REC_FIL_ARQUI20070615120731 - UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS...

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Unformatted text preview: UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS Faculdade de Administração e Ciências Econômicas Departamento de Administração Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração ESTRATÉGIA COMPETITIVA: Análise do processo de formulação estratégica dos bancos que atuam no Brasil em um contexto de globalização de mercados Tese de Doutorado Doutorando: Annibal Affonso Neto Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Gonçalves Belo Horizonte ii Maio, 2003 ANNIBAL AFFONSO NETO ESTRATÉGIA COMPETITIVA: Análise do processo de formulação estratégica dos bancos que atuam no Brasil em um contexto de globalização de mercados Tese apresentada no Curso de Doutorado da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Doutor em Administração. Área de concentração: Estratégias competitivas, cultura gerencial nacional e internacional. Orientador: Professor Dr. Carlos Alberto Gonçalves Belo Horizonte Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG 2003 AFFONSO NETO, Annibal. Estratégia competitiva: análise do processo de formulação estratégica dos bancos que atuam no Brasil em um contexto de globalização de mercados / Annibal Affonso Neto. – Belo Horizonte, Faculdade de Administração e Ciências Econômicas de Minas Gerais, 2002. (Tese de Doutorado apresentada ao curso de Pós-Graduação em Administração do CEPEAD/UFMG). 1. Estratégia. 2. Estratégia competitiva. Globalização de mercados. estruturais. 3. Estratégia em bancos 4. Análise multivariada. 4. 5. Modelo de equações Tese defendida e aprovada, em 12 de maio de 2003, pela banca examinadora constituída pelos professores: ______________________________________________ Prof. Dr. Carlos Alberto Gonçalves – Orientador ______________________________________________ Prof. Dr. Feruccio Bilich ______________________________________________ Prof. Dr. Celso Claudio de Hildebrand e Grisi ______________________________________________ Profª Drª Maria Beatriz Correa Rodrigues ______________________________________________ Prof. Dr. Tarcísio Afonso vi DEDICATÓRIA A Deus, Que tem estado ao meu lado por toda a vida me guiando na direção do certo e do justo. Ao meu pai Annibal (in memorian), De quem herdei a garra e a determinação para crescer nos momentos mais difíceis e diante dos obstáculos aparentemente mais intransponíveis. A minha mãe Darcy, De quem herdei a resignação necessária para saber discernir entre o momento de partir para o confronto e o momento de adotar um recuo estratégico. A minha esposa Neli, Companheira com quem venho compartilhando a jornada em busca de um objetivo. A meus irmãos Ana Valéria e César, Amigos que têm estado do meu lado, me apoiando e incentivando. A meus filhos Italo, Iago, e Ian Fontes de inspiração e motivação, principalmente em função de seus constantes questionamentos. vii AGRADECIMENTOS À Associação Brasileira de Bancos Comerciais, ABBC, na pessoa do seu Diretor Executivo, senhor Paulo Candido de Oliveira. À Associação Brasileira de Bancos Internacionais, ABBI, na pessoa do seu Diretor Executivo, senhor Luís E. R. Lisbôa. À ASBACE, na pessoa dos senhores Juarez Lopes Cançado e Miguel Arcanjo. À Associação dos Bancos no Distrito Federal, ASBAN, na pessoa do seu Superintendente, senhor Ivan de Lima Pompeu. À Federação Brasileira das Associações de Bancos, FEBRABAN, na pessoa do seu Economista-Chefe, Dr. Roberto Troster. À Revista Banco Hoje, na pessoa do Dr. Anibal Vanderley. Ao Banco do Brasil, onde trabalhei por cerca de quatorze anos e que me proporcionou o desenvolvimento profissional em uma etapa importante de minha vida, em particular a oportunidade de cursar o mestrado. Aos dirigentes e demais executivos dos bancos públicos e privados que colaboraram, de maneira valiosa, com a pesquisa, respondendo aos questionários. Ao Professor e amigo Doutor Carlos Alberto Gonçalves, pela orientação na realização do trabalho. Ao Professor e amigo Doutor Feruccio Bilich, que com sua orientaç ão segura me despertou o interesse pela investigação científica. Ao Professor Doutor Juan Manoel de Toro, meu orientador no período em que estive como aluno visitante no Programa de Doutorado em Direção de Empresas do IESE, na Universidade de Navarra, Madri, Espanha. Ao Professor Doutor Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi, pelas importantes contribuições por ocasião do mestrado e do doutorado. viii A professora Maria do Socorro Macedo Vieira de Carvalho, Coordenadora do Núcleo de Brasília da Fundação Getúlio Vargas, amiga e incentivadora, a quem devo muito do que conquistei. Ao Professor Doutor Fernando Coutinho Garcia, amigo e incentivador a quem devo uma parcela importante desse trabalho. Ao Professor Doutor Fernando Rosa, amigo com quem pude contar para desvendar os mistérios do aplicativo AMOS. Ao Professor Doutor Geraldo Sardinha Almeida, amigo que me apoiou pelos caminhos do aplicativo EQS. À amiga e irmã em Cristo Maria Amélia, com quem compartilhei as angústias pelo obstáculo que tinha pela frente. Ao amigo e irmão em Cristo Carlos Augusto pela amizade e o apoio constante. As minhas competentes e incansáveis colaboradoras, Janice Schlatter, Aline Cordeiro e Claudia Vasco, pelo apoio na realização da coleta de dados e na administração, de forma competente, do Instituto de Pesquisa e Tecnologia Gerencial, IPTG, para que eu pudesse me dedicar à Tese com o afinco necessário. Aos amigos da Fundação Getúlio Vargas. Aos amigos da Universidade de Brasília. Aos amigos da União Pioneira de Integração Social, em especial ao Presidente da Instituição, Prof. Vicente Nogueira Filho, ao Diretor Prof. Ruy Montenegro, ao Diretor Prof. Isac José Lopes e aos professores Niraldo, Josenilto e Raul. Aos amigos da Universidade Católica de Brasília em particular a professora Marina Laura Aos amigos do ICAT/UDF. Aos amigos do IBMEC. E a todos aqueles que, de alguma maneira, direta ou indiretamente, contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho. ix EPÍGRAFE “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” Sun Tzu “Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que o inimigo não perceba.” Autor desconhecido x xi RESUMO O acirramento da competição coloca diante das empresas desafios cada vez maiores na concepção e implementação de estratégias competitivas sustentáveis. No caso do setor bancário não é diferente. As mudanças em nível mundial, decorrentes da globalização de mercados, da desintermediação financeira e do aumento da instabilidade internacional vêm exigindo dos bancos agilidade na formulação de estratégias que possibilitem aos mesmos se adequar ao ambiente em constante e rápida transformação. Junte-se a isso clientes cada vez mais conscientes do seu papel e, portanto, ávidos por serviços de melhor qualidade. O mercado bancário brasileiro foi afetado nos últimos anos por processos de fusões e aquisições que trouxeram para o País alguns dos principais players do mercado bancário mundial, o que fez crescer a participação dos bancos estrangeiros no sistema financeiro brasileiro e, conseqüentemente, a disputa de mercado. Nesse contexto, o objetivo do presente estudo é analisar o processo de formulação das estratégias dos bancos que atuam no Brasil, a partir das escolas do pensamento estratégico, propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, no livro Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management, bem como as relações existentes entre a concepção da estratégia, a percepção do desempenho dos bancos por parte dos executivos e o desempenho medido a partir de indicadores consagrados no mercado financeiro. A partir do desenvolvimento de uma survey, com 286 executivos de bancos, foram coletadas informações sobre o processo de formulação das estratégias nos bancos bem como o desempenho destes é percebido por seus principais executivos. No tratamento e análise dos dados obtidos foram utilizadas a Análise Descritiva, a Análise Multivariada e o Modelo de Equações Estruturais. Os resultados obtidos corroboram a premissa de haver uma relação entre o modelo conceitual utilizado pelo banco para a formulação das estratégias, o desempenho do banco e deste com a percepção do desempenho por parte dos executivos. xii ABSTRACT The intensification of market competition poses greater and greater challenges to organizations as regards conception and implementations of sustainable competitive strategies. In the banking sector, it is not different. Worldwide changes resulting from market globalization, financial disintermediation and international instability increase have been demanding bank’s responsiveness in devising strategies which enable them to get adapted to systematic and rapid transformations. Moreover, clients are more and more aware of their role and, therefore, eager for better quality services. In the last years, the Brazilian banking market was affected by mergers and acquisitions which brought to the country some of the main world bank market players increasing foreign bank participation in the Brazilian financial system and, consequently, market share competition. In light of the strategic thinking schools proposed by Mintzberg, Ahlstrand and Lampel’s book entitled Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management, the aim of the present study is to analyze the strategy devising process of the banks operating in Brazil as well as the existing relationships among strategy conception, executives’ bank performance perception and bank performance measured by reliable financial market indicators. Based on a survey with 286 bank executives, it was gathered information about the process of devising bank strategies as well as bank performance as perceived by its main executives. Along data treatment, descriptive, multivariate and structural equation models were used. The obtained results corroborate the premise on the existing relationship between the bank’s utilized conceptual model for devising strategies, its performance and their executives’ performance perception. xiii RESUMEN La fuerte competitividad del mercado ha colocado por delante de las empresas desafíos cada vez mayores en la concepción e implementación de estrategias competitivas sostenibles. En el caso del sector bancario no es diferente. Las mudanzas a nivel mundial como consecuencia de la globalización de mercados, de la no intermediación financiera y del aumento de la inestabilidad internacional, han exigido de los bancos agilidad en la formulación de estrategias que permitan que los mismos se adecuen al ambiente de constante y rápida transformación. Además, los clientes están a cada día más concientes de su papel y por lo tanto, ávidos por servicios de mejor calidad. El mercado bancario brasileño ha sido afectado en los últimos anos por procesos de fusiones y adquisiciones que han atraído para el país algunos de los principales exponentes del mercado bancario mundial, lo que hizo crecer la participación de los bancos extranjeros en el sistema financiero brasileño y en consecuencia la disputa de mercado. En este contexto, el objetivo de este estudio es comprender el proceso de formulación de las estrategias de los bancos que han actuado en Brasil, a partir de escuelas de pensamiento estratégico como las propuestas por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en el libro Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management, así como las relaciones existentes entre la concepción de estrategia, la percepción del desempeño de los bancos por parte de ejecutivos y el desempeño del banco medido a partir de indicadores consagrados en el mercado financiero. Con base en una pesquisa con 286 ejecutivos de bancos, fueron colectadas informaciones sobre el proceso de formulaciones de estrategias en los bancos, así como el desempeño de estos bancos es percibido por sus principales ejecutivos. En el tratamiento y análisis de los datos obtenidos, fueron utilizados el Análisis Descriptivo y multiariado y el Modelo de Ecuaciones Estructurales. Los resultados obtenidos corroboran la premisa de que hay una relación entre el modelo conceptual utilizado por el banco en la formulación de estrategias, el desempeño del banco y la percepción del desempeño por parte de ejecutivos. xiv SUMÁRIO L ISTA DE F IGURAS ..................................................................................................... XVIII L ISTA DE T ABELAS .....................................................................................................XXII L ISTA DE QUADROS ................................................................................................. XXXII L ISTA DE SIGLAS .................................................................................................... XXXIII 1. INTRODUÇÃO......................................................................................................... 1 2. OBJETIVOS ............................................................................................................. 6 2.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................................... 6 2.2. OBJETIVOS E SPECÍFICOS .................................................................................. 6 3. HIPÓTESES ............................................................................................................. 8 4. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................14 4.1. GLOBALIZAÇÃO DE MERCADOS .......................................................................14 4.1.1. Conceituação...........................................................................................14 4.1.2. Globalização, globalismo e globalidade...........................................29 4.1.3. Origem, antecedentes e determinantes da globalização .............30 4.1.4. Dimensões da globalização.................................................................34 4.1.5. Etapas da globalização.........................................................................35 4.1.6. Conseqüências da globalização: ameaças e oportunidades ....36 4.2. MUNDIALIZAÇÃO F INANCEIRA: I MPACTO NO NEGÓCIO BANCÁRIO ...............39 4.2.1. Mundialização financeira......................................................................40 4.2.2. Impacto na indústria bancária mundial.............................................41 4.2.3. Impacto na América Latina...................................................................46 4.2.4. Impacto no Brasil .................................................................................... 47 4.3 E STRATÉGIA COMPETITIVA..............................................................................53 4.3.1 Origens da palavra estratégia...............................................................53 4.3.2 O pensamento estratégico aplicado aos negócios e à administração.....................................................................................................54 xv 4.3.3 Evolução do pensamento estratégico ...............................................56 4.3.4 Abordagem da escolha estratégica.................................................... 