su capacidad si no se hace de manera coordinada. La gestión de este tipo de situaciones ha empujado a que la logística se centralice en una gerencia independiente y desarrolle y sostenga relaciones de coordinación con sus demás pares (producción, comercial, entre otros). Estas relaciones reemplazan a las de subordinación que, por lo general, convergen en situaciones de ineficiencia o de sobrecostos que perjudican a la empresa. En aquellas organizaciones que tienen algunas de sus funciones logísticas subordinadas a otra área funcional se suelen enfrentar frecuentemente situaciones de ineficiencias. Por ejemplo, si el área comercial se hace cargo de la distribución, vamos a encontrar situaciones en las que —por afán del área comercial de llegar a la meta de ventas— se despachen los pedidos sin tener presente la utilización de la capacidad del transporte o la eficiencia de recorrido de la ruta. Este proceder, genera sobrecostos en la distribución y afecta el desempeño de la empresa en su conjunto. Siendo cierto que la influencia de la logística alcanza a todas las áreas funcionales de la empresa, particularmente interesantes y estrechas son las relaciones que la logística desarrolla con las áreas de producción, comercialización y finanzas, las cuales pasamos a describir a continuación: Relación logística - producción Debido a que el área de producción en una empresa fabril es el área que más m...
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