EMBA512 Human Resource Management_Assignment_Christina.docx - HEC University of Liege-EMBA Taiwan Module Title Human Resource Management Course Code

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Unformatted text preview: HEC- University of Liege-EMBA Taiwan Module Title: Human Resource Management Course Code: EMBA512 Professor: Lee, Hung-Huii Submitted by:(請輸入自己的姓名拼 At Date of: 2018. 11. 17 1/2 影片一: EMAM514 Thalys 1. 這個發動機商店使用的主要“工作協調機制”是什麼? 這個視頻案例研究顯示了“過程標準化”的一個很好的例子。工人被要求遵守正式 程序和嚴格規定,實現火車的維修和修理。一切(規範,規則,程序等)都寫 在“維護書”中,由工人定期檢查,以確保不犯錯誤。 2. 在這種情況下,你如何才能獲得團隊領導的作用? 團隊領導的作用是確保工人知道他們必須尊重的程序,檢查員工是否充分尊重他們 必須遵守的規範,並提醒工人他們忘記了某些事情和/或做某事的規則錯(控制 角色)。 影片二: EMAM514 McDonald 1. 在麥當勞(運營商層面)協調員工工作的主要“工作協調機制”是什麼? 麥當勞案例研究顯示了幾個工作協調機制和各單位間聯絡機制的良好例子。 在運營商層面(協調機制),視頻的開頭突顯了麥當勞餐廳工作特徵的高“過程標 準化”。要求工人遵守正式的程序和嚴格的規定,準備食物,煮漢堡和服食。 一切都以嚴格的規範,規則和 程序進行編纂,特別是為了質量考慮,並確保每 個麥當勞餐廳提供的產品和服務是一樣的。還組織培訓,特別是新團隊成員, 確保他們學習和了解尊重程序。除了這個高“過程標準化”之 外,麥當勞還堅 持業務價值觀:員工被認為是“團隊成員”,而不是工作人員,建議以他們的 名 字呼籲對方,友好氣氛的重要性,持續應用黃金“質量,服務,清潔”等規 則,除了“進程標準化” 外,“價值標準化”也是麥當勞重要的工作協調機制。 2. 麥當勞(單位級別)使用的主要“單位間聯絡機制”是什麼? 在單位層面(聯絡機制)看來,有一個重要的“表演控制”。結果至關重要。餐廳 和老闆(每個 餐廳都有一個公司老闆,而不是麥當勞支付的僱員)根據每月和 每年的表現進行評估。他們在 銷售業績的基礎上排名。他們還將年度營業額的 一部分支付給麥當勞作為版稅使用品牌名稱, 並作為對廣告活動的資助。企業 形象和業務價值在這個層次上仍然很重要。團隊領導者接受了 企業價值觀的培 訓。他們參加培訓課程得到了公司的獎勵,有幾個符號。 “社會化”運動和商 業 價值觀十分重要,特別是提醒所有的餐廳老闆,他們都是“同事”,並且是 麥當勞一家大家庭的 成員。因此,單位間聯絡機制是基於兩個互補的做法:“ 控製表演”和“社會化”。 影片三: EMAM514 CS Gautier 2/2 1. 他們的主要電源是什麼? 他們每個人都可以使用特定的電源來影響決策過程,干預公司內發 生的衝突,並成 為視頻中描述的“電力遊戲”的一部分:工作人員/勞動力:服務時間長短,技能 的重要性,專業知識,對企業的感情,價值觀 (工作價值,責任價值,尊重 等) 的重要性,團結,罷工的可能性,等等。