59 4.3.5 Estratégia e estratégia competitiva.....................................................60 4.3.6 Objetivos da estratégia...........................................................................68 4.3.7 Evolução na forma de se conceber estratégia ................................ 69 4.3.8 Escolas do pensamento estratégico segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel...........................................................................................73 4.3.9 Estratégia competitiva global...............................................................75 4.4. E STRATÉGIA COMPETITIVA EM BANCOS C OMERCIAIS .................................80 4.4.1. Histórico do surgimento dos bancos................................................ 80 4.4.2. Características do negócio bancário ................................................ 82 4.4.3. Estratégia competitiva em bancos.....................................................84 4.4.4. Estratégia de segmentação .................................................................85 4.4.5. Estratégia de posicionamento ............................................................ 87 4.4.5.1. Conceituação de posicionamento ..................................................87 4.4.5.2. Tipologia de posicionamento ..........................................................89 4.4.5.3. Metodologia de posicionamento.....................................................91 4.4.5.4. Posicionamento na estratégia dos bancos....................................91 4.4.5.5. Estratégias de entrada e posicionamento dos bancos espanhóis na AL..................................................................................................................97 4.4.5.5.1. Antecedentes da entrada dos bancos espanhóis na América Latina............................................................................................................99 4.4.5.5.2. Posicionamento adotado pelos bancos BBVA e Santander no Brasil ..........................................................................................................100 4.4.5.6. Matriz de posicionamento ..............................................................103 4.4.5.6.1. Construção da matriz de posicionamento ............................103 4.4.5.6.2. Análise da matriz de posicionamento ....................................104 5.4.5.7. Estratégia de mix mercadológico..................................................106 5. METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................109 5.1. P ROCESSO DE IDEALIZAÇÃO..........................................................................112 5.2. P ESQUISA BIBLIOGRÁFICA E DE BASES DE D ADOS ....................................113 xvi 5.3. P ESQUISA DE C AMPO .................................................................................... 114 5.3.1 Caracterização do universo................................................................ 115 5.3.2 Plano amostral........................................................................................ 115 5.3.3. Coleta de dados .................................................................................... 118 5.3.3.1. Questionário .....................................................................................118 5.3.3.2. Escalonamento e medição ............................................................ 119 5.3.4 Validação do instrumento de coleta de dados ..............................123 5.3.5 Análise dos dados.................................................................................124 6. SETOR BANCÁRIO BRASILEIRO..................................................................126 6.1. HISTÓRICO DO SETOR BANCÁRIO.................................................................126 6.1.1. Até o ano de 1993 .................................................................................126 6.1.2. Ano de 1994............................................................................................ 129 6.1.3. Ano de 1995............................................................................................ 129 6.1.4. Ano de 1996............................................................................................ 133 6.1.5. Ano de 1997............................................................................................ 138 6.1.6. Ano de 1998............................................................................................ 142 6.1.7. Ano de 1999............................................................................................ 145 6.2. S ETOR BANCÁRIO EM 2001 E 2002 .............................................................151 7. PREPARAÇÃO, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS .........................176 7.1. P REPARAÇÃO DOS DADOS ............................................................................176 7.2. T RATAMENTO DOS D ADOS ............................................................................184 7.2.1. Análise de confiabilidade da escala.................................................184 7.2.2. Estatística descritiva............................................................................185 7.2.3. Estatística não paramétriva: prova de Kolmogorov-Smirnov ..187 7.2.4. Análise multivariada.............................................................................188 7.2.4.1. Análise fatorial..................................................................................189 7.2.4.2. Análise de correlação e regressão ...............................................191 7.2.4.3 Análise de conglomerados .............................................................192 7.2.5 Equações estruturais ...........................................................................193 7.3. ANÁLISE DOS D ADOS.....................................................................................194 xvii 7.3.1. Análise de confiabilidade....................................................................194 7.3.2. Análise descritiva dos dados: média e do desvio-padrão.........197 7.3.3. Análise não-paramétrica: teste de Kolmogorov-Smirnov..........234 7.3.4. Análise multivariada dos dados........................................................ 235 7.3.4.1. Análise de correlação .....................................................................235 7.3.4.2. Análise fatorial..................................................................................239 7.3.4.3. Análise de regressão múltipla.......................................................251 7.3.4.3 Análise de conglomerados, cluster analisys................................ 290 7.3.5. Teste de hipóteses...............................................................................300 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................304 8.1. CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA E IMPLICAÇÕES TEÓRICO-GERENCIAIS......325 8.2. DIRECIONAMENTOS PARA F UTURAS P ESQUISAS .........................................326 8.3. L IMITAÇÕES DO E STUDO ...............................................................................326 9. GLOSSÁRIO ........................................................................................................328 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................334 APÊNDICE 1 – CARTA DE APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO.........351 APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS...........................352 APÊNDICE 3 – ANÁLISE DE CONFIABILIDADE: ALFA DE CROBACH...353 APÊNDICE 4 – TESTE DE KOLMOGOROV -SMIRNOV ..................................354 ANEXO 1 – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS................................................................................................ 486 ANEXO 2 – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA ABBC................................... 487 xviii LISTA DE FIGURAS F IGURA 4.1 – DIMENSÕES DA GLOBALIZAÇÃO : DETERMINANTES E CONDICIONANTES ..........................................................................................................35 F IGURA 4.2 – PROCESSO DE SURGIMENTO DO NEGÓCIO BANCÁRIO GLOBAL .....42 F IGURA 4.3 – FUSÕES DE EMPRESAS FINANCEIRAS ..................................................45 F IGURA 4.4 – T RIÂNGULO ESTRATÉGICO ..................................................................67 F IGURA 4.5 - A ESTRATÉGIA ENQUANTO “CAMPO DE FORÇA ”..................................68 F IGURA 4.6 – FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA .................... 71 F IGURA 4.7 – ESTRATÉGIAS COMPETITI VAS GENÉRICAS .........................................72 F IGURA 4.8 – IDÉIA CENTRAL DA ESTRATÉGIA NA VISÃO DE PORTER ......................73 F IGURA 4.9 – RECONFIGURAÇÃO DA ESTRUTURA DA EMPRESA FRENTE A UMA OPORTUNIDADE .............................................................................................................77 F IGURA 4.10 – ORIENTAÇÃO DAS EMPRES AS EM RELAÇÃO AO CLIENTE ..................78 F IGURA 4.11 – DESENVOLVIMENTO DA ES TRATÉGIA GLOBAL ..................................80 F IGURA 4.12 – CRIAÇÃO DE VALOR NO BANCO .........................................................85 F IGURA 4.13 – METODOLOGIA PARA A CONSTRUÇÃO DO POSICIONAMENTO...........91 F IGURA 4.14 – ESTRUTURA DO SISTEMA BANCÁRIO ESPANHOL NO QUE SE REFERE AO SISTEMA BANCÁRIO ..............................................................................................100 F IGURA 4.15 – MATRIZ DE POSICIONAMENTO ..........................................................104 F IGURA 4.16 – DIMENSÕES POSSÍVEIS DE POSICIONAMENTO ................................ 105 F IGURA 4.17 – ESCOLHA DO POSICIONAM ENTO ADEQUADO...................................105 F IGURA 4.18 – GRADE DE EXPANSÃO PRODUTO -MERCADO DE ANSOFF..............108 F IGURA 5.1 – ESCALA UTILIZADA PARA A COLETA DE DADOS.................................123 F IGURA 6.1 – EVOLUÇÃO DA INADIMPLÊNCIA DO SETOR BANCÁRIO ......................146 F IGURA 6.2 – REDE BANCÁRIA NO BRASIL ATÉ 2000 .............................................148 F IGURA 6.3 – PARTICIPAÇÃO ESTRANGEIRA ATÉ 2000...........................................149 F IGURA 6.4 – RENTABILIDADE DOS BANCOS DE 1990 A 2001 ..............................151 F IGURA 6.5 – EVOLUÇÃO DA QUANTIDADE DE BANCOS NO BRASIL EM 2002........152 F IGURA 6.6 – EVOLUÇÃO DA QUANTIDADE DE BANCOS DE 1980 A 2001 ..............153 xix F IGURA 6.7 – PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DOS DEZ MAIORES BANCOS................ 157 F IGURA 6.8 – RENTABILIDADE DOS DEZ MAIORES BANCOS .....................................158 F IGURA 6.9 – MAIORES BANCOS POR NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS.........................159 F IGURA 6.10 – EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE EMPREGADOS DO SETOR DE 1988 A 2000............................................................................................................................ 159 F IGURA 6.11 – MAIORES BANCOS POR NÚMERO DE AGÊNCIAS ..............................160 F IGURA 6.12 – MAIORES BANCOS POR LUCRO LÍQUIDO ..........................................161 F IGURA 6.13 – PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DOS DIVERSOS SEGMENTOS DE BANCOS .......................................................................................................................162 F IGURA 6.14 – EVOLUÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DOS BANCOS ESTRANGEIROS ...........................................................................................................164 F IGURA 7.1 – PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM BANCOS : MÉDIA POR VARIÁVEL ............................................................................................................203 F IGURA 7.2 – PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM BANCOS : D.P. POR VARIÁVEL .................................................................................................................... 207 F IGURA 7.3 – ORIENTAÇÃO PRESCRITIVA/DESCRITIVA POR PARTE DOS BANCOS ..210 F IGURA 7.4 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM BANCOS .........................................................................................211 F IGURA 7.5 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS PÚBLICOS FEDERAIS.....................................................................................................................213 F IGURA 7.6 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS PÚBLICOS ESTADUAIS ..................................................................................................................213 F IGURA 7.7 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS PRIVADOS NACIONAIS...................................................................................................................214 F IGURA 7.8 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS PRIVADOS COM CONTROLE ESTRANGEIRO ..................................................................................215 F IGURA 7.9 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS PRIVADOS COM PARTICIPAÇÃO ESTRANGEIRA ............................................................................216 F IGURA 7.10 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS DE ATACADO E NEGÓCIOS ................................................................................................................ 217 xx F IGURA 7.11 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS DE VAREJO ........................................................................................................................ 218 F IGURA 7.12 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS PÚBLICOS .................................................................................................................... 218 F IGURA 7.13 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS DE FINANCIAMENTO ..........................................................................................................219 F IGURA 7.14 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS DE INVESTIMENTO ............................................................................................................220 F IGURA 7.15 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS DE DESENVOLVIMENTO ....................................................................................................220 F IGURA 7.16 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS EUROPEUS ...................................................................................................................221 F IGURA 7.17 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS JAPONESES .................................................................................................................221 F IGURA 7.18 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS NORTEAMERICANOS ...............................................................................................................222 F IGURA 7.19 – INFLUÊNCIA DAS ESCOLAS NA ESTRATÉGIA DOS BANCOS LATINOS 222 F IGURA 7.20 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO DOS BANCOS POR PARTE DOS SEUS E XECUTIVOS ...............................................................................................................223 F IGURA 7.21 – PERCEPÇÃO VARIÁVEL DO DESEMPENHO NOS BANCOS: MÉDIA POR .................................................................................................................... 