GRAY - Gamestorming (Espa\u00f1ol).pdf - Sumario Dedicatoria Pr\u00f3logo Introducci\u00f3n Cap\u00edtulo 1 \u00bfQu\u00e9 es un juego La evoluci\u00f3n del mundo del juego El

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Unformatted text preview: Sumario Dedicatoria Prólogo Introducción Capítulo 1. ¿Qué es un juego? La evolución del mundo del juego El juego empresarial Metas difusas Cómo crear un juego Capítulo 2. Los diez elementos imprescindibles de la gamestorming 1. Apertura y cierre 2. Encendedores 3. Componentes 4. Generar nodos 5. Espacio de entendimiento 6. Hacer borradores y modelos 7. Aleatoriedad, cambio y reformulación 8. Improvisación 9. Selección 10. Pruebe algo nuevo Capítulo 3. Habilidades básicas para las gamestorming Formular preguntas Preguntas de apertura Preguntas para navegar Preguntas para inspeccionar Preguntas experimentales Preguntas de cierre Crear componentes y un espacio de entendimiento Nodos Enlazar Límites Ejes Círculos y dianas Espacio métrico frente a espacio ordenado Cuadrículas Paisajes y mapas Metáfora Emplear el lenguaje visual El alfabeto visual Dibujar personas Perspectiva Improvisación Práctica Capítulo 4. Juegos de base El marco de las siete pes Mapa de afinidad Tormenta de cuerpos Clasificación de carpetas Votación con puntos Mapa de empatía Clasificación obligatoria La publicación Guión gráfico Quién hace qué Capítulo 5. Juegos de apertura Gamestorming El antiproblema Tormenta de escritos Mapa de contexto La historia de la portada Dibuja el problema La pecera Analogía obligatoria Mermelada gráfica Técnica heurística Mapa histórico Imagen-acción Red social de baja tecnología Misión imposible Gamestorming con objetos Pecha Kucha/Ignite Orden del día con gráfico circular Sesión de carteles Antemortem Muestra y cuenta Muéstrame tus valores Análisis de accionista Mapa de espectro Tarjetas coleccionables Orden del día virtual Bienvenidos a mi mundo Capítulo 6. Juegos para explorar Matriz PCRP Los cinco porqués Mapa de afinidad Atomizar El lado oscuro Construye una lista de control Modelo empresarial en lienzo El botón La hoguera Cartas retadoras Cliente, empleado, accionista Diseña la caja Hacer, rehacer y deshacer El discurso del ascensor Consenso con cinco dedos ¡Dale la vuelta! Análisis de campo de fuerzas Matriz ¿quién da y quién recibe? Corazón, mano, mente Ayúdame a entender Construye un mundo Collage de ideas Espacio abierto Mapa de pérdidas y ganancias La oferta Producto Pinocho Marca el camino Matriz RACI Tarjetas rojas y verdes La lancha motora SQUID Engánchate a algo Análisis DAFO Sinestesia Las fichas parlantes Cadena de entendimiento Mapa de valor El círculo virtuoso Glosario visual El mago de Oz La cafetería del mundo Capítulo 7. Juegos para el cierre La prueba de los cien dólares Visión 20/20 Ethos, logos, pathos Plan de juego gráfico Matriz de impacto y esfuerzo Muro memorístico La prueba NUF Más/Delta Podar el futuro Empezar, parar, seguir Matriz quién-qué-cuándo Capítulo 8. Poner la gamestorming en funcionamiento Imagine un mundo: la historia de Betacup Juego 1. Sesión de carteles Juego 2. Dar un paseo Juego 3. Hacer que algo sea tangible Juego 4. Lluvia de cuerpos Los resultados de la gamestorming Agradecimientos créditos A Michael Doyle, mi amigo y mentor DAVE GRAY A mi madre, que nos enseñó a todos nosotros el significado del amor incondicional SUNNI BROWN A Drew Crowley, que es bueno en esto JAMES MACANUFO Prólogo A principios de los sesenta, Peggy Parrish, la famosa escritora de libros infantiles, nos presentó a Amelia Bedelia, una ama de llaves que hace la cosas demasiado al pie de la letra. Entre otras cosas, Amelia prepara esponjosos bizcochos con esponjas de verdad, riñe a las plantas porque son «malas hierbas» y se tiende literalmente sobre el asfalto cuando la avisan de que la familia se va «a echar a la carretera» para irse de acampada. Mis hijos estallan en carcajadas cuando leen sus cómicas aventuras. A veces, también me descubro riéndome con mis hijos, hasta que pienso en las Amelia Bedelia que he conocido en el trabajo. De pronto, los