; 總幹事(Dominique Soulard 先生):強 大的管理技能,對員工的尊重,企業知識和市 場的重要性等; 所有者(主要股 東):財務,對策略的影響,投資政策的選擇等; 工會/員工協會:信息通訊,新 聞媒體和媒體的使用,使人們了解公司內發生的衝突, 罷工的可能性等; 調解員 (Didier Pineau-Valencienne ):中立立場,專業知識/ 技能,知名的 “行業總 監 ”,兩個主要的帽子:資本家(被股東認為是可靠的)和 Vendean(被看作工人 可靠 的)並由工會了解企業,地區和工人的價值觀)。 2. 您如何分析該製造公司發生的衝突? 公司內發生的衝突可歸結為總事與股東之間的緊張關係。他們不再相處了,也 不同意實施的策略。工作人員向董事表示聲援,反對股東。他們都希望以財務為 目的,以願意增加回報率來維護企業及其主要價值觀(家具質量,產品愛好,尊 重,對公司的感情等)對股東的主 要邏輯對他的投資。 影片四: EMAM514 Saint Pierre 1. 這個視頻中出現的主要演員是誰? 此視頻中會顯示幾種類型的演員。他們大部分屬於運營核心:醫生,護士,行政 助理等。即使 視頻中沒有明確的出現,董事會和業主/股東也經常被提及為關 鍵角色對醫院面臨的財務和管理 問題的解釋。 2. 他們各自的目標是什麼(任務目標和系統目標)? 我們可以清楚地看到,運營核心追求使命的目標(面向病人,醫療保健質量等): 他們改變和畫了一個新的康復室,在那裡他們散佈柔和的音樂,以減少患者的 手術後的壓力; 這個繪畫工作在周末完成/醫生和護士在休假期間在醫院就診, 並建立並繪製了這個新的康復室,而沒有付出代價(其中一些也投資了他們的 私人錢買畫等); 他們解釋了他們對“醫院”一詞的看法(患者被視為客人, 患者需求的重要性,為每個人提供醫療服務等); 他們準備在需要時額外工作 (特別是缺少可用護士時); 一位著名的婦科醫生解釋了他對自己工作的看法 (檢查他對醫學概念的解釋)/他更有興趣為公立醫院工作(他沒有賺到很多), 照顧病人,並為每個人提供醫療服務,而不是在私人醫院工作(工資高得多); 所有者/股東追求系統目標(面向資金問題)。這有時導致業主做出不符合醫院 任務目標的決定。三個例子:缺乏資金資助一些舉措,使醫院現代化; 鋪設沉 重的費用來洗滌亞麻布(成本高於市場價格,賺取一些錢); 實施新的計算機 化程序(旨在控制活動?)(複雜的程序,不適合工作內容,以及操作核心可 3/2 用於患者的必要性)。 3. 如何整合這些目標?綜合還是衝突?為什麼? 這個視頻案例是衝突目標的一個很好的例子:運營核心的目標與業主的目標不一 致。運營核心追求的任務目標(每個人的醫療治療,被視為客人的病人等) 都不被業主追求的系統目標所支持。這種情況可能(部分)由醫院面臨的資 金問題來解決。 影片五: EMAM514 Toyota 1. 組織屬性(工作內容)? 在裝配線上工作, 作業旋轉/多重性; 2 小時輪班,然後移動到另一個工作站; 高 流程標準化; 定時操作; 自動化/機器人化; 品質零默認; 準時原則; 零庫存等 等 2. 人力資源管理實踐(工作條件,如薪酬福利,招聘流程,工作時間,培訓 等)? 商業文化(文化,共同價值觀,團隊 精神,家庭等)的重要性; 有關“補償和福 利”的信息; 豐田為家庭和勞動者的子女提供財政支持; 工作時間表(無夜 班;每週 40 小時; 2 或 3 週付費假期); 領導/紀律/忠誠/尊重正式權威; 培訓/ 技能開發; 休閒/放鬆/免費體育活動(關於空閒, 時間的非正式規則); 單一 工會(“集成在公司”); (有義務 訂立工會)等等 影片六, 七: EMAM514 Dell 1 & Dell 2 1. 什麼是主要的人力資源管理模式? 這個例子是指人力資源管理編纂模型。 2. 為什麼?您可以突出顯示哪些主要特徵來證明您的答案是正確的? 