C\u00f3mo aplicar la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica a la PYMEs.pdf - C\u00f3mo aplicar la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica a la peque\u00f1a y mediana empresa L A Joaqu\u00edn

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Unformatted text preview: Cómo aplicar la planeación estratégica a la ... pequeña y mediana empresa . L. A. Joaquín Rodríguez Valencia . THOMSON Australia. Brasil. Canadá. España. Estados Unidos. México. Reino Unido. Singapur . THOMSON Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, 5a. Ed. Joaquín Rodríguez Valencia Director general: Miguel Á. Toledo Castellanos Gerente de producción: Diseño de portada: René Garay Argueta Warhol promoción y publicidad Director editorial y de producción: José Tomás Pérez Bonilla Editor de producción: Editor de desarrollo: Lilia Moreno Olvera Supervisora de manufactura: Claudia Calderón Valderrama COPYRIGHT @ 2005 por International Thomson Editores, S.A. de C. V., una división de Thomson Learning, Inc. Thomson LearningTM es una marca registrada usada bajo permiso. Impreso en México Printed in México . ' 3 4 07 06 05 Alejandro A. Gómez Ruiz DERECHOS RESERVADOS. Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo fotocopiado, almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o grabado sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Para mayor información contáctenos en: Séneca núm. 53 Col. Polanco México, D.F., 11560 Puede visitar nuestro sitio en Datos para catalogación bibliográfica: Rodríguez Valencia Joaquín Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa ISBN 970-686-379-6 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación. 2. Generalidades sobre planeación. 3. Estrategia de la empresa. 4. Estudio de los cambios en e, entorno de actuación de las empresas mediante la elaboración de escenarios. 5. Planeación estratégica-tácticaoperativa. 6. Cómo diseñar una planeación estratégica. 7. Cómo elaborar planes de acción. 8. Evaluación del sistema del planeación estratégica. Casos prácticos. División Iberoamericana México y América Central Thomson Learning Séneca núm. 53 Col. Polanco México, D.F., 11560 Tel 52 (55) 1500 6000 Fax 52 (55) 5281 2656 [email protected] América del Sur Thomson Learning Calle 39 núm. 24-09 La Soledad Bogotá, Colombia Tel (571) 340 9470 Fax (571) 3409475 [email protected] El Caribe Thomson Learning 598 Aldebaran Sto 00920, Altamira San Juan, Puerto Rico Tel. (787) 641 1112 Fax (787) 6411119 España Paraninfo Thomson Learning Calle Magallanes núm. 25 28015 Madrid, España Tel 34 (O) 91 446 3350 Fax 34 (O) 91 4456218 [email protected] Cono Sur Se lenninó de imprimir en junio del 2007 Impreso por: litografía Mier y Buenos Aires, Argentina [email protected] Concha SA de C.V. Pablo García No. Ex!. 245 A Escutia, C.P. 09100 Iztapalapa México, D.F. Tels. 54434152, 5426-2725 No. Int. Local 12 Col. Juan .. ACERCA DEL AUTOR Joaquín Rodríguez Valencia Oriundo de la ciudad de Puebla, Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Puebla y Maestro en Administración Pública por el Instituto de Estudios Superiores en Administración publica, en el D.F. Ha desempeñado altos cargos tanto en instituciones públicas como en la iniciativa privada. En el área académica imparte cátedras en Administración de Personal, Auditoria Administrativa, Administración de Pequeñas y Medianas Empresas, Análisis y Diseño de Estructuras Administrativas, Administración Internacional y Planeación Estratégica. Autor de varios libros y colaborador de publicaciones en: Adminístrate Hoy, Laboral, Encuentro Emprendedor y Decisiones, Revista de la Facultad de Administración de la BUAP, y la Thomson Business Journal. Actualmente es Vicepresidente Regional, Gol fo-Centro, de la Federación Nacional de Colegios de Licenciados en Administración (2000-2001). Secretario de Investigación y Estudios de Posgrado de la Facultad de Administración de la BUAP. INTRODUCCIÓN Los individuos como las empresas tienen necesidad de planear, ya sea que se trate de unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucursal, etc. La planeación es el proceso básico del que nos servimos para escoger nuestros objetivos y determinar cómo los vamos a alcanzar. La planeación estratégica es una herramienta de la dirección superior para obtener una ventaja real sobre sus competidores. Ello se debe a que las fuerzas externas, como: tecnología, gobierno, cultura, economía, entre otros, han restringido la variedad de oportunidades. La planeación estratégica trata de contestar algunas preguntas: . . . ¿Cómo llegamos ahí desde aquí? ¿Cuál es el negocio en que estamos operando? ¿Adónde vamos? Por tanto, la planeación estratégica es el proceso formal de planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales. La importancia de la planeación estratégica para las empresas pequeñas y medianas ha aumentado en los últimos años. Los gerentes encuentran que al defender la misión de sus empresas, en términos específicos, les es más fácil imprimirles