225 F IGURA 7.22 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCO: D.P. POR VARIÁVEL ..226 F IGURA 7.23 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS PÚBLICOS FEDERAIS: MÉDIA POR VARIÁVEL .................................................................................................227 F IGURA 7.24 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS PÚBLICOS ESTADUAIS: MÉDIA POR VARIÁVEL .................................................................................................227 F IGURA 7.25 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS PRIVADOS NACIONAIS: MÉDIA POR VARIÁVEL .................................................................................................228 F IGURA 7.26 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS PRIVADOS COM CONTROLE ESTRANGEIRO : MÉDIA POR VARIÁVEL .................................................... 229 xxi F IGURA 7.27 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS PRIVADOS COM PARTICIPAÇÃO ESTRANGEIRA: MÉDIA POR VARIÁVEL ..............................................230 F IGURA 7.28 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS DE ATACADO E NEGÓCIOS : MÉDIA POR VARIÁVEL .............................................................................230 F IGURA 7.29 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS DE VAREJO: MÉDIA POR VARIÁVEL NOS BANCOS PÚBLICOS HOUVE FUNDAMENTALMENTE O MESMO RESULTADO, CONFORME SE PODE VERIFICAR NA F IGURA 7.30, A SEGUIR. ............231 F IGURA 7.30 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS PÚBLICOS : VARIÁVEL MÉDIA POR .................................................................................................................... 232 F IGURA 7.31 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS DE FINANCIAMENTO: MÉDIA POR VARIÁVEL .................................................................................................232 F IGURA 7.32 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS DE INVESTIMENTO: MÉDIA POR VARIÁVEL ............................................................................................................233 F IGURA 7.33 – PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO NOS BANCOS DE DESENVOLVIMENTO: MÉDIA POR VARIÁVEL .................................................................................................233 xxii LISTA DE TABELAS T ABELA 4.1 – DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DAS VENDAS , EMPRESAS DE INFORMÁTICA ................................................................................................................ 24 T ABELA 4.2 – REDUÇÃO NOS CUSTOS DO TRANSPORTE AÉREO, COMUNICAÇÃO E INFORMÁTICA ................................................................................................................ 32 T ABELA 4.3 – NÚMERO DE PAÍSES QUE ALTERARAM OS SEUS REGIMES DE INVESTIMENTO ..............................................................................................................33 T ABELA 4.4 – AS DEZ MAIORES FUSÕES/AQUISIÇÕES OCORRIDAS EM 1998...........33 T ABELA 4.5 – MAIORES FUSÕES /AQUISIÇÕES ENVOLVENDO BANCOS NORTEAMERICANOS .................................................................................................................43 T ABELA 4.6 – INTERNACIONALIZAÇÃO DOS BANCOS ESPANHÓIS NA AMÉRICA L ATINA ..........................................................................................................................46 T ABELA 4.7 – PRINCIPAIS NEGÓCIOS NO MERCADO BANCÁRIO LATINO-AMERICANO COM BANCOS ESPANHÓIS ............................................................................................ 98 T ABELA 5.1 – TIPOS DE CONTROLE DOS BANCOS QUE ATUAM NO BRASIL............115 T ABELA 5.2 – SEGMENTAÇÃO DA AMOSTRA POR TIPO DE BANCO ..........................116 T ABELA 6.1 – EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE BANCOS POR TIPO ................................ 154 T ABELA 6.2 – RELAÇÃO DOS 50 MAIORES BANCOS QUE ATUAM NO B RASIL ........155 T ABELA 6.3 – TIPOS DE CONTROLE DOS BANCOS QUE ATUAM NO B RASIL .....................................................................................................................................162 T ABELA 6.4 – BANCOS DE ACORDO COM O SEGMENTO DE ATUAÇÃO.....................163 T ABELA 6.5 – PARTICIPAÇÃO PERCENTUAL DAS INSTITUIÇÕES NOS ATIVOS DA ÁREA BANCÁRIA .................................................................................................................... 164 T ABELA 6.6 – PARTICIPAÇÃO PERCENTUAL DAS INSTITUIÇÕES NOS DEPÓSITOS DA ÁREA BANCÁRIA ..........................................................................................................165 T ABELA 6.7 – PARTICIPAÇÃO PERCENTUAL DAS INSTITUIÇÕES NAS OPERAÇÕES DE CRÉDITO DA ÁREA BANCÁRIA ...................................................................................165 T ABELA 6.8 – PARTICIPAÇÃO ESTRANGEIRA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS NO P AÍS ............................................................................................................................ 165 xxiii T ABELA 6.9 – GRUPOS ESTRANGEIROS NO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL FILIAIS E CONTROLE ...................................................................................................................167 T ABELA 6.10 – ALTERAÇÕES SOCIETÁRIAS OCORRIDAS COM OS BANCOS NO SFN – 1990/2000..................................................................................................................171 T ABELA 6.11 – ALTERAÇÕES SOCIETÁRIAS OCORRIDAS COM OS BANCOS NO SFN – 1990/2000..................................................................................................................174 T ABELA 7.1 – RELAÇÃO DAS VARIÁVEIS QUE COMPÕEM OS CONSTRUTOS PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA E PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO COM AS RESPECTIVAS SIGLAS.................................................................................................179 T ABELA 7.2 – CONFIABILIDADE SUPRIMIDA DA ESCALA COM CADA UMA DAS VARIÁVEIS ..................................................................................................................195 T ABELA 7.3 – MÉDIA E DESVIO-PADRÃO PARA AS VARIÁVEIS DO CONSTRUTO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................198 E SCOLA.......................................................................................................................198 T ABELA 7.4 – RELAÇÃO DAS VARIÁVEIS QUE COMPOEM O CONSTRUTO DESEMPENHO ..............................................................................................................199 T ABELA 7.5 – VARIÁVEIS QUE COMPÕEM O CONSTRUTO DESEMPENHO AGREGADAS POR ESCOLAS .............................................................................................................199 T ABELA 7.6 – ÊNFASE DOS BANCOS EM RELAÇÃO ÀS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................................................201 T ABELA 7.7 – RELAÇÃO DAS VARIÁVEIS QUE COMPÕEM O CONSTRUTO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA COM MAIOR MÉDIA .....................................................205 T ABELA 7.8 – RELAÇÃO DAS VARIÁVEIS QUE COMPÕEM O CONSTRUTO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA COM MENOR MÉDIA .....................................................206 T ABELA 7.9 – VARIÁVEIS QUE APRESENTARAM OS MAIORES DES VIO-PADRÃO .....207 T ABELA 7.10 – VARIÁVEIS QUE APRESENTARAM OS MENORES DES VIO-PADRÃO ..208 T ABELA 7.11 – CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS DO CONSTRUTO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA......................................................................................235 T ABELA 7.12 – CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS DO CONSTRUTO PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO ..............................................................................................................236 xxiv T ABELA 7.13 – CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS DO CONSTRUTO DESEMPENHO ..............................................................................................................238 T ABELA 7.14 – TESTE DE ESFERICIDADE DE BARTLETT E KMO PARA AS VARIÁVEIS DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................240 T ABELA 7.15 – TESTE DE ESFERICIDADE DE BARTLETT E KMO PARA AS VARIÁVEIS DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................240 T ABELA 7.16 – TOTAL DA VARIÂNCIA EX PLICADA - EXTRAÇÃO DAS COMPONENTES PRINCIPAIS ..................................................................................................................241 T ABELA 7.17 – TESTE DE ESFERICIDADE DE BARTLETT E KMO PARA AS VARIÁVEIS DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA REESPECIFICADAS ........................ 245 T ABELA 7.18 – TOTAL DA VARIÂNCIA EX PLICADA - EXTRAÇÃO DAS COMPONENTES PRINCIPAIS ..................................................................................................................246 T ABELA 7.19 – MATRIZ ROTADA DOS FATORES .......................................................247 T ABELA 7.20 – TESTE DE ESFERICIDADE DE BARTLETT E KMO PARA AS VARIÁVEIS PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO ...................................................................................249 T ABELA 7.21 – TOTAL DA VARIÂNCIA EX PLICADA - EXTRAÇÃO DAS COMPONENTES PRINCIPAIS ..................................................................................................................249 T ABELA 7.22 – MATRIZ ROTADA DE FATORES ..........................................................250 T ABELA 7.23 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL ATIVO TOTAL E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ES TRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO.................................................................................................252 T ABELA 7.24 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL ATIVO TOTAL E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................252 T ABELA 7.25– ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL ÍNDICE DA BASILÉIA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO ................................................................................................ 253 T ABELA 7.26– ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL ÍNDICE DA BASILÉIA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................253 xxv T ABELA 7.27– ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL ÍNDICE IMOBILIZADO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO.................................................................................................254 T ABELA 7.28 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL ÍNDICE DE IMOBILIZAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................254 T ABELA 7.29 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL LIQUIDEZ IMEDIATA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO.................................................................................................255 T ABELA 7.30 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL LIQUIDEZ IMEDIATA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................256 T ABELA 7.31 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO..............................................257 T ABELA 7.32 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..........................................................257 T ABELA 7.33 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL CUSTO OPERACIONAL E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO.................................................................................................258 T ABELA 7.34 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL CUSTO OPERACIONAL E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................258 T ABELA 7.35 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL INADIMPLÊNCIA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO.................................................................................................259 T ABELA 7.36 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL INADIMPLÊNCIA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................259 xxvi T ABELA 7.37 - ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL EFICIÊNCIA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO.................................................................................................260 T ABELA 7.38 –ANÁLISE DE REG RESSÃO ENTRE A VARIÁVEL EFICIÊNCIA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................260 T ABELA 7.39 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL NÚMERO DE AGÊNCIAS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO.................................................................................................262 T ABELA 7.40 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL NÚMERO DE AGÊNCIAS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................262 T ABELA 7.41 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO .....................................................................263 T ABELA 7.42 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..................................................................................264 T ABELA 7.43 –ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL TOTAL GERAL DE PONTOS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – SUMÁRIO DO MODELO .....................................................................265 T ABELA 7.44 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL TOTAL GERAL DE PONTOS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..................................................................................265 T ABELA 7.45 – EQUAÇÕES DE REGRESSÃO .............................................................266 T ABELA 7.46 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM RECURS OS HUMANOS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO ................................................ 267 xxvii T ABELA 7.47 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM RECURS OS HUMANOS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS – COEFICIENTES............................................................ 