Resumen cap 7 y 8 Oceanos Azules.docx - LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL CAPITULO 7,8 Materia Ingenier\u00eda de negocios estrat\u00e9gicos Alumno Dayana Paulina

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LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL CAPITULO 7,8 Materia: Ingeniería de negocios estratégicos Alumno: Dayana Paulina aguilar Arriaga Profesora: Beatriz Romero Zamora
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Capítulo 6 Vencer las principales barreras organizacionales Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un modelo de negocios rentable, debe ejecutar. Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción, ya sea en medio de los océanos rojos o de los azules. Pero comparada con una estrategia de océano rojo, la estrategia del océano azul se aparta considerablemente del estado normal de las cosas. Gira alrededor de un cambio que consiste en pasar de la convergencia a la divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. Eso implica que la exigencia de la ejecución es grande. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico, más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo. La tercera barrera se relaciona con la motivación. ¿Cómo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de cosas? Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo. La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente, "en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie". Estas barreras están presentes en todas las compañías en mayor o menor grado, saber cómo vencerlas es fundamental para mitigar el riesgo organizacional, para lograrlo, las compañías deben abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cambio. El liderazgo para inclinar la balanza en acción Tomemos el caso del Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York (NYPD) puso en marcha una estrategia de océano azul en el sector público en los años 90. A principios de los años 90, la ciudad viraba hacia la anarquía. En efecto, tras treinta años de crecimiento de la delincuencia, muchos sociólogos habían llegado a la conclusión de que la ciudad era inmune a las intervenciones de la policía. En términos empresariales, el NYPD era una organización sin dinero con treinta y seis mil empleados, Sin embargo, en menos de dos años y sin aumentar su presupuesto, Bratton convirtió a la ciudad de Nueva York en la más segura de las ciudades grandes de los Estados Unidos. Se apartó del océano rojo mediante una estrategia policial de océano azul que revolucionó la labor de la policía tal como se conocía en el país en ese momento. Las encuestas internas demostraron que la satisfacción laboral en el NYPD alcanzó un nivel sin precedentes.
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Son pocos los líderes empresariales que deben enfrentar barreras organizacionales; Y son todavía más escasos aquéllos capaces de dirigir la clase de vuelco en materia de desempeño.
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  • Fall '18
  • Omar Zepeda López
  • Vida, Confianza, Inteligencia artificial, El País

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