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HE TESTS OF A LEADER Why Transformation Efforts Fail Editor's Note: Guiding change may be the ultimate test of a leader -- no business survives over the long term if it can't  reinvent itself. But, human nature being what it is, fundamental change is often resisted mightily by the people it most  affects: those in the trenches of the business. Thus, leading change is both absolutely essential and incredibly  difficult. Perhaps nobody understands the anatomy of organizational change better than retired Harvard Business School  professor John P. Kotter. This article, originally published in the spring of 1995, previewed Kotter's 1996 book Leading  Change. It outlines eight critical success factors -- from establishing a sense of extraordinary urgency, to creating  short-term wins, to changing the culture ("the way we do things around here" ). It will feel familiar when you read it, in  part because Kotter's vocabulary has entered the lexicon and in part because it contains the kind of home truths that  we recognize, immediately, as if we'd always known them. A decade later, his work on leading change remains  definitive. Leaders who successfully transform businesses do eight things right (and they do them in the right order). OVER THE PAST DECADE, I have watched more than 100 companies try to remake themselves into significantly  better competitors. They have included large organizations (Ford) and small ones (Landmark Communications),  companies based in the United States (General Motors) and elsewhere (British Airways), corporations that were on  their knees (Eastern Airlines), and companies that were earning good money (Bristol-Myers Squibb). These efforts  have gone under many banners: total quality management, reengineering, rightsizing, restructuring, cultural change,  and turnaround. But, in almost every case, the basic goal has been the same: to make fundamental changes in how  business is conducted in order to help cope with a new, more challenging market environment. A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter failures. Most fall  somewhere in between, with a distinct tilt toward the lower end of the scale. The lessons that can be drawn are  interesting   and   will   probably   be   relevant   to   even   more   organizations   in   the   increasingly   competitive   business  environment of the coming decade.
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