267 T ABELA 7.48 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO........................................................................268 T ABELA 7.49 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS – COEFICIENTES ...................................................................................268 T ABELA 7.50 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO FINANCEIRO E AS VARIÁVEIS REP RESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO................................................................................ 269 T ABELA 7.51 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO FINANCEI RO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS – COEFICIENTES ...........................................................................................269 T ABELA 7.52 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM CLIENTES E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO................................................................................ 270 T ABELA 7.53 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM CLIENTES E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - COEFICIENTES ............................................................................................ 271 T ABELA 7.54 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA EFICÁCIA DAS ESTRATÉGIAS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO................................................................................ 272 T ABELA 7.55 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA EFICÁCIA DAS ESTRATÉGIAS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS – COEFICIENTES ...........................................................................................272 T ABELA 7.56 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO ................................................ 273 xxviii T ABELA 7.57 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS – COEFICIENTES............................................................ 273 T ABELA 7.58 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA FACILIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO ................................................ 274 T ABELA 7.59 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA FACILIDADE DA IMPLEM ENTAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS – COEFICIENTES............................................................ 275 T ABELA 7.60 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA DIFICULDADE DA IMITAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS - SUMÁRIO DO MODELO................................................................................ 276 T ABELA 7.61 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA DIFICULDADE DA IMITAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DO DESEMPENHO DOS BANCOS – COEFICIENTES ...........................................................................................276 T ABELA 7.62 – EQUAÇÕES DE REGRESSÃO .............................................................277 T ABELA 7.63 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM RECURS OS HUMANOS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SUMÁRIO DO MODELO ........................ 277 T ABELA 7.64 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM RECURS OS HUMANOS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO T ABELA 7.65 – ANÁLISE DE REGRESSÃO – COEFICIENTES ....................................278 ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SUMÁRIO DO MODELO...............................................279 T ABELA 7.66 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL E AS VARIÁVEIS REPRES ENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..........................................................279 xxix T ABELA 7.67 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO FINANCEIRO E AS VARIÁVEIS REP RESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SUMÁRIO DO MODELO...............................................280 T ABELA 7.68 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO FINANCEIRO E AS VARIÁVEIS REP RESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..........................................................280 T ABELA 7.69 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM CLIENTES E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SUMÁRIO DO MODELO...............................................282 T ABELA 7.70 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO EM CLIENTES E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..........................................................282 T ABELA 7.71 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA EFICÁCIA DAS ESTRATÉGIAS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SUMÁRIO DO MODELO...............................................283 T ABELA 7.72 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA EFICÁCIA DAS ESTRATÉGIAS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..........................................................284 T ABELA 7.73 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO T ABELA 7.74 – ANÁLISE DE REGRESSÃO - SUMÁRIO DO MODELO ........................ 285 ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA DESEMPENHO EM RECURSOS HUMANOS E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .............................................................................................................285 T ABELA 7.75 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA FACILIDADE DE IMPLEM ENTAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SUMÁRIO DO MODELO.........................................287 xxx T ABELA 7.76 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA FACILIDADE DE IMPLEM ENTAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES .................................................... 287 T ABELA 7.77 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA DIFICULDADE DA IMITAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO - SUMÁRIO DO MODELO...............................................288 T ABELA 7.78 – ANÁLISE DE REGRESSÃO ENTRE A VARIÁVEL PERCEPÇÃO DA DIFICULDADE DA IMITAÇÃO E AS VARIÁVEIS REPRESENTATIVAS DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – COEFICIENTES ..........................................................288 T ABELA 7.79 – EQUAÇÕES DE REGRESSÃO .............................................................289 T ABELA 7.80 – ANÁLISE DE CONGLOMERADOS PARA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA..............................................................................................................291 T ABELA 7.81 – RELAÇÃO DE BANCOS POR CLUSTER.............................................293 T ABELA 7.82 – ANÁLISE DE AGRUPAMENTOS PARA A PERCEP ÇÃO DE DESEMPENHO ..............................................................................................................294 T ABELA 7.83 – ANÁLISE DE CONGLOMERADOS PARA PERCEPÇÃO DO DESEMPENHO ..............................................................................................................295 T ABELA 7.84 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H4 ...............................................305 T ABELA 7.85 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H5 ..............................................306 T ABELA 7.86 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H6 ..............................................307 T ABELA 7.87 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H7 ...............................................307 T ABELA 7.88 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H8 ..............................................308 T ABELA 7.89 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H9 ..............................................309 T ABELA 7.90 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H10 ............................................309 T ABELA 7.91 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H11 ............................................310 T ABELA 7.92 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H12 ............................................310 T ABELA 7.93 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H13 ............................................311 T ABELA 7.94 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H14 ............................................312 T ABELA 7.95 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H15 ............................................312 T ABELA 7.96 TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H17 ............................................313 xxxi T ABELA 7.97 – TESTE UNICAUDAL DA HIPÓTESE H18 ............................................314 T ABELA 7.98 – EQUAÇÕES DE REGRESSÃO E TESTE T PARA A HIPÓTESE H19 ......314 T ABELA 7.99 – EQUAÇÕES DE REGRESSÃO E T ESTE U NICAUDAL PARA A HIPÓTESE H 20...............................................................................................................................315 xxxii LISTA DE QUADROS QUADRO 4.1 – PRINCIPAIS FUSÕES/AQUISIÇÕES DE BANCOS NO B RASIL DE 1995 A 2000..............................................................................................................................47 QUADRO 4.2 – PRINCIPAIS ASPECTOS DA ESTRATÉGIA E DO POSICIONAMENTO DO BBVA E DO BSCH NO B RASIL ................................................................................ 102 QUADRO 7.1 – RELAÇÃO DE VARIÁVEIS QUE PASSARAM A COMPOR O CONSTRUCTO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA..........................................................182 QUADRO 7.2 – RELAÇÃO DAS VARIÁVEIS QUE COMPOEM O CONSTRUTO DESEMPENHO ..............................................................................................................183 QUADRO 7.3 – RESULTADO DA ANÁLISE DE CONFIABILIDADE .................................195 QUADRO 7.4 – PERSPECTIVAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO EM QUADRO 7.5 – HIPÓTESES LAS BANCOS.......244 PROPOSTAS E TÉCNICAS UTILIZADAS PARA VERIFICÁ - ..............................................................................................................................301 xxxiii LISTA DE SIGLAS ABBC – Associação Brasileira de Bancos Comerciais ABBI – Associação Brasileira de Bancos Comerciais AG.FOM. – Agência de Fomento APE – Associação de Poupança e Empréstimo ASBACE – Associação Brasileira de Bancos Estaduais ASBAN – Associação de Bancos ATMs – Automatic Teller Machines BACEN ou BC – Banco Central do Brasil BANESPA – Banco do Estado de São Paulo BB – Banco do Brasil BC – Banco Comercial BD – Banco de Desenvolvimento BI – Banco de Investimento BM – Banco Múltiplo BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BRADESCO – Banco Brasileiro de Descontos CADINF – Cadastro de Instituições Financeiras CC – Cooperativa de Crédito CCECM – Cooperativa Central de Economia e Crédito Mútuo CCM – Cooperativa de Crédito Mútuo xxxiv CCR – Cooperativa de Crédito Rural CDB – Certificado de Depósito Bancário CE – Caixa Econômica CECM – Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo CEF – Caixa Econômica Federal CH – Companhia Hipotecária CMN – Conselho Monetário Nacional CONS. – Administradora de Consórcio COOP – Cooperativa de Crédito COPEC – Setor do BACEN ligado ao Departamento de Operações Bancárias (DEORF) COPOM – Comitê de Política Monetária COSIF – Consolidação Contábil das Instituições Financeiras; plano instituído pelo BC e que deve ser seguido pelas IFs, visando padronizar a contabilidade. CPMF – Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira CVM – Comissão de Valores Mobiliários DECAD – Departamento de Cadastro, ligado à Diretoria de Normas do BC; este departamento foi extinto, sendo criado o DEFINDepartamento de Gestão de Informações do Sistema Financeiro, ligado à Diretoria de Fiscalização do BC. DEORF – Departamento de Organização do Sistema Financeiro DP – Desvio Padrão DTVM – Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários EG – Empresa Global xxxv EUA – Estados Unidos da América F. INV. – Fundos de Investimento FEBRABAN – Federação Brasileira das Associações de Bancos FGV – Fundação Getúlio Vargas FILIAIS – Filiais de Bancos Estrangeiros FINAME – Agencia Especial de Financiamento Industrial do BNDES IBRE – Instituto Brasileiro de Economia IGP – Índice Geral de Preços IGP-M – Índice Geral de Preços Modificado IOF – Imposto sobre Operações Financeiras IPMF – Imposto Provisório sobre Movimentação Financeira IR – Imposto de Renda MP – Medida Provisória ONU – Organização das Nações Unidas PAA – Posto Avançado de Atendimento PAB – Posto de Atendimento Bancário PAC – Posto de Atendimento Cooperativo PACRE – Posto Avançado de Crédito Rural PAE – Posto de Atendimento Bancário Eletrônico PAP – Posto de Arrecadação e Pagamentos PCO – Posto de Compra de Ouro PIB – Produto Interno Bruto xxxvi PLE – Patrimônio Líquido de Referência PR – Patrimônio de Referência PROCON – Procuradoria de Defesa do Consumidor PROER – Programa de Estímulo à Reestruturação do Sistema Financeiro Nacional REG. ESP. – Empresas em Liquidação e Intervenção SAM – Sociedade de Arrendamento Mercantil – Leasing SCC – Sociedade Corretora de Câmbio SCFI – Sociedade de Crédito, Financiamento e Investimento SCI – Sociedade de Crédito Imobiliário SCM – Sociedade de Crédito ao Microempreendedor SCTVM – Sociedade Corretora de Títulos e Valores Mobiliários SDTVM – Sociedade Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários SERASA – Centralização de Serviços Bancários SFN – Sistema Financeiro Nacional TBAN – Taxa de Assistência do Banco Central TBC – Taxa Básica do Banco Central TC – Tipo de Controle TD – Tipo de Documento TR – Taxa Referencial UAD – Unidade Administrativa Desmembrada 1 1. INTRODUÇÃO O período compreendido entre as duas últimas décadas do século XX e os primeiros anos do século XXI vem sendo marcado por profundas transformações, que influenciam de maneira acentuada o relacionamento dos homens e suas formas de organização. Se por um lado essas mudanças têm precedentes, no que se refere à intensidade, é só recordar o impacto causado pela Revolução Industrial; o mesmo não se pode afirmar com segurança quanto à velocidade das alterações. As transformações ora em curso se fazem com um ritmo acelerado, levando ao que muitos autores chamam de uma nova ordem mundial. Esse período vem sendo caracterizado por acontecimentos de natureza política, econômica, social, cultural, tecnológica e, porque não dizer, física (destruição da camada de ozônio, elevação do nível dos oceanos, entre outros), com uma dinâmica própria e, ao que tudo indica, sem precedentes se se combinar as dimensões escopo, profundidade e principalmente velocidade. Essas transformações tiveram início no século passado, e foram chamadas por ARRIGHI (1996) de “o longo século XX”, em alusão à profusão de acontecimentos que levaram a significativas transformações da humanidade. Assistiu-se ao surgimento e à crise do Fordismo, como padrão de organização do trabalho e produção, duas grandes guerras mundiais, alternância na hegemonia mundial entre Inglaterra e Estados Unidos, uma grave crise econômica na década de 30, a guerra fria no período entre 1946 e 1989, a queda do muro de Berlim, simbolizando o fim da bipolarização mundial, alterações na cartografia do Planeta, com o fim da URSS, a desintegração da ex-Iugoslávia e, mais recentemente, notadamente a partir do final da década de 80 e início