EMBA 512 Human Resource Management _Assignment_Bobby.docx - HEC University of Liege-EMBA Taiwan Module Title Title Human Resource Management Course Code

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Unformatted text preview: HEC- University of Liege-EMBA Taiwan Module Title: Title: Human Resource Management Course Code: EMBA512 Professor: Lee, Hung- Hui Submitted by: At Date of: 2019. 08. 19 塔利斯 ·這個發動機商店使用的 主要“工作協調機制”是什麼? ·在這種情況下,你如何才能獲得團隊領導的作用? ANS: 這個案例研究顯示,當在製造測試過程出現問題在解決這之中的瑕疵很快看得 出 Thalys 的經理使用“重視標準作業”來確保完成所有工作。 工作人員遵循 操作手冊中的標準操作程序,該操作手冊詳細描述了所有過程。維修人員應嚴 格遵守所有規則,仔細修理高速列車。 因為列車運行必須是安全和高度準確的, Thalys 的工人必須一步一步地完成他們的任務,每個步驟檢修細節甚至非常小 的隙縫 輪胎的安全係數標準都要控制精準完善。團隊領導經理的角色是讓所有 操作人員了解標準流程並確認他的員工正確執行流程,以確保列車能夠安全運 行。因此,視頻中的經理非常仔細地觀察他的員工的工作。 他檢查每一個細節, 甚至詢問他的工人,以確保他們理解他們的工作內容並正確地執行這些過程。 麥當勞 在麥當勞(運營商層面)協調員工工作的主要“工作協調機制”是什麼? · 麥當勞(單位級別)使用的主要“單位間聯絡機制”是什麼? Ans; 麥當勞有一套“標準化流程操作”所謂 SOP 來確定一致性的要求,就如影片中 提起大麥克漢堡每個需要 28 克蔬菜、2 片奶酪和肉類尺寸大小最後 醬料配置 規定,工作人員還被教導在某些情況下需要洗手,甚至用刷子清潔指甲。每個 行為都有一個標準的操作過程。他們的員工經過培訓且能夠習慣其標準流程並 自然地採用這種方式工作。麥當勞有一個非常完整的人力培訓課程中,涵蓋員 工在操作層級能快速準確地進入工作位置 團隊互動 迅速點餐服務熟練,也必 須謹記公司長期教育員工遵循的黃金鐵則_ 品質,服務,整潔乾淨,以確保所 有顧客的用餐滿意並能建立麥當勞的品牌形象,及持續經營的理念。 利用績效控管,公司總部檢查抽查方式 深入了解各分點的經營來達到績效獎勵, 並以適時適地投票選出優秀人員給予榮譽表揚獎賞。 在單位的層級上,餐廳經理被教導理解財務報表和許多不同的高級技能。並 且公司 將課程變成了競賽。每位餐廳經理都需要主動展示自己,因為公司將 由不同方面對他們進行評估。公司將選擇在團隊中表現良好並獎勵他們的人。 經理們在課程中學習公司的文化價值和社會化。因此,麥當勞在單位層面使用 “績效控制”和“社會化”來教育它的餐廳經理。另外特許店的加盟,公司會 經由 8~10 個月的有效嚴格的訓練來落實加盟主,並藉由實施 SOP 績效控管 考評晉升標準及經營激勵措施讓加盟主真正體驗所 朔造 出來的世界知名品牌 形象。 坷第艾爾 CS Gautier 誰是主要演員?你如何才能確定自己的立場(業主,首席執行官,業務核心, 工會等)? ·他們的主要權力是什麼?·您如何分析該製造公司發生的衝突? 影片中有一些主要演員及其主要權力來源: (1)工人勞動者:對公司有影響並為 Gautier 服務多年的工人。他們有自己 的專業技能,了解公司的核心價值觀。 (2)董事:獲得工人尊重的 Mr. Dominique 非常了解市場,可以組織公司, 帶領工人度過艱難時期。 (3)股東:業主擁有公司需要通過罷工的資金。他們有影響公司發展的財務 和投資策略。 (4)工會:這是一個員工團體,它是工人的信息提供者,也是工人和雇主之 間的談判組織。工會試圖解決勞資衝突。他們還能夠通過媒體和媒體發送信息。 它們對員工有很大影響。 (5)調解者:他是獲得工人和工會信託的中間協調人。他是幫助工人和公司 溝通的主要人物。 在視頻中,工人不同意公司的戰略和政策,並站在首席執行立場認同他的工 作價值申援擁護他繼續擔任 ,並斥責股東進而導致衝突不斷。雖然雙方都想讓 公司變得更好,但他們有不同的想法。