dirección y propósito y por consecuencia éstas funcionan mejor ya que responden positivamente a los cambios ambientales. Nunca, como en la actualidad, el medio de las empresas ha estado tan lleno de amenazas y oportunidades, es el cambio quien las crea. La planeación estratégica prepara a los administradores para el cambio, les ayuda a valerse de él, les permite optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas. Esta obra se creó con la finalidad de ayudar a los administradores de las pequeñas y medianas empresas. Con base en ella, comprenderá y aplicará el proceso final de la planeación estratégica y podrá formular la maniobra de su empresa en los años venideros. Le enseñará a analizar el medio ambiente externo (lo económico, social, Introducción -- -- tecnológico, cultural y de la competencia) e incluso, determinará la manera como estos factores afectan la planeación. También aprenderá a expresar la "posición" de su empresa, a evaluar sus "recursos ", a identificar los "objetivos" y a escoger las "estrategias " necesarias para su realización. La obra está estructurada para estimular el desarrollo de formas creativas, para los recursos y los problemas existentes. El capítulo 1 está enfocado a presentar un marco de referencia, sobre los aspectos de cambio en la empresa y la función de planeación. El capítulo 2 se enfoca a las generalidades sobre planeación. En el capítulo 3 se habla detalladamente de las estrategias de la empresa. El capítulo 4 trata del estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas: mediante la elaboración de escenarios. En el capítulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeación: estratégica, táctica y operativa. En el capítulo 6 se desarrolla una metodología de planeación estratégica, para comprender cómo diseñar una planeación estratégica, basándose en un proceso formal con las fases siguientes: a) posición, b) recursos, c) objetivos, d) estrategias. En el capítulo 7 se muestra cómo se deben elaborar los "planes de acción" para desarrollar éstos de acuerdo a las áreas funcionales básicas de la empresa, a fin de generar una acción eficiente que reditúe ganancias. Estos planes están conformados de instrucciones prácticas, diseñadas para asegurar que los "recursos" sean aplicados con propiedad. Finalmente en el capítulo 8 se manifiesta la evaluación del sistema de planeación estratégica. De esta manera, ¿Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa?, es un trabajo cuyo objetivo es ayudar y orientar a los empresarios, profesores universitarios y estudiantes a ''planear estratégicamente" y obtener el máximo aprovechamiento de los recursos organizacionales. Contenido Introducción VI Capítulo 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación Aspecto cambiante de la empresa Aspecto cambiante de la planeación Supervivencia de las empresas 9 2 5 Capítulo 2. Generalidades sobre la planeación Concepto de planeación 20 Importancia de la planeación 21 Propósitos de la planeación 23 La función de planeación es parte integral de los sistemas administrativos 23 27 El cambio estratégico Capítulo 3. Estrategia de la empresa Respuestas estratégicas en entornos turbulentos 41 Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica Resistencia a la planeación 52 Investigación en México sobre productividad ejecutiva 53 Investigación sobre práctica de la planeación en las pequeñas y medianas empresas 54 44 Capítulo 4. Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas mediante la elaboración de escenarios Naturaleza y cambios en el entorno 61 La técnica de escenarios y su elaboración 63 IX Contenido Capítulo 5. Planeación estratégica-táctica-operativa ¿Empresa o negocio? 80 ¿Qué problemas lleva consigo la falta de planeación? ¿Qué es una estrategia? 84 Conceptos de planeación estratégica 87 Modelos conceptuales para crear un plan estratégico en empresas pequeñas, medianas y grandes 91 Brecha estratégica 92 Planeación táctica 99 Planeación operativa 105 111 Lo que no es la planeación estratégica Enfoques para la planeación 112 83 Capítulo 6. Cómo diseñar una planeación estratégica Cómo iniciarse en la planeación estratégica 122 Metodología de la planeación estratégica 125 Definición de la razón de ser y rumbo organizacional Análisis estratégico 137 La herramienta de análisis FODA 138 Definición del análisis FODA 141 151 Proceso formal de planeación estratégica Valoración de los recursos humanos 188 Valoración de los recursos financieros 189 Valoración de los recursos materiales 190 Valoración de los recursos técnicos 191 Objetivos 192 128 Capítulo 7. Cómo elaborar planes de acción Objetivos y planes de acción 229 Formulación de planes de acción 231 Concepto de plan de acción 232 Cómo elaborar planes de acción 234 Relación entre la estrategia-táctica y los planes de acción 236 Cómo elaborar un plan de acción de comercialización 239 Cómo elaborar un plan de acción de producción 242 Cómo elaborar un plan de acción de finanzas 244 Cómo elaborar un plan de acción de