312624325-Managementul-resurselor-umane-Suport-de-curs-pdf (1).pdf - Viorel LEFTER Anca BOGDAN Alecxandrina DEACONU(coordonatori Aurel MANOLESCU Ramona

312624325-Managementul-resurselor-umane-Suport-de-curs-pdf (1).pdf

This preview shows page 1 out of 449 pages.

You've reached the end of your free preview.

Want to read all 449 pages?

Unformatted text preview: Viorel LEFTER Anca BOGDAN Alecxandrina DEACONU (coordonatori) Aurel MANOLESCU Ramona Ștefania IGREȚ Cristian Virgil MARINAȘ Irinel Marin Elvira NICA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1 2 Viorel LEFTER Anca BOGDAN Alecxandrina DEACONU (coordonatori) Aurel MANOLESCU Ramona Ștefania IGREȚ Cristian Virgil MARINAȘ Irinel Marin Elvira NICA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3 Copyright © 2012, Editura Pro Universitaria Toate drepturile asupra prezentei ediţii aparţin Editurii Pro Universitaria Nicio parte din acest volum nu poate fi copiată fără acordul scris al Editurii Pro Universitaria Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României 4 Capitolul 1 Introducere în managementul resurselor umane – tendinţe şi provocări pentru specialiştii de resurse umane Lucrurile nu sunt greu de făcut. Greu este să te pui în starea de a le face (Constantin Brâncuşi) Subcapitole 1. Introducere 2. Istoric al managementului resurselor umane 3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane 4. Activităţi ale managementului resurselor umane 5. Organizarea activităţilor de resurse umane 6. Aplicaţii Obiectivele capitolului În urma studierii acestui capitol, veţi: – Înţelege conceptul de management al resurselor umane şi evoluţia procesului de gestionare a resurselor umane; – Putea explica principalele activităţi pe care trebuie să le desfăşoare departamentul de resurse umane; – Înţelege rolul strategic al funcţiunii de resurse umane şi modul în care specialiştii 5 de resurse umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale; – Descrie modul de organizare a activităţilor de resurse umane; – Putea descrie rolurile pe care specialiştii de resurse umane le pot avea în cadrul organizaţiilor. 1. Introducere Oamenii sunt cei care diferenţiază o companie de succes de una fără succes...Nu ştiu dacă această afirmaţie este adevărată în totalitate, dar este cert că fără o forţă de muncă adecvată, o organizaţie nu poate funcţiona la adevărata sa capacitate şi nici nu poate obţine performanţă. Funcţiunea de resurse umane acţionează în prezent ca o funcţiune de achiziţie de talente, talente pe care tot aceasta, prin politicile şi programele de resurse umane trebuie să reuşească să le menţină. De aceea, indiferent de domeniu, profil, mărime, produse sau servicii, toate site-urile companiilor serioase au o secţiune dedicată actualilor şi potenţialilor angajaţi unde este subliniat rolul esenţial al resurselor umane în obţinerea competitivităţii. În prezent toate organizaţiile desfăşoară activităţi de management al resurselor umane, la un nivel avansat sau rezumându-se la activităţi de bază, administrative şi tactice. De altfel, domeniul managementului resurselor umane (MRU) s-a extins atât de mult în ultimii ani încât specialiştii afirmă că politicile de resurse umane ar trebui să fie un efort comun al specialiştilor în resurse umane şi al managerilor de linie din organizaţii, iar implementarea lor să fie împărţită între funcţiunea de resurse umane şi managementul de linie (Porter, Bingham & Simmonds, 2008). Succesul companiei noastre este rezultatul diversităţii talentelor angajaţilor noştrii. Adela Jansen, BRD Group Societe Generale, Unii spun că este important să participi. Dar noi, cei de la Henkel, concurăm doar pentru a câştiga. Acest plus de motivaţie, ambiţie şi pasiune îi leagă pe cei aproape 48 000 de Henkelani din întreaga lume. În toate diviziile, în toate activităţile, la toate nivelurile. Succesul companiei Henkel se bazează pe oameni care sunt deschişi la noi experienţe. Henkel România, Ursus Breweries înseamnă branduri puternice şi o echipă de succes. Fiecare angajat este foarte important pentru noi şi ne implicăm permanent în dezvoltarea sa profesională. În acelaşi timp ne dorim ca angajaţii nostri să aibă spirit întreprinzator şi să lucreze cu pasiune şi responsabilitate. Ursus Breweries, 6 Astfel, putem concluziona că orice persoană care ocupă o funcţie managerială sau tinde către aceasta trebuie să înţeleagă mecanismele prin care resursa umană contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi modalităţile prin care oamenii pot fi motivaţi să determine profitabilitatea organizaţiilor. Specialiştii de resurse umane trebuie să acţioneze strategic şi să coordoneze toate activităţile care într-un fel sau altul afectează personalul organizaţiei. 