Caso Shouldice SPA Paper Camp

Caso Shouldice SPA Paper Camp - Caso Shouldice Hospital 1....

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Caso Shouldice Hospital 1. Descripción del problema Alan O'Dell, Administrador del Hospital Shouldice, sitio reconocido por ser el centro por excelencia para cirugías de hernias inguinales, tiene la intención de hacer crecer el hospital, así como mejorar los ingresos y la rentabilidad del mismo. Lo anterior le crea la disyuntiva de si debe invertir en ampliar la capacidad actual, si debe ampliar los días en que se realizan las cirugías a fines de semana, modificar los procesos para hacerlos más eficientes, incluir una mayor oferta de servicios, hacer mayor publicidad de los servicios actualmente ofrecidos o abrir otras sedes en distintos emplazamientos diversificándose hacia otras especialidades. 2. Análisis de la situación Para el análisis, O'Dell debe considerar los siguientes aspectos: Financieros: Aunque la caja del negocio parece ser muy prospera, los recursos financieros son limitados, y toda utilización de ellos deberá estar asociada a un retorno en la inversión. La suma de 4 millones de dólares que se plantea podrían servir para aumentar el número de camas, parece un monto alto si consideramos que en la situación actual, los ingresos anuales son de alrededor de 6 millones de dólares. (Ver anexo 1) RRHH: El personal parece sentirse cómodo con el trabajo, el ambiente dentro del hospital, la convivencia con el resto del personal y sobre todo con los pacientes. La retribución fija y variable parece ser competitiva con el nivel de operación que se mantiene al momento. No obstante, la medida de rentabilidad por cirujano -que viene dada por: cirugías/día;semana;mes- es relativamente baja y podría ser sujeta a un ajuste a la alza sin que esto afecte el ambiente laboral. Capacidad instalada: Es aquí en donde se encuentran los elementos que podrían frenar el crecimiento de Shouldice. Sin embargo, analizando diversos escenarios (ver Anexo 1) se demuestra que con un mínimo ajuste en los días en que se llevan a cabo las cirugías y sobre todo, sin aumentar o disminuir la capacidad instalada actual, se puede lograr un mejor aprovechamiento, mayor rotación del activo y mayores ingresos. El principal indicador a monitorizar es aquel que resulta del cociente del número de camas disponibles /día;semana;mes dividido entre el número de camas utilizadas /día;semana;mes. Camas disponibles Camas utilizadas % Diarias 89 33 37% Semanales 623 122 20% Mensuales 2670 488 18% (Ver Anexo 2) Otro indicador interesante para medir el nivel de aprovechamiento de los activos a tener en cuenta es: Promedio Cirugias disponibles Cirugias posibles % Diarias 34 16 48% Semanales 170 114 67% Mensuales 680 455 67% (Ver Anexo 3) Calidad en el servicio:
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