da de 90, a consolidação de alterações na divisão internacional do trabalho, provocando uma onda de demissões em várias partes do mundo e o surgimento dos grandes blocos econômicos na Europa, Ásia, 2 América do Norte e América do Sul; o processo de fusões, aquisições e formação de alianças estratégicas, envolvendo as principais empresas do mundo e, finalmente, ao surgimento , para diversos autores, de uma nova fase do capitalismo, ou seja, a era do capitalismo global (SOROS, 1998) ou da globalização. Observando e analisando os acontecimentos que marcaram estas últimas décadas, fica claro, como diz IANNI (1997), que o mundo está se dando conta de que a história não se resume ao fluxo das continuidades, seqüências e recorrências, mas envolve também tensões, rupturas e terremotos. Essas transformações, tensões, rupturas e terremotos provocam mudanças significativamente profundas no que se convencionou chamar de ambiente negocial. A análise detalhada das referidas mudanças permite identificar claramente algumas tendências importantes para esse século que se inicia, dentre elas merecendo destaque: • a intensificação do processo de evolução na tecnologia das telecomunicações; • a maior integração econômica mundial; • a elevação dos preços de matérias primas; • a intensificação da competição, na chamada era da hipercompetição; • o encurtamento do ciclo de vida dos produtos; • a concentração das empresas no chamado core business; • a preocupação acentuada com as questões relativas ao meio ambiente, ética e justiça; 3 • as fusões e aquisições de empresas e formação de alianças estratégicas; • a globalização de mercados e consolidação das instituições financeiras com atuação global. Essas modificações no ambiente negocial, que na verdade não ocorreram de uma hora para outra e sim ao longo de um período, colocam diante das empresas uma série de desafios que precisam ser enfrentados. Um desses desafios é o que traz consigo a questão da Globalização de Mercados, ou simplesmente Globalização, com todos os seus corolários como a questão da hipercompetição, a busca acentuada do domínio de novas tecnologias, a divisão internacional do trabalho, o emprego e a renda, entre outros fatores. A discussão acerca da Globalização, como preferem os norte-americanos, ou Mundialização, como preferem os europeus, em particular os franceses, longe de provocar consenso, tanto no meio acadêmico como no empresarial, vem produzindo debates acalorados entre os que percebem a Globalização como um processo novo que produz alterações significativas no modo de ser das pessoas, dos países e das empresas e os que comungam a tese de que a Globalização, ao invés de ser um movimento determinado pelas forças de mercado, é tão-somente um movimento deliberadamente articulado, no sentido de acentuar a hegemonia estadunidense. Entre os principais desdobramentos da Globalização, é importante mencionar as mudanças que ela vem acarretando no sistema financeiro internacional e na estrutura das instituições financeiras, em particular nos bancos, e na forma como estes atuam. Em toda a América Latina, e particularmente no Brasil, assiste-se a um processo de concentração do setor bancário, motivada, em primeiro lugar, por uma tendência mundial, que é a busca de escala e redução de custos, tanto nas atividades de varejo como nas de banco de investimento. 4 A outra razão é de ordem local, ou seja, o mercado brasileiro abriu-se para a concorrência externa, recebendo grandes bancos internacionais, ao mesmo tempo em que o Estado, aos poucos, vai se retirando dessa atividade. Com a venda do Banespa ao Santander, encerra-se a primeira fase de ajustes do setor bancário brasileiro e agora os bancos se preparam para uma concorrência mais direta, na medida em que os bancos estrangeiros que investiram no País precisam agora mostrar resultados para os seus acionistas. A priori, os bancos que possuem escala global têm vantagem competitiva nesse mercado, pois as grandes empresas são globais e o relacionamento externo é muito importante. Mas outras variáveis estratégicas também precisam ser analisadas. Considerando essas transformações, particularmente o seu impacto no mercado bancário brasileiro, o presente estudo analisa o papel desempenhado pelos bancos na mundialização financeira, bem como o seu processo de concepção de estratégias. Serão objeto do estudo os bancos que atuam no Brasil. Para efeito deste trabalho, a forma de se conceber estratégias em bancos será analisada à luz das dez principais linhas, “escolas” de pensamentos estratégicos, propostas por MINTZBERG no livro Safari de Estratégia (Strategy Safar), publicado originalmente em 1998, que são: escola do Design, a escola do Planejamento, a escola de Posicionamento, a escola Empreendedora, a escola Cognitiva, a escola de Aprendizado, a escola de Poder, a escola Cultural, a escola Ambiental e a escola de Configuração. O trabalho começa com uma discussão sobre o fenômeno da Globalização e o seu impacto no mercado financeiro mundial, na mundialização financeira e na indústria bancária. Foram estudadas as principais escolas do pensamento estratégico, na visão de diversos autores, oportunidade em que foram abordados os modelos e parâmetros que regem a concepção e a implementação de estratégias competitivas nos bancos, ou seja, o processo de formação das estratégias competitivas na indústria bancária. 5 Em seguida, foram analisados os principais acontecimentos relativos às transformações pelo qual passou o sistema financeiro nacional, particularmente nos últimos dez anos. Por último, a forma de os bancos conceberem as suas estratégias foi analisada considerando-se o desempenho do banco medido por indicadores consagrados no mercado financeiro e, posteriormente, a percepç ão que os executivos têm dos bancos em que atuam em termos de resultados. 6 2. OBJETIVOS Os objetivos do presente estudo foram separados em geral e específicos. 2.1. OBJETIVO GERAL A partir do estudo e da análise do processo de globalização do mercado bancário, no mundo e particularmente no Brasil: Identificar e analisar as variáveis que determinam as escolhas estratégicas dos bancos que atuam no Brasil, a partir das premissas das escolas de pensamento sobre formulação de estratégia segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998), bem como de que forma essas escolhas estratégicas influenciam o desempenho dos bancos e a percepção desse desempenho por parte dos executivos que neles atuam”. 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS A partir do objetivo geral, foram desdobrados os seguintes objetivos específicos: • analisar o fenômeno da globalização de mercados, da mundialização financeira e o seu impacto na indústria bancária mundial e, em particular, no Brasil; • identificar os principais conglomerados financeiros estatais e privados que atuam no País, os principais players no processo de internacionalização do mercado bancário e as variáveis que determinam a modelagem de suas estratégias competitivas; • identificar as variáveis presentes no processo de formulação das estratégias por parte dos bancos e suas respectivas relevâncias. • analisar as principais inter-relações entre as variáveis que determinam as escolhas estratégicas dos bancos e destas com os resultados do banco 7 medidos a partir de indicadores de desempenho consagrados no mercado financeiro; • estudar as principais inter-relações entre o processo de formulação estratégica, o desempenho do banco e a percepção do desempenho por parte dos seus executivos; • explicitar um modelo idealizado para a elaboração de estratégias em bancos que contemple as escolas do pensamento estratégico que determinam o desempenho superior de um banco. 8 3. HIPÓTESES Uma hipótese é qualquer afirmativa não comprovada a partir de um determinado fenômeno que se pretende investigar. Segundo MATTAR: Uma hipótese de pesquisa consiste numa afirmação sobre o possível relacionamento de causa e efeito entre variáveis sob estudo. Esta hipótese será verificada através das informações obtidas pela pesquisa e poderá ser rejeitada ou não” (1993:64). No presente trabalho, buscar-se-á verificar a relação de causa e efeito entre as variáveis envolvidas na concepção das estratégias competitivas dos bancos que atuam no Brasil, a relação entre a formulação das estratégias e o resultado dos bancos, bem como a percepção de des empenho dos mesmos por parte dos seus executivos. Nesta tese, se as hipóteses apresentadas a seguir não forem rejeitadas, admitir-se-ão as relações propostas como sendo verdadeiras. Para se alcançar os objetivos propostos, serão consideradas as seguintes hipóteses: Hipótese 1 Os bancos ao formularem as suas estratégias contemplam todas as variáveis consideradas no estudo. Hipótese 2 Os bancos ao conceberem suas estratégias adotam um modelo híbrido que combina premissas de diversas escolas de formulação de estratégias. 9 Hipótese 3 As estratégias competitivas dos bancos incorporam elementos de escolas prescritivas e descritivas. Hipótese 4 Os bancos públicos federais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 5 Os bancos públicos estaduais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 6 Os bancos privados nacionais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 7 Os bancos privados com controle estrangeiro ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 8 Os bancos privados com participação estrangeira ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. 10 Hipótese 9 Os bancos de atacado e negócios ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 10 Os bancos de varejo ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 11 Os bancos públicos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 12 Os bancos de financiamento ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 13 Os bancos de investimento ao conceberem as suas es tratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 14 Os bancos de desenvolvimento ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. 11 Hipótese 15 Os bancos europeus ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 16 Os bancos japoneses ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 17 Os bancos norte-americanos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 18 Os bancos latino-americanos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Hipótese 19 A percepção do desempenho dos bancos, por seus executivos, é determinada pelas escolhas estratégicas do banco. Hipótese 20 A percepção do desempenho do banco, por seus executivos, é determinada pelo desempenho do banco. 12 Hipótese 21 A adoção das premissas da escola do Design proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 22 A adoção das premissas da escola do Planejamento proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 23 A adoção das premissas da escola do Posicionamento proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 24 A adoção das premissas da escola Empreendedora proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 25 A adoção das premissas da escola Cognitiva proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 26 A adoção das premissas da escola do Aprendizado proporciona ao banco um desempenho superior. 13 Hipótese 27 A adoção das premissas da escola do Poder proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 28 A adoção das premissas da escola Cultural proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 29 A adoção das premissas da escola Ambiental proporciona ao banco um desempenho superior. Hipótese 30 A adoção das premissas da escola da Configuração proporciona ao banco um desempenho superior. 14 4. REFERENCIAL TEÓRICO 4.1. GLOBALIZAÇÃO DE MERCADOS 4.1.1. Conceituação A humanidade vem vivenciando uma série de transformações profundas na sociedade contemporânea em termos econômicos, político-reguladores, sócio-culturais, demográficos, competitivos, tecnológicos e até mesmo físicos, que vêm se acentuando, sobretudo nas últimas décadas e que devem permanecer de maneira ainda mais intensa nesse novo século. Por trás dessas mudanças, uma força poderosa e de origem controvertida emerge, condicionando as diversas dimensões da vida em sociedade na direção de uma convergência entre os povos e as nações. Essa força poderosa vem sendo chamada de mundialização, globalização de mercados ou simplesmente globalização. A simples menção da palavra desperta os mais diferentes e controvertidos sentimentos e evoca quase sempre discussão com uma forte conotação ideológica. De um lado os entusiastas do fenômeno da globalização que, diante de benefícios que ela traz como evolução tecnológica, e barateamento de produtos entre eles medicamentos em função da escala global, mostram-se míopes em perceber alguns desdobramentos que embutem ameaças, que necessitam de uma análise mais aprofundada. De outro lado, os críticos que ao olharem para o mesmo fenômeno só conseguem perceber o que ela traz de mais perverso e cruel como desemprego, fome e miséria. 15 Raramente se assiste a um debate de tema tão crucial, sem que aflorem os sentimentos mais profundos dos entusiastas e dos céticos em relação aos benefícios/malefícios que a globalização pode proporcionar. Essa diferença de perspectiva dos observadores ao interpretarem o fenômeno só se encontra em termos de algum consenso, quando se trata do fato de a globalização ser algo irreversível e que afeta a todos na face da Terra. BAUMAN relata: Para alguns, “globalização” é o que devemos fazer se quisermos ser felizes; para outros, é a causa da nossa infelicidade. Para todos, porém, “globalização” é o destino irremediável do mundo, um processo irreversível; é também um processo que nos afeta a todos na mesma medida e da mesma maneira (1999: 7). Apesar do fato da palavra globalização já vir sendo utilizada há algum tempo, não se conseguiu ainda precisar exatamente quando surgiu ou começou a ser empregada, todavia, sobretudo a partir do final de década de 80 e início da década de 90, é vocábulo obrigatório em quase todas as partes do mundo nas mais diversas circunstâncias. Todos falam em globalização, a todo o momento, nas mais diversas circunstâncias. A propósito dessa afirmação, em 1990, a Forbes1 declarou, a partir de uma pesquisa realizada, que a globalização era a preocupação número um dos executivos de alto nível das empresas. A importância do fenômeno da globalização bem como o que ela representa é ilustrada por TOMASSINI ao dizer que “o processo de globalização constitui a tendência central de nosso tempo” (1996: 15). O termo globalização aparece diariamente na mídia e em encontros e debates das mais variadas áreas e campos em diversos temas. Ela vem sendo utilizada por 1 Forbes, 8 jan. 1990, p.100-114. 