2. Istoric al managementului resurselor umane Punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este considerat de către specialişti revoluţia industrială declanşată la sfârşitul secolului al XVIII – lea şi în primele decenii ale secolului ale XIX-lea în Anglia şi care s-a extins apoi în întreaga lume (Armstrong, 2001; Bratton & Gold, 2003; Price, 2004; Beardwell & Claydon, 2007). Dezvoltarea industriei a determinat şi creşterea numărului şi dimensiunii organizaţiilor, care a atras după sine necesitatea de a avea grijă într-un fel de problemele curente ale angajaţilor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri Fayol (Administration industrielle et générale, 1916) pot fi considerate unele dintre primele idei comprehensive care au pus bazele teoriei manageriale şi au condus la apariţia unor practici coordonate de personal. După cel de-al Doilea Război Mondial cererea de forţă de muncă a crescut semnificativ, au apărut departamente de personal care se ocupau cu activităţi pur administrative precum păstrarea evidenţei salariaţilor, planificarea concediilor, plata salariilor. Pe parcursul evoluţiei societăţii, odată cu apariţia legislaţiei în domeniul muncii, a sindicatelor şi a intensificării luptei pentru egalitatea de şanse, funcţiunea de resurse umane devine din ce în ce mai importantă, în prezent, activităţile de resurse umane având un caracter tot mai strategic. Competiţia globală care există la ora actuală determină organizaţiile să facă tot posibilul pentru a avea cea mai potrivită forţă de muncă. Provocările cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile se reflectă şi în abilităţile şi competenţele oamenilor, care urmează un proces de învăţare continuă, de tip long life learning. Lupta pentru talente se desfăşoară acum la nivel internaţional, angajaţii având aşteptări din ce în ce mai mari de la angajatori, aşteptări care parţial se datorează educaţiei, dar mai ales exigenţelor în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi autopercepţiei de ”client” al angajatorului. De-a lungul timpului, specialiştii în domeniul managementului resurselor umane au vorbit despre existenţa unor etape diferite în evoluţia funcţiunii de personal. Am ales să prezentăm în continuare una dintre cele mai cunoscute abordări, care cuprinde patru etape: etapa liberală, etapa psihosocială, etapa contractelor şi etapa 7 de integrare. Aceste etape reprezintă, de fapt, principalele stadii ale procesului de definitivare a conţinutului managementului resurselor umane. La nivel internaţional, specialiştii de resurse umane au înfiinţat asociaţii profesionale care au ca scop promovarea şi dezvoltarea managementului resurselor umane. Una dintre cele mai renumite la nivel internaţional este Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), De asemenea, există comunităţi ale specialiştilor de RU precum: CiteHR ( ), Society for Human Resource Management ( ), HRM Guide ( ), HRClub – Asociaţia profesioniştilor în resurse umane din România ( ). Aceste site-uri oferă informaţii şi materiale relevante pentru orice persoană interesată de domeniul managementului resurselor umane. Etapa liberală corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) şi se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social. Sub aspect economic, se constată că mecanismele de piaţă erau suverane. Angajatul îşi vinde forţa de muncă pe piaţa muncii ca pe o marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă venită din partea organizaţiilor şi a ofertei de lucru manifestată de către salariaţi, ajungându-se astfel la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic, se utilizează contractul de muncă individual negociat între organizaţie şi salariat. Din punct de vedere social, salariaţii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaţiile acestora sunt exclusiv de natură materială. Datorită acestor caracteristici, principala trăsătură a etapei liberale o reprezintă determinarea modului de salarizare, astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ pentru angajaţi. Frederick Winslow Taylor a fost un inginer mecanic care şi-a propus îmbunătăţirea eficienţei industriale. El a pus bazele managementului ştiinţific fiind autorul cărţii The principles of Scientific Management (1911) şi este considerat unul dintre primii consultaţi în management. Sursa: Wikipedia – The free encyclopedia, Etapa psihosocială a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocială a debutat în perioada dintre cele două războaie mondiale, când s-a impus datorită consecinţelor politicii practicate în etapa liberală: dezvoltarea mişcărilor greviste, apatia sau ostilitatea salariaţilor. Principalele procedee utilizate în etapa psihosocială se referă la: 8 constituirea grupurilor de lucru, astfel încât să existe o viaţă socială la nivelul organizaţiei; studiul factorilor de ambianţă, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul; determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariaţilor, creşterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile făcute de către salariaţi şi reţinute de conducerea organizaţiei fiind recompensate prin acordarea de prime), evoluţia rolului coordonatorului a cărui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei, în locul acţiunilor de constrângere. Etapa contractelor se deosebeşte de etapa liberalismului tradiţional prin faptul că: acordurile