errores que la gente comete mientras intenta desempeñar su trabajo no son tan graciosos. Son errores que surgen por falta de claridad en las metas y los objetivos de un proyecto, o por el fracaso al plantear las repercusiones de llevar a cabo un cambio de proceso en un sistema complejo; errores originados por equipos que no se han dado a sí mismos la libertad de explorar alternativas, o de equipos que no han invertido en tiempo para escoger atentamente entre las opciones que ellos han inventado o descubierto. Aunque la pérdida de productividad ocasionada por este tipo de errores es importante, éstos comportan mucho más que eso. Generan frustración en el seno del equipo porque hay que rehacer el trabajo. También implican reuniones innecesarias debido a que, una vez advertido el error, será necesario convocar otra reunión para averiguar qué hacer. Los errores saturan las bandejas de entrada de los correos porque en vez de preocuparnos por saber a quién debe ir dirigido un mensaje, simplemente los enviamos con copia a todo el mundo o, algo incluso más malintencionado, con copia oculta. Estos errores se pueden evitar mediante el uso de los juegos descritos en este libro. Sí, juegos. Como Dave, Sunni y James explican con mucha sensatez, los juegos serios ayudan a las empresas a resolver problemas complejos mediante el juego en grupo. Inspirados por sus ricas y variadas experiencias y respaldándolas con teoría, Dave, Sunni y James dan comienzo con una visión general de por qué estos juegos ayudan a las organizaciones a volverse notablemente más eficaces. Armados con este conocimiento, comparten con nosotros un amplio catálogo de juegos que los equipos pueden utilizar para resolver un surtido de problemas complejos. Como creador de juegos de ese tipo, estoy especialmente impresionado por el hecho de que Dave, Sunni y James hayan incluido una gran variedad de ellos, fruto de su experiencia y de la de muchas otras personas que trabajamos en este campo. El resultado es que han escrito un libro agradable, que se puede leer en sólo un fin de semana y poner las ideas en práctica al empezar el trabajo el lunes siguiente por la mañana. No obstante, recomiendo al lector que mantenga un ejemplar de este libro a mano. Aunque es probable que empiece sólo con uno o dos juegos de los que se exponen aquí, también lo es que vuelva rápidamente a consultar este libro o la página web < ; para saber qué nuevos juegos han encontrado Dave, Sunni y James (con la ayuda de su entregada comunidad) que puedan ayudarle a desarrollar sus metas. LUKE HOHMANN Fundador y director general de The Innovation Games® Company Introducción En 1807, los hermanos Grimm empezaron a recopilar cuentos infantiles que, hasta entonces, nunca habían sido transcritos. En 1812, publicaron una colección de 86 cuentos cuyo título era Cuentos de la infancia y del hogar. Cuando se publicó la séptima edición, la última de sus vidas, la colección había aumentado hasta alcanzar los 211 cuentos. Si no hubiera sido por el trabajo de los hermanos Grimm, quizá nunca habríamos oído hablar de las historias de Rompelimbrá (también conocido como El enano saltarín), Blancanieves, la Bella Durmiente, Rapunzel, la Cenicienta, Hansel y Gretel, Caperucita Roja y El príncipe rana. Jacob y Wilhelm Grimm tuvieron varias motivaciones: como filólogos, querían entender los elementos lingüísticos de las historias y sus fuentes; como historiadores, querían registrar las historias tal como se contaban en las casas; como cuentacuentos, querían entretener, y, como alemanes (no había ni un solo estado alemán en aquella época), estaban interesados en entender y desarrollar un sentimiento de identidad común entre los germanohablantes. Hace algunos años, los coautores de este libro nos embarcamos en un proyecto similar: nuestra meta era identificar un conjunto de métodos y enfoques emergentes para trabajar que han estado germinando desde la década de los setenta y que están profundamente entrelazados con la floreciente era de la información. Desde que se inventó el chip informático, nos hemos estado