Goleman article HAC - FromHarvardBusinessReview

Info iconThis preview shows pages 1–2. Sign up to view the full content.

View Full Document Right Arrow Icon
From Harvard Business Review IQ and technical skills are important, but emotional intelligence is the sine qua non of leadership It was Daniel Goleman who first brought the term "emotional intelligence" to a wide audience with his 1995 book of  that name, and it was Goleman who first applied the concept to business with his 1998 HBR article, reprinted here. In  his research at nearly 200 large, global companies, Goleman found that while the qualities traditionally associated  with leadership - such as intelligence, toughness, determination, and vision - are required for success, they are  insufficient. Truly effective leaders are also distinguished by a high degree of emotional intelligence, which includes  self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill. These qualities may sound "soft" and unbusinesslike, but Goleman found direct ties between emotional intelligence  and measurable business results. While emotional intelligence's relevance to business has continued to spark debate  over the past six years, Goleman's article remains the definitive reference on the subject, with a description of each  component of emotional intelligence and a detailed discussion of how to recognize it in potential leaders, how and  why it connects to performance, and how it can be learned. Every businessperson knows a story about a highly intelligent, highly skilled executive who was promoted into a  leadership position only to fail at the job. And they also know a story about someone with solid - but not extraordinary  - intellectual abilities and technical skills who was promoted into a similar position and then soared. Such anecdotes support the widespread belief that identifying individuals with the "right stuff" to be leaders is more  art than science. After all, the personal styles of superb leaders vary: Some leaders are subdued and analytical;  others shout their manifestos from the mountaintops. And just as important, different situations call for different types  of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm, whereas many turnarounds require a more  forceful authority. I have found, however, that the most effective leaders are alike in one crucial way: They all have a high degree of  what has come to be known as emotional intelligence. It's not that IQ and technical skills are irrelevant. They do  matter, but mainly as "threshold capabilities"; that is, they are the entry-level requirements for executive positions. But  my research, along with other recent studies, clearly shows that emotional intelligence :is the sine qua non of 
Background image of page 1

Info iconThis preview has intentionally blurred sections. Sign up to view the full version.

View Full DocumentRight Arrow Icon
Image of page 2
This is the end of the preview. Sign up to access the rest of the document.

This note was uploaded on 06/21/2011 for the course HAC 101 taught by Professor Corley during the Fall '10 term at University of Alabama at Birmingham.

Page1 / 10

Goleman article HAC - FromHarvardBusinessReview

This preview shows document pages 1 - 2. Sign up to view the full document.

View Full Document Right Arrow Icon
Ask a homework question - tutors are online