încheiate la nivelul organizaţiei au un caracter temporar, nu definitiv, consacrând un raport de forţe la un moment dat şi astfel favorizând instalarea unei pauze în cadrul mişcărilor sociale; acordul stabileşte un raport între cel care angajează (sau organizaţia sa profesională) şi sindicat (ca forţă organizată a salariaţilor regrupaţi) şi nu un contract direct cu un salariat izolat. Trăsătura definitorie a etapei contractelor o reprezintă faptul că politica de personal nu poate fi elaborată în exclusivitate de către compartimentul de personal, ci şi de către conducerea organizaţiei, în colaborare cu reprezentanţii salariaţilor. În prezent, etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane, îndeosebi pe trei niveluri: la nivel organizaţional, prin semnarea convenţiilor colective între conducerea organizaţiei şi sindicatul salariaţilor; la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenţii colective între organizaţiile patronale şi uniunile sindicale, privind ansamblul unităţilor economice respective; la nivel interprofesional, privind încheierea unor acorduri interprofesionale referitoare la probleme specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de pregătire profesională, indemnizaţia de şomaj etc. Etapa de integrare poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupărilor făcute în scopul integrării strategiilor şi politicilor de resurse umane în strategia generală a organizaţiei. Scopul activităţilor de integrare este acela de orientare a eforturilor şi competenţelor salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor organizaţionale. Principalele metode şi tehnici manageriale, utilizate în acest scop de 9 către organizaţii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune şi amplificarea factorilor de motivare a salariaţilor la nivel organizaţional, în vederea dezvoltării sentimentului lor de apartenenţă şi de fidelitate faţă de organizaţie. Principala consecinţă a implementării unei astfel de politici de integrare eficientă apare la nivelul salariaţilor, deoarece aceştia sunt de acord şi acceptă obiectivele stabilite de comun acord şi îşi folosesc cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile în beneficiul companiei. Ca metode, tehnici şi procedee manageriale utilizate de companii în vederea integrării obiectivelor strategiei de resurse umane în strategia generală a organizaţiei, pot fi menţionate: managementul prin obiective, managementul participativ, acţionariatul salariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor, cercurile de calitate, formarea profesională şi sistemul de promovare etc. Putem observa faptul că, parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi devine din ce în ce mai complexă. Astfel, identificăm: modificarea locului acestei funcţiuni în structura organizaţiilor, ea devenind astfel o funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a companiilor; apariţia unor cerinţe noi cu privire la specialiştii care îşi desfăşoară activitatea în domeniul resurselor umane: gândire strategică, pregătire specializată, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor sociale, capacitate de negociere, rapiditate decizională etc.; lărgirea sferei instrumentelor utilizate în domeniul resurselor umane (indicatori sociali, bilanţ social, indicatori cheie de performanţă, etc.); apariţia unor schimbări în însăşi denumirea funcţiei de coordonator al activităţilor de resurse umane la nivelul organizaţiei. Şeful de personal este înlocuit de către un director sau manager de resurse umane, denumire ce reflectă diversitatea sporită a atribuţiilor specifice domeniului resurselor umane. Pe fondul unor asemenea evoluţii, s-au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce priveşte concepţia tradiţionalistă cu privire la personal. Din sursă de costuri ce trebuie minimizată, personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Mai mult, oamenii sunt consideraţi în prezent investiţii la nivel organizaţional, desfăşurându-se un adevărat ”război pentru talente” între companii. 3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane Ca orice activitate, şi activităţile îndreptate către gestionarea resurselor umane au suferit de-a lungul timpului diverse modificări. În limbajul specialiştilor de resurse 10 umane a apărut această diferenţiere între conceptul de management al personalului sau relaţiile industriale şi noul concept de management al resurselor umane. Diferenţa dintre cele două paradigme constă, în esenţă, într-o nouă abordare. Managementul resurselor umane reprezintă un nou mod, modern, de a manageria oamenii (Bratton & Gold, 2003). Realizarea unei abordări comparative privind modul de tratare a problemelor, între managementul resurselor umane şi concepţia tradiţionalistă a funcţiunii de personal, permite identificarea unor elemente de referinţă, aşa cum rezultă din tabelul 1.1. Tabelul 1.1. Funcţiunea de personal versus funcţiunea de resurse umane Elemente Funcţiunea Funcţiunea de referinţă de personal (tradiţională) de resurse umane 1 2 3 Natura sarcinilor – administrarea personalului (angajare, salarizare, realizarea dosarelor de personal); – aplicarea prevederilor dreptului muncii. – administrarea personalului; – activităţi tactice de resurse umane; – activităţi strategice de resurse umane; – definirea şi aplicarea unei politici sociale; – politica relaţiilor de muncă; – comunicare şi negociere etc. Cunoştinţele necesare – juridice şi administrative – juridice şi administrative; Perspectiva privind problemele studiate – termen scurt – termen scurt; – economice, psihologice, psihosociologice etc. – termen mediu: de ex. elaborarea unor planuri de pregătire profesională şi a unor planuri de carieră; – termen lung: de ex. strategia necesarului de resurse umane, planuri de dezvoltare a carierei profesonale; Pregătirea profesională a responsabilului de resurse umane – jurist – absolvent de învăţământ superior; – certificări naţionale şi internaţionale; – afiliere la asociaţii profesionale de RU; 11 Priorităţi – respectarea legislaţiei; – calculul salariilor; – aplicarea metodelor şi tehnicilor de organizare a muncii. – integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a întreprinderii; – integrarea pe orizontală a politicilor de resurse umane; – dezvoltarea umană şi socială a întreprinderii ca organizaţie; – implicarea personalului în realizarea unor proiecte organizaţionale. Titularul funcţiei de conducere Şef de personal – manager/director resurse umane; – director al relaţiilor sociale; – director al dezvoltării umane şi sociale. De altfel, unul dintre cele mai cunoscute modele comparative între managementul personalului şi managementul resurselor umane este modelul lui Storey (1992), care compară cele două concepte din perspectiva a patru elemente principale: atitudine şi comportament, aspecte strategice, managementul de linie, pârghii utilizate (Tabelul 1.2.). Tabelul 1.2. Diferenţele dintre managementul personalului (MP) şi managementul resurselor umane (MRU) Managementul personalului (MP) Managementul resurselor umane (MRU) Contracte Respectare clară a contractelor Dorinţa de a acţiona ”dincolo de contract” Reguli Importanţă dată stabilirii regulilor clare/mutuale Abordare ”can-do” (pot să fac); nelinişte în faţa ”regulilor” Acţiunile manageriale sunt ghidate de.. Proceduri/controlul consistent Nevoile businessului/flexibilitate/angajament Comportamentul Norme/obiceiuri, cutume şi practică Valori/misiune Sarcina managementului vis-á-vis de muncă Monitorizare Încurajare/Susţinere Dimensiunea 1. Atitudine şi comportament 12 Natura relaţiilor Pluralistă Unitaristă Conflictul Instituţionalizat Minimalizat, gestionat rapid şi eficient Standardizarea Înaltă Redusă Relaţiile cheie Forţă de muncă – management Business - client Relaţia dintre management şi forţa de muncă RU – forţă de muncă RU- client Iniţiativele Dispersate/separate Integrate Planificarea strategică Marginală Centrală Luarea deciziei Lentă Rapidă Rolul managerilor Tranzacţional Leadership transformaţional Managerii cheie Specialiştii în relaţiile industriale Managerii: general, de departament, de linie Calităţile manageriale apreciate Negociere Facilitarea Focalizarea atenţiei Proceduri de personal Strategii culturale, structurale şi de resurse umane Selecţia Sarcină separată, marginală Sarcină cheie, integrată Recompensa Evaluarea postului; gradaţii fixe Evaluarea performanţei Condiţiile de muncă Negociere separată Armonizare Managementul relaţiilor de muncă Contracte colective Tendinţa de a merge pe contracte individualizate Comunicarea Indirectă Directă 2. Aspecte strategice 3.Managementul de linie 4. Pârghii utilizate 13 Categorii de posturi şi gradaţii Numeroase Puţine Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipă Gestionarea conflictelor Trucuri temporare Managementul culturii organizaţionale şi al climatului Trainingul şi dezvoltarea RU Acces controlat la cursuri Organizaţii care învaţă Sursa: Adaptare după Storey (1992) În România putem vorbi despre exitenţa a 3 feluri de gestionare a resurselor umane în organizaţii: managementul personalului – în cadrul organizaţiilor de dimensiuni mici şi asociaţiilor familiale, o combinaţie între managementul personalului şi managementul resurselor umane – în organizaţii medii şi mai ales în sistemul public şi cu preponderenţă management de resurse umane în companiile multinaţionale şi în unele companii româneşti foarte mari. O altă abordare interesantă a diferitelor modalităţi de gestionare a forţei de muncă a fost descrisă de către Fitz – Enz (1994). Acesta precizează că business-ul poate odopta una din cele 3 abordări ale managementului resurselor umane, oferind practicienilor posibilitatea alegerii uneia din cele 3 variante de carieră în resurse umane: Zombii: abordarea tradiţionalistă a managementului personalului conform căreia angajaţii sunt priviţi drept costuri în cadrul organizaţiei. Aproximativ 30-50% dintre organizaţii adoptă ace...
View Full Document

  • Spring '19

  • Left Quote Icon

    Student Picture

  • Left Quote Icon

    Student Picture

  • Left Quote Icon

    Student Picture