工人們對公司及其工作表現出極大的感 情,並相信產品的質量是公司的核心價值。而股東董事們 則著重於以財務方式 改善公司的業績,爭取利潤,提高售價以達到營運目標。因在經營理念不同, 溝通不良情況下,希望能討論出雙方妥協合理的地步 ,對於罷工的員工也終能 重還原來的崗位。 聖皮埃爾 這個視頻中出現的主要演員是誰? 他們各自的目標是什麼(任務目標和系統目標)? 如何整合這些目標?綜合還是衝突?為什麼? 視頻中出現的主要演員是護士,醫生,行政助理和醫院的股東。護士和醫生在乎 的是如何造顧好病患,維護醫療保健品質,並專注於任務目標。他們一直關注 完成自己的工作,而不是關心整個醫院的發展。護士和醫生堅持要在康復室進行 翻新。他們為房間油漆並做一些裝飾,使患者所處的環境變得舒適。醫生還想為 他的病人提供最新的醫療設備和最好的治療方法。醫院的工作人員以任務為導 向。他們專注於如何有效地開展工作和服務質量。 另一方面,股東強調系統目標,即以財務為導向,以管理為導向。股東更關心盈利。 他們認為恢復室的翻新是不必要的,因為花這樣的錢並且不會使醫院賺取更多的 利潤。 我們可以看到,任務目標和系統目標是相互矛盾的。任務和系統目標之間衝突的 另一個好例子是電腦化的工作過程。護士發現使用電腦完成工作是低效率的。 但是,股東以不增加公司額外財務負擔使用電腦收集所有數據並創建電腦化系統 和工作程序。股東可能會專注於管理決策的數據收集。但是員工發現電腦完成 原創作品需要花費大量時間而有不同角度看法。 豐田 • 與什麼相關的主要因素? 專注研發 體恤員工學習性的組織重視品質 尤其以人員自主化是人員與機械設 備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停 機,並有指示顯示,而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線,主動排除 故障,解決問題。同時將質量管理溶入生產過程,變為每一個員工的自主行為, 將一切工作變為有效勞動在製品量,從而形成全過程的拉動控制系統,絕不多 生產一件產品,而低庫存水平是豐田生產方式的一個關鍵的結果。 • 組織屬性(工作內容)? 關於組織屬性,豐田讓他們的組織即時操作學習 需要知 道生產線上的不同任務,而不僅僅是一個工作。他們將在一定時期內輪調。但是 ,在每個工作站中,操作員執行相同的工作並且高度標準化。該公司還要求工人 零錯誤。當有錯誤時,生產線將停止,工人需要找出問題並立即修復。該公司還 使用即時存儲系統將存儲成本降至最低。生產線裝配操作強調員工多功技能強 調標準化自動化。即以市場為導向在合適的時間、生產合適的數量和高質量的 產品。有關即時化(JIT-Just in time)生產需要以拉動生產為基礎,以平準化 (Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段,採用“取料 制”即後製工序根據“市場”需要進行生產,對本工序在製品短缺的量從前製 工序取相同的。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加 工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序,使拉動到生產系統中的工件流 具 有加工工時上的平穩性,保證均衡生產,同時在品種和數量上實現混流加式運 動,起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。豐田式生產管理 哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加 工中的某些活動,多餘的動作,不良品的等)都是浪費。這些浪費必須經過全員 努力不斷消除。 • 人力資源管理實踐(工作條件,如薪酬福利,招聘流程,工作時間,培訓等)? 關於公司的人力資源管理實踐, 工作時數 超時的加給 兼顧員工家庭健康。從 工作中學習培訓,並相信公司為他們提供最好的資源。該公司還倡導他們的工人 應該有健康的生活方式和平衡生活。因此,員工每天鍛煉並使用公司提供的娛樂 設施。公司還制定了許多工人應遵循的嚴格規則和紀律。公司的每個人都應該 通過培訓課程來學習他們的工作技能和義務。它使員工清楚地了解公司的價值 觀工作流程的標準化降低了不良率並創造了豐田汽車的質量。蘊涵在豐田式生 產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。