16 políticos 2 , pesquisadores no campo da administração, historiadores, economistas, sociólogos e outros profissionais. É empregada tanto nos meios profissionais como acadêmicos sem que, no entanto, tenha-se chegado a um entendimento minimamente homogêneo sobre o seu significado e escopo. Resumindo “como acadêmicos e profissionais sabemos muito pouco sobre a globalização” (PARKER, 1997:401). Essa falta de um entendimento mínimo sobre o significado da expressão fica evidente nas afirmações de B ECK, SANTOS, PARKER e CARDOSO, que concordam tanto sobre a ampla utilização do vocábulo quanto sobre o pouco entendimento que se tem do conceito: Globalização é, com toda certeza, a palavra mais usada - e abusada - e a menos definida dos últimos e próximos anos; é também a mais nebulosa e mal compreendida, e a de maior eficácia política (BECK, 1999: 44). Não obstante a larga utilização do termo “globalização” por todos os segmentos da sociedade, da academia à imprensa, pouco se sabe sobre o seu real significado (SANTOS, 1996: 51). Não há consenso sobre o que a globalização é ou significa (PARKER, 1997: 401). A globalização tornou-se uma espécie de palavra da moda. Muitas vezes dita, mas raramente com o mesmo significado. Trata-se na verdade, de um daqueles conceitos tão amplos que é empregado por diferentes pessoas para explicar fatos de naturezas completamente diversas (CARDOSO, 1999:16). A globalização pode ser olhada e definida de diversas formas que variam em função do interesse e da perspectiva do observador, ou seja, como afirma PARKER “o conceito de globalização dependerá da ciência social que o estiver definindo” (1997: 401). Ao se analisar os enunciados apresentados como uma tentativa de definir o termo, constata-se que eles variam consideravelmente em função do ponto de vista e do campo de atuação de quem propõe o enunciado. 2 NA: No caso brasileiro, até para justificar (ou pelo menos tentar justificar) mudanças na constituição, redução de conquistas trabalhistas e mudanças na legislação previdênciária. 17 Na ótica dos que admitem a existência de correntes antagônicas no desenvolvimento do comércio internacional, “globalização é o regime de comércio multilateral baseado na redução das barreiras ao comércio internacional” (OMAN, 1992), ou “conjunto de mudanças nos padrões tradicionais de produção, investimento e comércio internacionais” (DICKEN, 1992), ou ainda “ausência de barreiras para o comércio entre as nações (SERA, 1992; OHMAE , 1995). As definições propostas por Oman, Dicken, Sera e Ohmae entendem a globalização dentro de uma perspectiva de comércio internacional e do discurso e apologia da necessidade da redução de barreiras tarifárias e não tarifárias, de forma a incentivar o livre comércio e a intensificação das trocas entre as nações. A definição proposta por MOTTA também enfoca o aspecto das trocas comerciais entre os países, portanto, do comércio internacional, como um pressuposto fundamental da globalização. Globalização pode se definida como um processo de integração do mercado mundial, compreendendo a desregulamentação do comércio entre países e a liberdade completa de movimentação de pessoas e capitais (MOTTA, 1996). Os autores que consideram a regionalização como um passo rumo à globalização a, a definem como um movimento acelerado, por meio das barreiras nacionais e regionais de bens econômicos (e males como, por exemplo, problemas ambientais) que incluem pessoas, produtos e capital. LEVITT ao se referir à globalização, dentro de uma perspectiva mercadológica, a entende, segundo o artigo Globalização de Mercados , como “o surgimento explosivo de mercados globais para produtos globalmente padronizados, mercados gigantescos em escala mundial, de magnitude jamais imaginada” (1990: 34). O autor enfatiza o fato de que no mundo inteiro crianças, jovens e adultos, independentemente da cultura e do idioma a que pertencem, divertem -se com as aventuras do Digimon, querem possuir um tênis Nike ou Reebock ou um cartão American Express. 18 Do ponto de vista sociológico, ROBERTSON (1999:12) afirma que “a globalização, como conceito, refere-se, ao mesmo tempo, à compressão do mundo e à intensificação da consciência do mundo como um todo”. Em outras palavras, vive-se em um mundo cada vez menor, no qual as pessoas estão cada dia mais próximas sendo, portanto, afetadas pelas mesmas circunstâncias. E todos começam a se dar conta disso, principalmente no que diz respeito aos efeitos da poluição ambiental, aos danos à camada de ozônio, ao derretimento das geleiras por causa do aquecimento do Planeta, entre outros. É a consolidação da idéia da aldeia global precocemente vislumbrada por McLUHAN na década de 60. A globalização tem sido ainda identificada com o fenômeno da expansão das empresas transnacionais, sobretudo a partir do término da Segunda Guerra Mundial. Do ponto de vista dos estados nacionais, de sua soberania ou ausência de soberania, globalização significa: (...) os processos, em cujo andamento os Estados nacionais vêem a sua soberania, sua identidade, suas redes de comunicação, suas chances de poder e suas orientações sofrerem a interferência cruzada de atores transnacionais (BECK, 1999: 30). O mesmo autor acrescenta que “globalização significa também: negação do estado mundial. Mais precisamente: sociedade mundial sem estado mundial e sem governo mundial” (BECK, 1999: 33). Uma definição centrada nas questões relativas ao trabalho e ao emprego é proposta por GARCIA (1998) ao dizer que “(...) a globalização é um processo de reorganização da divisão internacional do trabalho, acionado em parte pelas diferenças de produtividade e de custos de produção entre países”. 19 Na sua definição, GARCIA aborda a problemática da “transferência” para os países em desenvolvimento de postos de trabalho q são eliminados nos países do Primeiro ue Mundo. As grandes empresas multinacionais, em busca de redução de custos e mão-de-obra mais barata, transferem fábricas para os países do Terceiro Mundo que, além dos baixos salários, são conhecidos por admitirem piores condições de trabalho. É a chamada precarização do trabalho e do emprego. “(...) a globalização chegou unilateralmente com a destruição de postos de trabalho dentro do país (se referindo a Alemanha) e os alocou em países de mão-de-obra barata (...)” (BECK, 1999 : 35). O serviço de comunicação do aeroporto berlinense é transmitido on-line desde a Califórnia depois das dezoito horas locais, por razões tão simples quanto evidentes: em primeiro lugar, lá não se paga adicional por serviço noturno, e em segundo, os custos salariais (indiretos) desta atividade são muito inferiores aos da Alemanha (BECK, 1999: 43). Essa redução de empregos nos países desenvolvidos fica evidente se considerarmos, por exemplo, que na Alemanha, em 1996, mais de 6 milhões de pessoas aptas a trabalhar não encontraram trabalho fixo e na Áustria o nível de emprego declina a cada ano. Só no setor industrial são eliminados 10.000 postos de trabalho anualmente (MARTIN & SCHUMANN, 1996: 13). Aqui surge uma outra controvérsia importante: a globalização provocar ou não o desemprego? Parece claro que ela tem o poder de transferir postos de trabalho e de precarizar as relações capital-trabalho e, conseqüentemente, o emprego, todavia, entende-se injusto imputar a ela a redução de postos de trabalho se o problema for considerado sob uma perspectiva mundial. Essa responsabilidade deve ser imputada aos ganhos de produtividade decorrentes dos avanços tecnológicos e de modelos de gestão, que criam condições técnicas e gerenciais para que a tarefa, que antes demandava um certo número de empregados, passe a demandar apenas parte deles. 20 Nessa ótica poder-se-ia entender o desemprego a partir da melhoria dos processos de produção e da adoção de diversos sistemas de gerenciamento como SAP, entre outros. Analisando a globalização sobre a ótica cultural que é uma das dimensões mais ricas do fenômeno, pode-se perceber a globalização como “(...) um processo (‘dialético’, diríamos na moda passada) que produz as conexões e os espaços transnacionais e sociais, que revalorizam culturas locais e põem em cena terceiras culturas” (BECK, 1999:31). De um ponto de vista econômico e financeiros, e esta é a primeira noção que normalmente vem à mente quando o assunto é globalização, ela poderia ser definida como sendo a “crescente expansão dos fluxos financeiros internacionais e de seu impacto sobre as políticas monetárias e cambial das economias nacionais” (CARDOSO, 1999: 6). A globalização como uma etapa do processo de desenvolvimento do sistema capitalista “é, de certa forma, o ápice do processo de internacionalização do mundo capitalista” (SANTOS, 2000: 23), ou, ainda, “a globalização do mundo expressa um novo ciclo de expansão do capitalismo, como modo de produção e processo civilizatório de alcance mundial” (IANNI, 1997: 7). Como exemplo do enfoque eminentemente financeiro que é dado ao fenômeno, pôdese observar a definição que considera a globalização como sendo “um processo de integração internacional dos mercados de serviços financeiros e de capitais” (MARTONE, 1997). Para BASSI (1997), globalização é conseqüência da integração entre as nações, integração essa decorrente dos avanços nas telecomunicações e na informática. Para o autor, seria “um processo de integração mundial que está ocorrendo nos setores de comunicações, economia, finanças e nos negócios”. 21 De acordo com GOVINDARAJAN e GUPTA (1998), que enfocam o fenômeno em termos de produtos, serviços e tecnologia que fluem entre os países, a globalização pode ser entendida como sendo a “crescente interdependência econômica entre os países, que se reflete nos fluxos de bens, serviço, capital e know -how que atravessam fronteiras”. Aqui os autores abordam um outro importante aspecto que é o fluxo de capitais entre os países. A lógica perversa da busca da mais valia, que antes beneficiava principalmente os países desenvolvidos, começa a se mostrar favorável aos países em desenvolvimento, como o Brasil, o México, o Egito e a China, entre outros. Em busca de maior rentabilidade, os capitais começam a se deslocar para os países que apresentam maiores perspectivas de retorno para os investimentos, o que tem feito alguns países, como a China, a apresentarem taxas elevadas de crescimento do PIB. Segundo as últimas definições apresentadas, conclui-se que é a abordagem econômica-financeira que tem dominado os debates e o próprio entendimento da globalização. Isso fica evidente na afirmação de ROBERTSON (1999), que entende que o fenômeno da globalização vem sendo submetido a uma visão reducionista e, portanto, sujeita a críticas. Segundo ele: (...) a noção de globalização adquiriu sentidos muito mais restritos e disseminados, como também ideológicos, diluindo, portanto, a riqueza de idéias multidimensionais implicadas no seu sentido sociológico original e, até certo ponto, no seu uso antropológico. O significado atual transmitido em muitos contextos pela palavra “globalização” parece repousar em duas idéias básicas: a de que a globalização é um conceito basicamente econômico, referindo-se à emergência da economia capitalista global dominada por um pequeno número de empresas multinacionais e pelos estados -nação; segundo, a idéia de que a globalização, portanto, ameaça não apenas o futuro econômico de muitos estados-nação, mas também as sus tradições culturais e as suas identidades (ROBERTSON, 1999:11). 22 Ou seja, a globalização é um fenômeno multidimensional. Não obstante a dimensão econômica ter um peso considerável, não se pode, sob pena de não se ter uma compreensão completa do fenômeno, considerar tão-somente os aspectos econômicos envolvidos, deixando de lado os desdobramentos sócio-culturais, demográficos, políticos, competitivos e tecnológicos. Na tentativa de complementar e elucidar o conceito, DANIELS & DANIELS (1996) ressaltam a dimensão negocial ao afirmarem que “globalização é mais do que fazer negócios em um determinado número de países em todo o mundo”. Os autores complementam dizendo que: (...) a globalização envolve fazer negócios em todo o mundo, de uma nova maneira, equilibrando as qualidades dos seus produtos ou serviços com as necessidades específicas das diversas bases de clientes locais. Ela implica a demolição de características etnocêntricas mesquinhas que a maioria das empresas possui, seja qual for a sua nacionalidade de origem (DANIELS & DANIELS, 1996: XXIII). Já para SIMONSEN (1995), “a Globalização da Economia é um processo permanente de melhoria da produtividade provocado pela necessidade de competir interna e externamente”. Para assegurarem espaço em um mercado cada vez mais competitivo, ou hiper competitivo, como afirmam alguns autores, empresas de várias partes do mundo investem na melhoria de suas práticas, o que leva a aumentos de produtividade e à obtenção de ganhos de escala por meio da conquista de novos mercados, o que gera uma redução de cus tos e, portanto, uma vantagem competitiva. DELFIM NETO (1996), ressaltando o impacto da globalização para a sociedade, referiu-se a ela como “a revolução do fim do século”. Analisando as definições aqui apresentadas, observa-se que as mesmas são tãosomente visões parciais e tendenciosas de um mesmo fenômeno. Da mesma forma que fazem os cegos ao apalparem partes de um elefante e tirarem conclusões equivocadas, os autores, ao não considerar o fenômeno em toda a sua abrangência – 23 econômica, política, legal, social, cultural e mercadológica, por ocasião da definição, acabam refletindo muito mais a perspectiva de quem a formula do que um retrato fiel e abrangente de um fenômeno novo e com elevado grau de complexidade. Uma outra conseqüência é que “os aspectos propriamente administrativos da globalização raramente são abordados” (BASSI, 1997:16). Portanto, é fundamental que o tema seja tratado com o necessário rigor teórico. Uma definição mais abrangente fala da Globalização como sendo “um processo de difusão d idéias, valores, formas de produção e de comércio, processos e produtos, e desenhos organizacionais e formas de conduta através das fronteiras nacionais” (TOMASSINI, 1996: 15). A própria existência ou não do fenômeno como algo recente também é alvo de controvérsias por parte dos estudiosos. Todavia, é na discussão quanto à existência ou não de um fenômeno de globalização que residem as maiores controvérsias. Alguns autores mostram -se convictos com relação a um movimento de integração a nível global, enquanto outros se mostram céticos quanto a sua existência. Entre os que advogam a crescente interdependência econômica entre os países, GOVINDARARAJAN e GUPTA (1998) argumentam, com base nos seguintes dados: - Entre 1989 e 1996, o comércio internacional de produtos e serviços cresceu a uma taxa média de 6,2% ao ano - quase o dobro do crescimento médio do PIB mundial, que foi de 3,2% ao ano no mesmo período. - No período entre 1980 e 1994, os investimentos diretos estrangeiros aumentaram de 4,8% para 9,6% do PIB global, portanto, dobrando em um período de 15 anos. No ano de 1970, os negócios internacionais em títulos e ações representavam menos de 5% do PIB em países como os Estados Unidos, Alemanha e Japão. Em 1996, a proporção havia disparado, nesses países, para 152%, 197% e 83%, respectivamente. 