moviendo de una economía industrial a una posindustrial, en la que la esencia del trabajo está cambiando. En una sociedad industrial se espera de los trabajadores que se ajusten a unas descripciones de trabajo estándares y que desempeñen sus tareas de acuerdo a políticas, prescripciones y procedimientos claros. El trabajo intelectual es, en esencia, diferente: de los empleados no se espera tanto que desarrollen los modelos estándares, sino que generen resultados creativos e innovadores que sorprendan y deleiten a los clientes y a los compañeros de trabajo. Se espera de ellos no sólo que cumplan una función, sino que diseñen productos y servicios nuevos y mejores, e incluso que aporten resultados drásticos y significativos. Durante mucho tiempo se ha percibido la creatividad y la inventiva como una «caja negra». Como personas que nos dedicamos a los negocios, por lo general no intentamos comprender este proceso. Lo que esperamos es que, cuando los diseñadores, inventores y otros profesionales creativos entren a una habitación con un objetivo, salgan de ella con resultados y descubrimientos más o menos creativos. A pesar de que cuando los vemos trabajar observamos una especie de combinación de apuntes, conversaciones animadas, mesas desordenadas y bebidas, la naturaleza fundamental de lo que ocurre en esa habitación sigue siendo en gran parte un misterio. Es fácil dejar la creatividad a las personas creativas, y decirse a uno mismo: «Lo que pasa es que yo no soy creativo». El hecho es que en una economía compleja, dinámica e intelectualmente competitiva, adoptar esta postura ya no es algo aceptable. Si uno desempeña una labor intelectual, debe convertirse, hasta cierto punto, en una persona creativa. Quizá eso suene un tanto intimidante, pero lo cierto es que las personas creativas suelen emplear estrategias y prácticas sencillas para llegar donde quieren ir. No se trata exactamente de que empleen un proceso consistente y repetible que las conduzca a obtener resultados coherentes, sino más bien de que sea un taller con un conjunto de herramientas y estrategias para examinar las cosas a fondo, explorar nuevas ideas, llevar a cabo experimentos y poner hipótesis a prueba para generar enfoques y resultados nuevos y sorprendentes. Así pues, mis coautores y yo, al igual que los hermanos Grimm, nos propusimos reunir lo mejor de estas prácticas dondequiera que pudiéramos encontrarlas, centrándonos especialmente en Silicon Valley, en las empresas innovadoras y en la revolución de la información. Muchas de estas prácticas surgieron de una especie de «sopa Silicon», la red profundamente interconectada de Silicon Valley, donde las ideas y la gente se polinizan de forma cruzada como si fueran abejas en una enorme colmena. Las prácticas perviven en una cultura básicamente oral, transmitidas de una a otra persona de boca en boca. Por ejemplo, un consultor utiliza un enfoque con un cliente, y éste empieza a emplearlo internamente. Con el tiempo, cuanta más gente use un método, más irá variando éste, y con el tiempo la fuente de la idea o el planteamiento original quizá se pierda. A veces, los métodos se ponen por escrito y otras, como ocurre con los cuentos, coexisten con otras versiones diferentes en lugares distintos. Decidimos titular el libro Gamestorming respetando el nombre que se da a este fenómeno en inglés. En la primera parte, hicimos todo lo posible para aportar el sentido de la mecánica o la estructura subyacente de los juegos que describimos, así como unos principios de diseño que podrán ser útiles cuando usted empiece a ponerlos en práctica. Esperamos que sea de utilidad tanto para los practicantes noveles como para los experimentados. Si usted es principiante, confiamos en que encuentre todo un nuevo mundo de ideas sobre cómo aproximarse a los diferentes retos que se le presenten en su trabajo. Para los experimentados, esperamos que encuentre algunas buenas ideas y algunas cosas que «sean nuevas para usted». Nuestra meta con esta recopilación ha sido encontrar las mejores herramientas y prácticas y reunirlas en un solo