personal 249 Capítulo 8. Evaluación del sistema de planeación estratégica La evaluación y la acción de evaluar 262 Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeación estratégica 266 XI Contenido Momento de revisión del sistema de planeación estratégica 267 Revisión selectiva continua de partes del plan estratégico que pueden requerir atención 270 Manera de efectuar la revisión 271 Casos prácticos Yafer Intenational of Cosmetics de México, S.A. de C.V. Planeación en el restaurante: la cocina gourmet mexicana Maquinaria de jardinería EKO, S.A. de C.V. 280 Planeación en el centro hospitalario Bios 281 Fábrica de pinturas Puebla, S.A. 281 Los proyectos de Aries, S.A. 282 Desarrollo de análisis estratégico FODA 282 Ejercicio de investigación bibliográfica 283 Plan de acción 283 Sociedad general de ahorros y préstamos, S.R.L. y C.V. Bibliografía 287 279 280 284 .. CAPÍTULO 1 ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA Y EN LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN Objetivos de aprendizaje Al finalizar el estudio de este capítulo, usted será capaz de: l. Comprender el aspecto cambiante de las empresas en la manera de conceptualizalas. 2. Conocer el aspecto cambiante de la función de planeación, y proponer una tipología. 3. Comprender que las empresas, cualquiera que sea su tipo y tamaño, se enfrentan al problema de la supervivencia. 4. Identificar las diversas estrategias de supervivencia de las empresas. 5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequeña y mediana empresa. El cambio es constante, inexorable; y no obstante la rapidez con que lo percibimos, podemos planear, organizar, comunicamos, producir, vender y consumir. Los cambios se presentan de manera acelerada y poseen rasgos únicos. Los cambios sociales, económicos, culturales y tecnológicos que hoy nos parecen acelerados, habían sido lo bastante lentos como para permitir que la gente se adaptara haciendo ocasionalmente pequeños ajustes o acumulando la necesidad de cambio. Los administradores que llegan al poder generalmente desean hacer más cambios que sus predecesores. Los ajustes requeridos en la administración para manejar los cambios se han convertido en lo más importante para las personas relacionadas con esta disciplina. Si las empresas y entidades públicas fracasan, es porque no se han adaptado o lo han hecho muy lentamente; esta adaptación supone constantes y grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma en que lo hacemos. 2 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa . ASPECTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA Durante los últimos cien años, las empresas y nuestra manera de concebirlas han evolucionado de manera considerable. La empresa moderna es producto de la Revolución Industrial, la cual, a su vez, fue resultado de la era de la máquina. La empresa como máquina La relación que existía entre las organizaciones industriales, generada por la Revolución Industrial, y sus creadores era muy parecida a la que se suponía que existía entre el Universo y Dios. Ackoff R. (1990:41) señala: Las organizaciones eran consideradas máquinas cuya función era servir a sus creadores, proporcionándoles una retribución sobre su inversión en dinero y tiempo; así, la principal y única función de tales empresas era producir utilidades. En una corporación así concebida, los empleados eran tratados como máquinas, aunque por supuesto todos estaban conscientes de que eran seres humanos. Sus objetivos personales carecían de importancia para los patrones. El trabajo implicaba una aceptación tácita, por parte de los empleados, del derecho que el patrón tenía de tratarlos como máquinas. Esta concepción de la empresa como máquina no se modificó mientras prevalecieron las siguientes condiciones: . El propietario tenía un poder ilimitado sobre sus empleados: podía contratarlos, despedirlos, recompensarlos o castigarlos a su arbitrio. . . . Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran La amenaza de despido sobre los empleados, y su consiguiente cesantía, era algo real y continuo. Las habilidades que tenían los trabajadores eran limitadas, y por ello, éstos podían ser reemplazados fácilmente. muy modestos. La empresa como organismo social Después de la Primera Guerra Mundial, se fue construyendo paulatinamente un nuevo concepto de empresa, considerándola un organismo social. Desde la prespectiva organicista, se atribuía a la empresa vida y objetivos propios, y sus principales propósitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las ganancias de la empresa eran como oxígeno para los organismos sociales, imprescindibles pero no la razón de su existencia. A causa de la continua fragmentación de la propiedad corporativa, así como a su naturaleza cada vez más transitoria debida a la especulación en la bolsa de valores, se creía cada vez menos que la dirección superior tuviera acceso a la iluminación divina. Así que los administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos nos dice (Ackoff R. 1990: 43). La administración es el cerebro de la corporación y los empleados su principal recurso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fácilmente . Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación 3 como los materiales (maquinaria, equipo, etc.), las empresas comenzaron a preocuparse más por la salud y seguridad de sus empleados, y las condiciones de trabajo se convirtieron en materia de negociación entre los sindicatos y el departamento de personal de las empresas. Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y la seguridad. Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad misma continuaron cambiando. La Segunda Guerra Mundial aceleró este cambio, lo cual significó nuevas exigencias para los administradores y los empleados e hizo evidente un hecho: si los empleados se sienten a gusto o incómodos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre la cantidad y calidad del trabajo realizado. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la producción decrece. Al generalizarse la automatización, aumentó significativamente el contenido técnico de muchos puestos, por lo que la capacitación se convirtió en algo esencial. Como las inversiones en capacitación del personal se elevaron considerablemente, el reemplazo de trabajadores se hizo todavía más costoso. Además, cuanto más especialización adquiría un empleado, más difícil resultaba para el patrón decirle cómo debía realizar su trabajo. La empresa como sistema En la década de los sesenta apareció un nuevo concepto: el de sistemas. Un sistema es un conjunto organizado constituido por dos o más partes o subsistemas, y acotado por límites identificable s de su suprasistema (medio ambiente). La teoría de sistemas proporciona un esquema conceptual más complejo para la teoría administrativa; un método para el análisis y la síntesis en un medio dinámico. Esta teoría estudia las interrelaciones entre los subsistemas, así como las interacciones entre el sistema y su suprasistema; asimismo, provee un medio para entender los aspectos sinergéticos (el todo es mayor que la suma de las partes o al menos, diferente de dicha suma). Este esquema conceptual nos permite considerar a las organizaciones como individuos, una dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes , grupos (dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo). En este contex to, una organización se define como: . . Un sistema inserto en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos integrantes tienen un propósito. Un subsistema técnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, técnicas, maquinaria y equipo. . Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos, en actividades integradas. . . Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionan socialmen- te y de manera coordinada. Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y contro- lar el esfuerzo global. 4 Cómo aplicar la planeación estratégica a 1a pequeña y mediana empresa La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relación dinámica con su ambiente y reciben diferentes entradas (inputs), que se transforman de alguna manera y salen en forma de productos (outputs). Estos sistemas no sólo están abiertos a su medio ambiente o entorno, sino también a las interacciones entre sus componentes que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su entorno mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes internos, nos dice Buckley pág. 490. En la siguiente figura se muestra la organización como sistema abierto. El sistema abierto interactúa con su medio ambiente o entorno y logra un estado estable, o de equilibrio dinámico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformación de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema no sería posible sin un flujo continuo de transformación y producción. Por ejemplo, la empresa Exportadora Aries, S.A. de C.V., dedicada a la fabricación de artículos de papel, cartón y plástico, similares y conexos, recibe insumos del entorno (personal, dinero, materiales e información) y los transforma en productos (bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su medio ambiente. Se debe hacer el mismo tipo de análisis para cualquier organización (industrial, comercial o de servicio). El enfoque de sistemas aporta una original visión de las organizaciones y de administración como sistemas abiertos. De ello se deducen los aspectos siguientes: . La empresa es un sistema abierto que interactúa intensamente con su entorno, del que se halla separado por límites flexibles. . La organización tiene una misión central, que hace que todas las partes de la empresa realicen sus funciones orientadas hacia un objetivo común. . Visión globalizadora de la empresa, considerándola integrada en el entorno que la ro...
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  • Winter '19
  • Angelica Rangel
  • 1984, Vida, Pequeña y mediana empresa, Segunda Guerra Mundial, Emprendedor

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