24 Outra informação que pode ser considerada para se construir um ponto de vista a favor da tese da globalização é de que: Em 1971, o volume de empréstimos internacionais de médio e longo prazo feitos pelo capital privado foi de 10 bilhões de dólares. Em 1995, ele chegou a 3 1,3 trilhão. Cresceu 130 vezes em apenas duas décadas e meia . Para KEEGAN (1995), “nós vivemos em um mercado global”. LEVITT (1990) afirma que se está vivenciando uma nova realidade: “o surgimento explosivo de mercados globais para produtos globalmente padronizados, mercados gigantescos em escala mundial, de magnitude jamais imaginada”. Para ilustrar a afirmação de LEVITT, no que se refere à idéia de produtos globais e mercados globais, basta considerar o setor de informática em termos da distribuição geográfica das vendas conforme ilustra a Tabela 4.1. a seguir. Tabela 4.1 – Distribuição geográfica das vendas, empresas de informática América do Europa Ásia Empresas Norte (%) (%) (%) IBM 41 33 16 6 26 65 51 34 9 6 4 88 Compaq 45 38 5 Canon 30 29 37 Sun Microsystems 51 24 23 0 0 100 56 30 9 Fujitsu Hewlett-Packard NEC NTT Microsoft Fonte: O domínio da globalização: penetrando o mercado global, in: Gazeta Mercantil, v.1. 4. Na tabela anterior, observa-se a distribuição dos negócios, em termos de faturamento, das principais empresas de informática ao redor do mundo. 3 Veja -se A Roda Global, 3 abr. 1996, p. .82. 25 Pode-se verificar que a Sun e a Canon estão entre as empresas mais globalizadas, enquanto que a NTT japonesa é a empresa menos globalizada, em termos da distribuição geográfica das vendas, por concentrar 100% dos seus negócios no mercado asiático. Contra a tese da globalização ou pelo menos dela enquanto um fenômeno recente, MACAMBIRA (1998:14) pondera que “a consolidação do capitalismo como um modo dominante de produção sempre exigiu a constituição de um mercado mundial, Portanto, esse fenômeno não é recente”. Segundo ainda este autor, “estamos apenas atingindo um estágio mais avançado de um processo que nasceu com o próprio capitalismo (...)”. Com o intuito de ilustrar as suas afirmações, o autor apresenta os seguintes dados: - Cerca de 80% do que se produz na economia mundial são destinados aos mercados internos dos próprios países onde ocorre essa produção. - Atualmente a poupança interna financia mais de 95% dos investimentos realizados. - Os EUA, grande comandante do discurso da globalização, importavam em 1890 o equivalente a 8% da sua renda nacional e em 1993 não passavam dos 11%. - Os investimentos diretos dos EUA no exterior não chegavam a 7% do PNB no início dos anos 90, inferior ao que s verificava no início do século, quando a média do valor investido pelos países era de 6% do PIB e hoje é de apenas 2% do PIB (Fonte: UNCTAD: órgão da ONU sediado em Genebra que produz estatísticas sobre investimentos internacionais).b Outro aspecto da globalização que o mesmo autor contesta é a questão da fragilização dos estados nacionais defendida por IANNI ao afirmar que “não existem evidências que de fato isto esteja ocorrendo”. Para IANNI (1997:103-105), “a globalização da economia capitalista, compreendendo a formação de centros decisórios extra e supranacionais, debilita ou mesmo anula possibilidades de estratégias nacionais”. 26 O mesmo autor acrescenta ainda que “as condições para a formulação e implementação de projetos nacionais são drasticamente afetadas pela globalização”. Ainda sobre a questão relativa aos estados nacionais, DELFIM NETTO (apud NASCIMENTO NETO, 1996: 83) acrescenta que com a globalização “a conjuntura social e política dos países passa a ser desimportante na definição de investimentos”. Reforça essa idéia a afirmação de SCHELL, ao responder a uma pergunta sobre a competitividade dos Estados Unidos: “nós do NCR pensamos em nós mesmos como uma empresa globalmente competitiva que por acaso tem sede nos Estados Unidos”. Outro que evidencia com a sua afirmação a questão da perda de importância dos estados -nação é BARNEVICK (apud TAYLOR, 1997: 63) ao afirmar, referindo-se à Asea Brown Bovery, que a mesma é “uma empresa que não tem centro geográfico, nenhum interesse nacional específico”. Outro que defende a tese da globalização como um fenômeno que já vem ocorrendo há muitos séculos é BATISTA JÚNIOR (apud NASCIMENTO NETO, 1996: 84) ao dizer que “a globalização é tão velha como Matusalém. O Brasil é produto da expansão do capitalismo europeu do final do século XV. O que está ocorrendo agora é uma “aceleração”. Ainda entre os que evidenciam ceticismo em relação à emergência de um fenômeno de globalização, HIRST e THOM PSON (1998:14) entendem que a globalização, tal como é defendida pelos seus adeptos mais radicais, nada mais é do que um mito, e acrescentam que “a maior parte da literatura era baseada em suposições insustentáveis” para justificar o fato de não apresentarem uma revisão teórica sobre o conceito em seu livro. Entre os críticos mais enfáticos que contestam a globalização como uma realidade de mercado, FIORI (1997:88) citando STRANGE afirma que a globalização é “refutada de forma implacável pelas forças dos números e fatos que a transformam numa palavra sem nenhuma consistência conceitual”. Ainda segundo Fiori: 27 O retorno às raízes mais profundas e utópicas do liberalismo é que explica, de fato, a força e a difusão da idéias da globalização, mesmo quando ela seja refutada de forma implacável pela força dos números e fatos que a transformam numa palavra sem nenhuma consistência conceitual (FIORI, 1997:87,88). Na seqüência, complementa: No caso da globalização, o que em geral se vê ocultando pela sua ideologia econômica são as relações assimétricas de poder e dominação que estão na sua origem e que explicam a sua expansão e a sua originalidade financeira (FIORI, 1997:88). Quanto às críticas que apresentam o conceito como tendo um forte conteúdo ideológico, não nos parecem consistentes na medida em que o conceito é utilizado de maneira indiscriminada por pessoas ligadas à “esquerda” e à “direita”. O que varia entre um segmento e outro é a constatação de benefícios e desvantagens do processo. Prova disso é a afirmação de CARDOSO (apud NASCIMENTO NETO, 1996) ao dizer: A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças produtivas numa escala sem precedentes. Tornou universais valores como democracia e a liberdade. Envolve diversos processos simultâneos: a difusão internacional da notícia, redes como a Internet, o tratamento internacional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integração econômica global (CARDOSO, 1996:82). Para ilustrar a presença das questões ligadas ao meio ambiente e aos direitos humanos, basta observar-se a atuação do Greenpeace e a recente polêmica em torno do julgamento de ex-ditadores por cortes internacionais. A importância da globalização e o seu impacto na economia fica claro quando FAHEY (1994:26) afirma: “Sem dúvida, uma das forças mais significativas que moldou quase todos os setores da economia nos últimos 20 ou 30 anos foi a ‘globalização’ ”. Outra discussão importante quando o assunto é a globalização diz respeito à irreversibilidade do fenômeno. Em que pese os debates sobre os impactos do fenômeno da globalização existe um consenso relativo quanto ao fato da irreversibilidade do mesmo. 28 Para todos, porém, “globalização” é o destino irremediável do mundo, um processo irreversível; é também um processo que nos afeta a todos na mesma medida e da mesma maneira (BAUMAN, 1998: 7). De forma similar, teríamos hoje uma nova ordem mundial comandada por um processo de globalização inexorável, a qual todas as economias teriam obrigatoriamente que se ajustar, segundo uma fórmula única. De acordo com essa perspectiva, designada por Aldo Ferrer (1997:178) como expressão de uma visão fundamentalista da globalização, a economia mundial estaria subordinada a forças incontroláveis, que se sobreporiam ao poder dos Estados -nações (DINIZ, 2000: 17). BECK também considera a globalização um fenômeno irreversível ao afirmar que o que distingue a primeira e a segunda modernidade é a irreversibilidade do fenômeno da globalização. Para tal, o autor elenca alguns argumentos: 1. Ampliação geográfica e crescente interação do comércio internacional, a conexão global dos mercados financeiros e o crescimento do poder das companhias transnacionais. 2. A ininterrupta revolução dos meios tecnológicos de informação e comunicação. 3. A exigência, universalmente imposta, por direitos humanos - ou seja, o princípio (do discurso) democrático. 4. As correntes icônicas da indústria cultural global. 5. À política mundial pós -internacional e policêntrica – em poder e número – fazem par aos governos uma quantidade cada vez maior de atores transnacionais (companhias, organizações não-governamentais, uniões nacionais). 6. A questão da pobreza mundial. 7. A destruição ambiental mundial. 8. Conflitos transculturais localizados (BECK, 1999:30-31). É exatamente nesse aspecto que talvez resida uma das poucas concordâncias quando o assunto é globalização. O fato de que ela é um fenômeno multifacetado e multidimensional “(...) e reduz a plurudimensionalidade da globalização a uma única dimensão (....)” (BECK, 1999, p. 27): 29 (...) o processo de globalização e suas múltiplas dimensões: militar, econômico-produtiva, financeira, comunicacional-cultural, religiosa, interpessoal-afetiva, científico-técnica, populacional-migratória, ecológicaambiental, epidemiológica, criminal-policial e política. (FERREIRA e VIOLA, 1996:15). 4.1.2. Globalização, globalismo e globalidade Depois de analisadas as diversas definições de globalização, é importante, a esta altura, que se estabeleça uma diferenciação entre conceitos correlatos como os de globalismo e globalidade. Segundo BECK: Globalismo designa a concepção de que o mercado mundial bane ou substitui, ele mesmo, a ação política; trata-se, portanto, da ideologia do império do mercado mundial, da ideologia do neoliberalismo (1999:27). Globalismo seria, portanto, a predominância das teorias de livre mercado contidas no modelo neoliberal, que entende que o mercado por si só é capaz de corrigir eventuais distorções na distribuição da riqueza em nível mundial. BECK acrescenta: O procedimento é monocausal, restrito ao aspecto econômico, e reduz a pluridimensionalidade da globalização a uma única dimensão – a econômica – , que, por sua vez, ainda é pensada de forma linear e deixa todas as outras dimensões – relativas à ecologia, à cultura, à política e à sociedade civil – sob o domínio subordinador do mercado mundial (BECK, 1999:27). Já a palavra globalidade se refere aos desdobramentos dos acontecimentos em todo o mundo em um âmbito verdadeiramente global. Globalidade denomina o fato de que, daqui para a frente, nada que venha a acontecer em nosso planeta será um fenômeno espacialmente delimitado, mas o inverso: que todas as descobertas, triunfos e catástrofes afetam a todo o planeta, e que devemos redirecionar e reorganizar nossas vidas e nossas ações em torno do eixo “global-local (BECK, 1999:30). 30 Outro ponto importante do conceito de globalidade é o que preconiza o enfraquecimento do estado nacional com o surgimento de uma nova ordem verdadeiramente global. Globalidade significa o desmanche da unidade do estado e da sociedade nacional, novas relações de poder e de concorrência, novos conflitos e incompatibilidades entre atores e unidades do estado nacional por um lado e, pelo outro, atores, identidades, espaços sociais e processos sociais transnacionais (BECK, 1999:49). 4.1.3. Origem, antecedentes e determinantes da globalização A palavra “globalização” não era muito usada, sobretudo antes da segunda metade dos anos 80 (ROBERTSON, 1999: 11). Para um melhor entendimento do fenômeno da globalização, é fundamental identificar e analisar uma sucessão de fatos ocorridos ao longo do século XX que oferecem as pré-condições para o surgimento de um movimento de integração de mercados a nível mundial. Como antecedentes da globalização, como a concebem atualmente, em termos de abrangência, velocidade e profundidade, pode-se mencionar uma série de episódios ocorridos na história recente da humanidade. Começando, segundo FIORI (1997:116-117), pela “decisão do governo inglês de autorizar um mercado interbancário paralelo e autônomo com relação aos sistemas financeiros nacionais (o euromercado de dólares)”. Isso fez com que o mercado de câmbio fosse o primeiro a entrar definitivamente na era da globalização. Em seguida, houve, segundo o mesmo autor, uma série decisões no sentido da revalorização do dólar que foi decidida pelo Banco Central norte-americano em 1979 e a liberação das taxas de juros, por parte dos governos inglês e norte-americano. 31 Essas decisões possibilitaram um processo de desregulamentação monetária e financeira, permitindo “o aparecimento dos mercados de obrigações interconectados internacionalmente onde os governos passam a financiar os seus déficits colocando títulos da dívida pública nos mercados financeiros globais” (FIORI, 1997). Outro aspecto foi, segundo IANNI (1997), a crise do Fordismo que fez com que o mesmo tivesse que se alinhar com uma maior flexibilização dos processos de trabalho e produção. Pode-se mencionar, ainda segundo FIORI: As transformações ocorridas no plano da concorrência intercapitalista e do progresso tecnológico, além da oligopolização e financeirização do mercado, as mudanças nas relações sociais de poder e a intensificação da competição interestatal, a partir dos anos setenta (1997). Além das premissas apresentadas até aqui, a análise do fenômeno da globalização permite identificar, ainda, uma série de fatores que o impulsionam. Dentre os principais, pode-se elencar: • progresso tecnológico nas áreas de telecomunicações e tratamento de dados, que tem possibilitado a transmissão e o processamento rápido e seguro de informações a nível mundial; • gradual eliminação de barreiras aos fluxos financeiros internacionais promovida por um número crescente de países; • sofisticação de métodos administrativos e financeiros, que têm tornado possível coordenar ações econômicas a nível global; • crescente institucionalização dos mercados financeiros, ou seja, maior participação dos chamados investidores institucionais. 32 • deslocamento do centro de gravidade econômica dos países desenvolvidos para os países em desenvolvimento; • abertura das fronteiras ao comércio, aos investimentos e às transferências de tecnologia. Os avanços tecnológicos estão continuamente melhorando as comunicações em termos de qualidade. Além disso, como se observa na Tabela 4.2, a seguir, os custos de transporte aéreo, de telecomunicações e de computadores tiveram uma redução significativa ao longo das últimas décadas. Tabela 4.2 – Redução nos custos do transporte aéreo, comunicação e informática QUEDA NOS CUSTOS (EM US$, VALORES DE 1990) Transporte aéreo, Custo relativo custo médio por minutos, Nova York- do poder passageiro-milha Ano Telefonema de 3 Londres computacional 1950 0,30 53,20 ------ 1960 0,24 45,86 25.000 1970 0,16 31,58 19.474 1980 0,10 4,80 3.620 1990 0,11 3,32 1.000 Fonte: O domínio da globalização, in: Gazeta Mercantil. “World Economic Outlook 1997”, FMI; Richard J. Hering & Robert E. Litan. “Financial Regulation in the Global Economy” (Brookings Institution, 1995). Baseado no deflator do preço dos computadores pelo Departamento de Comércio dos EUA. Outro aspecto importante é o fato de que um número crescente de países está abraçando a ideologia do livre comércio, conforme pode ser visto na Tabela 4.3, a seguir. 