libro. Uno de nuestros mayores retos ha sido establecer y acertar apropiadamente la procedencia de cada juego. A veces, puede ser muy difícil determinar quién fue el primer diseñador de una herramienta o dónde se utilizó por primera vez. Hemos puesto todo de nuestra parte para citar la fuente de cada juego y hemos añadido notas donde nos ha sido posible, mientras que al mismo tiempo hemos intentado no distraer nuestra atención del contenido primordial. A menudo nos parecía que nos encontrábamos ante un juego de muñecas rusas: cuando identificábamos la fuente de un juego, daba la impresión de que hubiera derivado de otra fuente anterior, y siempre parecía que existiera un dueño anterior agitando las alas para reclamar su autoría. Cuando empleamos la expresión «basado en», la descripción proviene de algún tipo de material escrito cuya fuente hemos identificado. Cuando utilizamos la expresión «inspirado por», significa que hemos identificado la idea o el concepto principal, pero que el juego en sí mismo estaba basado en historias orales o en nuestros propios diseños. Si no hemos sido capaces de encontrar una fuente fiable, se indica en cada juego que es desconocida. Si usted tiene conocimiento de cuál es el origen de dichos juegos le invitamos a que lo comparta con nosotros. De hecho, esperamos que, al conectarnos con una comunidad mayor en torno a este proyecto, añadamos más juegos, perfeccionemos toda la colección y entendamos mucho mejor la rica historia de estos juegos para futuras ediciones. Hemos abierto un foro en línea en la página < ;, donde nos gustaría contar con su apoyo. Esperamos que pueda contribuir con juegos basados en su propio conocimiento y experiencia, que nos ayude a aclarar la historia de las ideas y prácticas y que, con sus comentarios, pueda ayudarnos a entender mejor la compleja y fascinante historia de los juegos aplicados al trabajo creativo. DAVE GRAY Saint Louis Junio de 2010 1 ¿Qué es un juego? Los juegos y los deportes no son lo mismo Imagínese a un niño que juega con un balón. Lo chuta contra una pared y el balón rebota hacia él. Lo detiene con el pie y vuelve a chutarlo. Al iniciar este tipo de juego, el niño aprende a asociar ciertos movimientos corporales con los del balón en el espacio. A eso podríamos llamarlo «juego asociativo». Ahora imagine que el niño está esperando a un amigo. Éste aparece y los dos empiezan a caminar calle abajo y van pasándose el balón entre sí mientras avanzan. El juego ha adquirido entonces una dimensión social; la acción de uno de los niños genera una respuesta del otro y viceversa. Se podría pensar que esta forma de juego es una especie de conversación improvisada en la que los chicos interactúan utilizando la pelota como medio. Este tipo de juego no tiene un principio ni un fin definidos; más bien fluye suavemente de un estado a otro. A esta actividad podríamos llamarla «juego cooperativo». Imagine ahora que los niños van a un pequeño parque y que se aburren de dar patadas al balón para pasárselo. Uno le dice al otro: «Vamos a intentar golpear a ese árbol por turnos; tienes que chutar la pelota desde esta línea». El niño dibuja una raya en el suelo con el talón. «Chutaremos por turnos. Cada vez que le des al árbol ganarás un punto, y el primero que consiga cinco puntos, habrá ganado.» El otro niño asiente y empiezan a jugar. Ahora la actividad se ha convertido en un juego; un tipo de juego esencialmente diferente. ¿Qué hace que un juego sea distinto? Podemos desmenuzar este tan sencillo en algunos componentes básicos que lo distinguen de otras actividades. Espacio del juego. Entrar en un juego es internarse en otro espacio en el que las reglas de la vida cotidiana se suspenden temporalmente y se reemplazan por las del juego. En efecto, un juego crea un mundo alternativo, un mundo modélico. Para entrar en este espacio, los jugadores deben estar de acuerdo en acatar sus normas y entrar por voluntad propia. Si se vieran forzados a participar, entonces no sería un juego. Este acuerdo entre partes —que consiste en interrumpir la realidad temporalmente— crea