對於屬於特定類別的所有行為者(所有 B2B 賣家必須達到相同的目標,具有 相同的“補償和利益”包),具有相同的方式適用 - 明顯的規則和均勻的 人力資源管理標準 - 具有相同的變量獎金(根據與公司和賣家銷售的電腦 數量相關的工資標準),每週工作時間相同等等; 具體的均勻標準也適用於 所有 B2C 賣家以及所有業務核心沿著裝配線)。 影片八: EMAM514 MP3 1. 什麼是主要的人力資源管理模式? 這是個性化模式的一個很好的例子。這個視頻清楚地顯示了董事和他的一名 僱員之間的談判。 2. 為什麼?您可以突出顯示哪些主要特徵來證明您的答案是正確的? 這個人際談判約三個主要方面: 第一:為員工提供的“薪酬和福利”一攬子 4/2 計劃,用於在公司內完成的新工作(負責溝 通,負責網站編輯+董事會 成員); 談判是關於工資(固定收入)和她將有的變動獎金 (董事的第 一個建議:固定金額為 260.000 +可變獎金 20.000;員工的反應:她想要 一個固 定金額為 270.000 +變動獎金 30.000,預計年收入為 300.000) 第二: 用於衡量員工完成工作結果並衡量其年度獎金的標準(根據公司網站上 的訪問 者總數以及潛在消費者看到的網頁數量)第三:新協議的生效日 期(2 月 1 日開始新合同) 影片九: EMAM514 IKEA 1. 什麼是主要的人力資源管理模式? HRM 模型的第三種情況是指價值模型。 2. 為什麼?您可以突出顯示哪些主要特徵來證明您的答案是正確的? 受訪人士解釋的大部分人力資源流程和做法主要是指公司的價值觀及其文化: 主任解釋了商業文化和公司價值觀的重要性,哪些條件工作和人力資源 管理實踐(“在 宜家工作,意味著認可某些實踐,某些價值觀,工作中 的生活方式”); 在招聘過程中,董事和團隊經理檢查申請人的價值觀, 對公司價值觀的充分性和與公司文化的一致性(“檢查是否要點擊”, “申請人的能力”適應企業價值“等); “補償與福利”一攬子計劃不具 聲譽; 人們不能在宜家“為錢”和“為了經濟優勢”工作。 物質認定和 聲望不屬於公司價值觀(“無股票期權”,“無業務旅行”,“無豪華 酒店”, “無豪華轎車”等); 組織許多培訓,以確保員工知道和分享 公司的價值,特別是與他們的同事(“友好,親密和休閒”)的關係, 以及與客戶的聯繫(“保持接近客戶和他們的需求“); 對公司文化的重 要性(“年輕精神”,“挑戰事物”,“創新”,“每個人同樣的禮服 ”,“員 工的福祉”,“不人為的頭銜”,“誠信,誠實,尊重“等) 影片十: EMAM514 Consultant 1. 這個視頻中可以強調的主要“人力資源管理實踐之間的不一致”是什麼? 這個視頻案例研究顯示了公司開發的人力資源管理戰略的內部不一致之處。 “評估”,“促銷”和 “補償與福利”做法之間的主要不一致。 評估似乎是基於一個專門的規模,涉及財務獎金和薪酬 上漲。根據具體 標準,通過不同的評估來總結評估結果:A(表現強),L(主要表現 者)等。 一些成績有機會得到晉升,並有增加薪酬。 在上述情況下, 被評估的員工年度成績為“A”,成績低於前幾年。但是,儘管他表現較 差,但他 晉升為經理職位。員工要求對這種情況進行補充解釋,因為這 個過程真的看起來是不一致的...討 論表明,這個公司的評估和晉升之間 5/2 沒有一致性,沒有一致性(“所以我表現比去年好,因為我 得到促銷? “)。實際上,董事不想對員工進行更好的評估,因為公司有義務給予 他巨額的經濟獎金,並大幅增加薪酬。但是,導演讓員工晉升到經理級 別,告訴他他很樂意表演,並希望他 留在公司內。 因此,在理論上, 人力資源管理模式看起來像是編纂的,具體的規則是關於評估,推廣和 補償/ 福利做法,基於專門的尺度。但現實情況顯示出另一種方法,通過 相對自由的評估和推廣做 法,通過財務考慮而不是在員工的實際表現的 基礎上完成。 6/2 ...
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