這 些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程 路線的設計,實施和改進.這四條規則如下:  規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。  規則二:每一種客戶-供應商關係都必須是直接的,發送要求和得到回應的方 式必須明確無誤,非“是”即“否”。  規則三 :每一種產品和服務的流程途徑都必須簡單而直接。  規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法層 面上進 行。 這四條規則要求,企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢 測,以自動發出問題警示。正是由於不斷地對問題做出響應,似乎僵化的體系 才得以保持彈性靈活足以適應變遷的環境。 戴爾 什麼是主要的人力資源管理模式? 為什麼?您可以突出顯示哪些主要特徵來證明您的答案是正確的? 戴爾涉及到五種管理模式有差異化中個人狀況不同定義不同來訂製標準 並以傳 統協調控制 加強生產裝配,視頻中可以得知每人每小時可以完成組裝 18 台個 人電腦大約一天可一萬五千台產量。個人化客製化電腦並使用編碼模型。該公 司建立了標準營業銷售系統提供產品詳細訊息。所有產品的價格,型號和功能都 記錄在手冊中。銷售代理商堅定地遵守公司的規則。管理人員還會根據公司的 規則仔細監督員工。每個電話呼叫時間的長短也受到監管,並成為評估員工績效 和效率的標準。此外 ,銷售人員的獎金明確受到書面規範,已根據銷售目標 員 工每天需要銷售 10 台電腦才能獲得獎金,績效達成薪資增為 2 倍特殊獎勵政 策。 戴爾將其所有管理功能標準化的納入人們可以遵循並適用的代碼中。因此, 戴爾是一個典型案例,在其銷售部門應用編碼模型。 MP3 什麼是主要的人力資源管理模式? 為什麼?您可以突出顯示哪些主要特徵來證明您的答案是正確的? 這個例子是個性化模式的應用。視頻對話顯示 在現有的工作中因為好的表現愈 給予追加出版工作職務嘗試勝任該公司管理階層。經理與這位員工舉行協商。 他們談判很多,交談中有些許薪資爭議性的問題在於雙方都能接受的薪水。該公 司試圖通過提高工資和更好的職位來激勵這名勝任者。最終董事會同意職務薪 資加給部分薪酬 認定這位專業的員工使公司專注於具有公司想要和需要的特殊 技能既能替公司帶來更好的利潤。 宜家 什麼是主要的人力資源管理模式? 為什麼?您可以突出顯示哪些主要特徵來證明您的答案是正確的? 在影片中,宜家正在使用基於價值的管理模式作為其管理策略。沒有很分明嚴格 的階層分 大都經由討論而不是經由經理指示來解決方案。看到一位女性店經 理和宜家一起工作 彷彿我們的生活中緊密結合融入公司用於人力資源管理的主 要策略是創造公司的價值和文化。公司的價值觀的和文化落實是第一位的。宜 家在其他投資個分店不都以公司利潤為主考量而以顧客服務滿意至上,員工隨 意親近與顧客互動。宜家試圖為公司所有人創造一個舒適的工作環境和文化,而 快速成長的動力是年輕化,積極主動參與討論,善於挑戰的一群員工更是展現 公司文化的特質。 從而得知宜家擁有公司的幾種文化,例如“年輕化的氣氛”, “生活方式”,“友好,親密,隨意” 看待每個員工視如親友家人般的親切友善。重 視提升更好員工福利使員工會有更好的績效產生,在誠信下給予員工更多的發 展機會也是公司基於價值模式的另一個重要特徵。公司因沒有多少層級,由於 組織扁平化時間彈性化=員工甚至改變了時間表可以自我管理自我要求面對困 境都能完成既定工作。進而能創造達成企業目標價值。 顧問 這個視頻中可以強調的主要“人力資源管理實踐之間的不一致”是什麼? 在此視頻中,公司在促銷和績效評估之間存在不一致的政策。該員工獲得晉升, 但他的績效等級低於去年。它使員工對評估標準提出質疑,並與公司老闆就公司 的政策進行辯論。從影片中看到這位即將晉升為經理人 因在現實的壓力下他不 得不屈服與公司簽下有關晉升協議書,內容當然有些微涵蓋績效達成獎金。評 估等級越高,公司需要支付給員工的工資和獎金越多。但是,董事仍然將員工提 升到經理職位,這表明了認可員工的績效。董事希望這名員工留在公司,並有效 幫助發展公司的業務 ,然而評估政策之間的不一致使員工感到被欺騙,並認為 評估機制是不公平的。即使是員工晉升為經理,他也不會感到光榮。相反,他可 能會質疑公司的政策和價值觀。 ...
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