un lugar seguro donde los jugadores pueden intervenir con un comportamiento que podría entrañar un riesgo, ser incómodo o incluso soez en la vida normal. Al aceptar un conjunto de reglas (no rebasar la línea, chutar la pelota por turnos...), los niños entran en un mundo compartido. Sin ese acuerdo, el juego no sería posible. Límites. Un juego tiene límites en el espacio y en el tiempo. Hay un momento en el que empieza —cuando los jugadores entran en el espacio del juego— y otro en el que abandonan este espacio, lo cual supone que termine. El espacio del juego puede detenerse y reactivarse por acuerdo de los jugadores. Podemos imaginar que éstos acceden a hacer una pausa para comer o para que uno pueda ir al baño. Por lo general, el juego tendrá un límite de espacio, fuera del cual no se aplicarán las normas. Imagine, por ejemplo, que algunos espectadores se reúnen para observar el concurso de chutes. Es fácil saber que no se interpondrían entre el jugador y el árbol ni distraerían a los jugadores sin que ello arruinara o, al menos, alterara el juego. Normas de interacción. Dentro del espacio del juego, los jugadores acuerdan seguir unas reglas que definen su funcionamiento. Éstas definen los límites de ese espacio, igual que las leyes físicas como la gravedad restringen el mundo real. Según las normas del juego, uno de los niños no podría chutar la pelota desde el lado incorrecto de la línea, al menos no sin violar el espacio del juego, es decir, haciendo trampa. Componentes. La mayoría de los juegos utilizan componentes físicos o piezas; objetos que poseen información sobre el juego, ya sea intrínsecamente o por la posición que ocupan. La pelota y el árbol a los que nos referimos son un ejemplo. Cuando la pelota toca el árbol, se marca un punto. Eso es información. Los componentes se pueden emplear para controlar el progreso y para conservar una imagen del estado actual del juego. Podemos imaginarnos fácilmente, por ejemplo, que cada vez que se anota un punto, los niños colocan una piedra en algún lugar o hacen una marca en forma de signo numérico en el suelo que les ayude a controlar la puntuación (otro tipo de elemento de información). Los jugadores también son componentes, pues su posición puede aportar información sobre el estado del juego. Compare la posición de los jugadores en una pista deportiva con las piezas de un tablero de ajedrez. Meta. Los jugadores deben tener un modo de saber que el juego ha terminado; un resultado en el que todos están poniendo su esfuerzo, que es comprendido y acordado por ellos. A veces, los juegos tienen un límite de tiempo, como ocurre en muchos deportes, por ejemplo, el fútbol. En nuestro caso, se alcanza un objetivo cada vez que un jugador golpea el árbol con el balón, y la actividad termina cuando el primer jugador consigue cinco puntos. Podemos encontrar todos estos elementos conocidos en cualquier juego, ya se trate de ajedrez, tenis, póquer, un corrillo o los que encontrará en ese libro. La evolución del mundo del juego Cada juego es un mundo que evoluciona en etapas, tal como se explica a continuación: imaginar el mundo, crearlo, abrirlo, explorarlo y cerrarlo. Así es como funciona: Imaginar el mundo. Antes de que el juego empiece, se debe imaginar un mundo posible; un espacio temporal en el que los jugadores puedan explorar una serie de ideas o posibilidades. Crear el mundo. El mundo de un juego se forma gracias a los límites, las normas y los componentes. Los límites son las barreras espaciales y temporales del mundo; su principio y su final, y sus límites. Las normas son las leyes que gobiernan el mundo, y los componentes los objetos que lo pueblan. Abrir el mundo. Sólo se puede acceder al mundo de un juego si existe un acuerdo entre los jugadores. Para ello, deben entender los límites del mismo, sus normas y componentes; lo que representan, cómo funcionan, y así sucesivamente....
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  • Winter '20
  • Vida, Entendimiento, Imaginación, Hermanos Grimm, ajedrez

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