Shedding Commodity Mindset - McKinsey

Shedding Commodity Mindset - McKinsey - No product really...

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No product really has to be a commodity. The trick is to know what services your customers want—and to charge more. John E. Forsyth, Alok Gupta, Sudeep Haldar, and Michael V. Marn  The McKinsey Quarterly, 2000 Number 4  Companies that sell soap, perfume, candy bars, and other consumer products are expert at  "decommoditizing" them: finding and capturing the value of intangible benefits and building  strong brand names that can provide a kind of differentiation in the minds of consumers. But  companies that sell products such as bulk chemicals, paper, and steel to businesses tend to be  unsophisticated in these matters. Burdened by corporate cultures that emphasize operations and  sales over marketing, many of these companies constantly strive to churn out more and more  product more and more cheaply and then to sell as much of it as possible at the market price.  Viewing themselves as commodity producers, they are particularly likely to overlook the  nonfunctional features of their products—delivery speeds, after-sales service, and so on. As a result of this mentality, such companies leave large amounts of money on the table. They  would be far better off if they took a page from the playbooks of marketing-oriented businesses  and embraced the—to them, unlikely—notion that buyers care not only about the price of a  product but also about the way it is sold to them, the services that accompany it, and the nature  of their relationship with the seller. If these manufacturers were to take that approach, they  would find themselves thinking about their customer base not as they have traditionally  segmented it—large and small, based in France or Germany, and so forth—but as composed of 
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businesses that want (and are willing to pay for) quite different things. This would in turn help  manufacturers focus on the segments whose business they can win and retain most profitably:  the segments seeking product or service attributes that correspond to their strengths. The managers of one industrial-resin manufacturer, for example, believed that its product was  simply a commodity. Their customers, they thought, could just as easily use one supplier's resin  as another's, so the manufacturer could compete only on price, which gave it limited leeway,  commodity margins being low. But  a systematic analysis of the preferences of the manufacturer's  customers showed that for one of the biggest of them, 70 percent of the purchasing decision was  based not on price but on quality and service (Exhibit 1). When the manufacturer undertook a  full "needs analysis" of its main customers by using a process called conjoint analysis along with 
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