33 A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, a onda da ideologia do livre mercado, que começou com as economias desenvolvidas, pelo menos a nível de discurso, já passou pela Coréia do Sul, Taiwan, Hong Kong e Cingapura e, depois, pelos outros “tigres” do Leste asiático para, agora, ganhar a adesão de outras grandes economias como a China, a Índia, a América Latina, alguns países da África e a Europa central e oriental, incluindo a Rússia. Tabela 4.3 – Número de países que alteraram os seus regimes de investimento Liberalização dos regimes de investimento 1991 1993 1995 Número de países que mudaram seu regime de investimento Número total de mudanças 35 57 64 82 102 112 Mudanças no sentido de maior liberalização ou promoção Mudanças no sentido de maior controle 80 101 106 2 1 6 Fonte: O domínio da globalização, in: Gazeta Mercantil, “World Investment Report 1996”, Unctad. A abertura das fronteiras ao investimento pode ser verificada considerando-se os recentes processos de alianças estratégicas, fusões e aquisições. A título de ilustração, a Tabela 4.4, a seguir, apresenta dados relativos as maiores fusões e aquisições realizadas no ano de 1998, que ficou conhecido como o ano das mega fusões 4, por concentrar cerca de sete mil fusões em doze meses. Tabela 4.4 – As dez maiores fusões/aquisições ocorridas em 1998 Empresas envolvidas Valores (US$ bilhões) Exxon e Móbil SBC Communications e Ameritech 61,0 Bell Atlantic e GTE Corp. 52,8 British Petroleum e Amoco 48,0 NationsBank e BankAmérica 43,2 AT&T e TeleCommunications 37,0 Travelers Group e Citicorp 36,0 Norwest e Wells Fargo 4 77,2 31,7 Crise marcou ano de fusões, in: Jornal do Brasil, jan. 1999. 34 Daimler-Benz e Chrysler 31,2 Berkshire Hathaway e General RE 21,1 Fonte: Crise marcou ano de fusões, in: Jornal do Brasil, jan. 1999. Junte-se a todos esses fatores, dentro de uma perspectiva mercadológica, o fato de se observar “parcelas cada vez maiores de sua população querendo avidamente a modernidade a que se acham tão constantemente expostas.” “Todas as partes do mundo querem as coisas mais avançadas que os setores de vanguarda já fizeram e não desejam as mesmas classes e tipos de bens e serviços que antes satisfaziam” (LEVITT, 1990). Basta observar o que ocorre atualmente, nas principais cidades do mundo. Um indivíduo quando deseja adquirir um livro ou um computador não realiza mais a pesquisa somente nas livrarias e lojas da cidade em que reside. Ele tem como alternativa a pesquisa em diversos países, quase que simultaneamente. 4.1.4. Dimensões da globalização Poder-se-ia ainda entender a globalização como sendo um processo econômicofinanceiro, político-legal, demográfico, competitivo, tecnológico e cultural de aproximação dos povos, que se produz por meio de uma maior abertura de fronteiras entre os países que propiciam o intercâmbio de produtos, serviços, informação e capitais. Em outras palavras: a globalização torna as fronteiras entre as nações mais tênues e permeáveis proporcionando um maior intercâmbio entre as pessoas. Essa visão mais ampla da globalização pode ser observada na Figura 4.1. 35 Mudanças Políticas Mudanças Econômicas Mudanças Tecnológicas Mudanças Sociais Mudanças Culturais Mudanças Competitivas GLOBALIZAÇÃO Competitividade Concorrência Produtividade Transformações profundas a nível de: - Funcionamento dos Estados/Governos - Trabalho - Organização/Administração Pública - Pessoas Fim do Estado-providência Fim do Estado-providência Novas formas de organização Novas formas de organização Mudanças nas relações de trabalho Fonte: José Vicente Ferreira – ISCSP- Quo Vadis Globalização Figura 4.1 – Dimensões da globalização: determinantes e condicionantes A globalização envolve questões como busca de melhores patamares de competitividade, concorrência mais acirrada e ganhos de produtividade. Tem como pano de fundo questões políticas, econômicas, tecnológicas, sociais, culturais e competitivas. Tudo isso levando a profundas transformações na sociedade, entre as diversas dimensões da globalização, a saber, a da comunicação técnica a ecológica, a econômica, a da organização trabalhista, a cultural, e a da sociedade civil etc. 4.1.5. Etapas da globalização Para que se possa compreender a evolução da globalização de uma perspectiva histórica/cronológica, ROBERTSON (1999) propõe analisar o fenômeno por meio de cinco etapas. A primeira etapa da globalização, que ele chama de “fase embrionária”, inicia-se na Europa no século XV e perdura até a metade do século XVIII. Caracterizou-se pela decadência do sistema medieval em detrimento, ainda que incipiente, das comunidades nacionais. 36 A segunda etapa, chamada pelo autor de “fase incipiente”, vai d esde a segunda metade do século XVIII até o ano de 1870 e foi marcada pela idéia de um estado unitário homogêneo e pela sedimentação de relações internacionais. A terceira etapa, fase da decolagem, estendeu-se até a década de 20. Caracterizou-se pelo incremento nos negócios a nível internacional, alternativas de comunicação mais rápidas e eficientes e desenvolvimento das competições internacionais. A quarta etapa, fase da luta pela hegemonia, estendeu-se do início da década de 20 até a primeira metade da década de 60 e foi marcada por disputas e guerras. Presenciou ainda o surgimento da Liga das Nações que, em seguida, daria lugar à Organização das Nações Unidas – ONU. Finalmente, a quinta etapa, fase da incerteza, iniciou-se na década de 60 e vai até a década de 90. Foi marcada pela intensificação de uma consciência global e pela consolidação da hegemonia estadunidense. Analisando os acontecimentos que marcaram o mundo em setembro de 2001 envolvendo os atentados em Nova York, a invasão do Afeganistão por tropas estadunidenses e inglesas e atentados bacteriológicos nos EUA, poder-se-ia propor uma sexta etapa para o processo de globalização que seria marcado pelo momento em que a superpotência hegemônica é ameaçada não por uma outra nação hostil e sim por grupos terroristas sem pátria, que lutam por seu ideal de uma nova ordem internacional contraída a partir de valores conflitantes com os valores ocidentais. 4.1.6. Conseqüências da globalização: ameaças e oportunidades A análise das conseqüências do processo de globalização nos remete aos seguintes fatores: • surgimento de uma sociedade global; 37 • concentração dos meios de produção por meio do surgimento das “empresas globais”; • aparecimento do desemprego estrutural e aumento da exclusão social; • maior evolução tecnológica; • mudanças significativas no papel do Estado. O surgimento de uma sociedade global e de cidades globais reflete o compartilhamento de problemas comuns a toda a humanidade, que se deu conta de que todos, independentemente de língua, credo, cor, r aça, ideologia vivem em um mesmo espaço. Pode-se citar a título de exemplificação o debate em torno de questões como a deterioração do meio ambiente devido às queimadas, poluição produzida pelos automóveis, conquistas espaciais, eventual choque de um cometa com o planeta Terra, punição para os que cometem crimes contra a humanidade, entre outras. Em busca de maior competitividade para assegurar a sobrevivência em um ambiente de hiper competição, as empresas se associam por meio de processos de fusões, aquisições e alianças estratégicas, gerando uma brutal concentração dos meios de produção pelo surgimento das Empresas Globais. Pode-se citar, como exemplo, o número de fusões e aquisições de empresas, enquanto alternativa para a formação das EGs, somente no Brasil, “cresceu 13,41% no ano passado, de 328 para 372, segundo levantamento feito pela consultoria KPMG”5 . Outra conseqüência da globalização é quanto à questão do emprego com o aparecimento do desemprego estrutural e da exclusão social. 5 Cresce o número de fusões no Brasil, in: Correio Braziliense , 07 fev. 1998. 38 Quando a aceleração da mecanização da agricultura e da automação industrial começou a ameaçar os empregos nesses dois setores, no início da década de 60, havia a expectativa de que o setor de serviços pudesse absorver a mão-de-obra excedente. De fato, em algumas situações episódicas e em períodos curtos isso chegou a ocorrer, ainda que às custas de uma redução dos salários no setor terciário. Hoje o que se verifica é que o setor de serviços atravessa um período de automação ainda mais intenso do que o verificado na indús tria. Um bom exemplo é o setor bancário, que está automatizando grande parte de suas operações, principalmente as que dizem respeito ao atendimento ao cliente pessoa física. O desemprego estrutural, a partir da evolução tecnológica, já se constitui no grande dilema do capitalismo para o próximo século. No caso dos países em desenvolvimento, a questão se torna ainda mais grave já que o setor público também necessita promover ajustes em sua estrutura, o que provoca mais desemprego. Mesmo nos países mais desenvolvidos a questão também se mostra demasiadamente crítica, conforme asseveram MARTIN e SCHUMANN, verbis: Na Alemanha, em 1996: mais de 6 milhões de pessoas aptas a trabalhar não encontram emprego fixo. No mínimo mais de 1,5 milhão de empregos podem ser cortados até o começo do século 21, apenas na indústria. Também na Áustria as autoridades registram a cada ano números mais modestos de nível de emprego: a cada ano 10.000 postos na indústria são eliminados (1997:13). Isso provoca o aumento da violência nas principais cidades do mundo. Conforme MARTIN e SCHUMANN, “já 28 milhões de americanos, ou seja, mais de 10% da população do país, se entrincheiraram em prédios de apartamentos ou condomínios providos de guardas armados”. 39 O mesmo acontece em cidades como o Rio de Janeiro, São Paulo, Buenos Aires, Londres, Paris, Bancoc, etc. MARTIN e SCHUMANN falam de uma discussão sobre “as dosagens adequadas de entretenimento para manter 4/5 da população entretidas, à custa do esforço do 1/5 privilegiado”. Outra decorrência da globalização é uma maior evolução tecnológica na medida em que novas descobertas demandam volumes significativos de investimentos. Um novo medicamente, por exemplo, consome cerca de 250 milhões de dólares para o seu desenvolvimento. Por último, o conceito de estado-nação também passa por mudanças significativas. As nações pouco a pouco se transformam em espaços, territórios ou elos da sociedade global. Aos poucos, os “atores” tradicionais das relações internacionais, os estados nacionais, são levados a organizar-se em torno de um novo e diferente “ator”: a “comunidade” regional. Especula-se inclusive que a final da última Copa do Mundo tenha sido na verdade uma disputa entre interesses de duas grandes empresas de material esportivo. Quanto aos eventuais benefícios/malefícios da nova ordem econômica global também são observadas algumas controvérsias em função da perspectiva do observador. Para SILVA (1996:87), “quando a globalização é usada para melhorar a vida das pessoas descobrindo um remédio, por exemplo, ela é positiva.” Já para BATISTA JÚNIOR (1996:84), “a globalização é boa para as classes mais favorecidas. As menos favorecidas ficam sujeitas a perder o emprego”. Segundo DAY e REIBSTEIN (1999:14), “a globalização e as mudanças tecnológicas estão criando novas fontes de competição”. 4.2. MUNDIALIZAÇÃO FINANCEIRA: I MPACTO NO NEGÓCIO BANCÁRIO 40 Um dos importantes desdobramentos do fenômeno da globalização de mercados é a chamada mundialização financeira. A mundialização financeira se refere ao movimento geral do capitalismo mundial, regime de acumulação que emergiu a partir do início da década de 80, e que trouxe em seu bojo diversas conseqüências para o negócio bancário e para os bancos em particular no mundo inteiro. Esses fatores forçaram os bancos a repensar as suas atividades de forma a se manter competitivos, assegurando, dessa forma, a sobrevivência. 4.2.1. Mundialização financeira O aumento significativo das transações financeiras em nível mundial foi um fator marcante nos anos 80 e prosseguiu durante toda a década seguinte. O papel desempenhado pelas instituições financeiras, enquanto atores principais desse processo, ganhou em importância. A expressão “mundialização financeira” vem sendo utilizada para caracterizar: (...) as estreitas interligações entre os sistemas monetários e os mercados financeiros nacionais, resultantes da liberalização e desregulamentação adotadas inicialmente pelos Estados Unidos e pelo Reino Unido, entre 1979 e 1987, e nos anos seguintes pelos demais países industrializados (CHESNAIS, 1999:12). Essa desregulamentação foi o que tornou possível a integração internacional dos mercados financeiros. Nesse processo, os maiores beneficiados foram os fundos de pensão e os mutual funds , cujo total já supera, em muito, o de t dos os demais atores do sistema o financeiro mundial. Já os bancos, entretanto, começaram a enfrentar uma série de dificuldades. 41 O processo de fragilização dos bancos, notadamente a partir da segunda metade da década de 80, foi conseqüência do enfraquecimento que sofreram em função do aumento do poder dos chamados investidores institucionais que foram, como já dito, os principais beneficiados pela liberalização e desregulamentação. Os fundos de pensão e de aplicações coletivas retiraram dos bancos uma parc ela importante da poupança que anteriormente era captada exclusivamente pelos bancos. Outra atividade tradicional dos bancos, o crédito de curto prazo às empresas, foi absorvida pela emissão feita pelas empresas de notas de caixa, os chamados commercial papers. Para completar o quadro de dificuldades que levaria posteriormente os bancos a reverem o seu papel bem como a sua estratégia, a clientela formada pelas maiores empresas não precisava mais fazer depósitos para garantir as operações de crédito. Tudo isso ocorria em um momento em que eles tentavam se recuperar dos fundos de reserva e de liquidações de créditos duvidosos decorrentes da crise da dívida do Terceiro Mundo. Para se adaptar a esse novo cenário, caracterizado por uma erosão de suas receitas, os bancos no mundo inteiro sofreram profundas transformações, voltando-se para novos clientes e partindo para financiamentos mais arriscados, principalmente no setor imobiliário. A superação desse período de dificuldades demandou, por parte dos governos, operações de salvamento dos bancos que culminaram com ações de encorajamento à concentração e à especialização bancárias. A estruturação dos bancos durou cerca de dois anos, mas a situação dos mesmos melhorou de maneira significativa a ponto de se tornar confortável a partir de 1993. 4.2.2. Impacto na indústria bancária mundial 42 Com a sua situação equacionada, os bancos partiram para estratégias mais arrojadas, em termos da conquista de novos e promissores mercados. Objetivando ganhar escala para se tornarem mais competitivos, os grandes bancos mundiais se lançaram, sobretudo a partir da segunda metade da década de 90, em processos de fusões e aquisições, o que levou ao fenômeno conhecido como global banking, ou negócio bancário em escala mundial, conforme ilustrado na Figura 4.2. FUSÕES GLOBALIZAÇÃO GLOBAL BANKING AQUISIÇÕES ALIANÇAS Figura 4.2 – Processo de surgimento do negócio bancário global Esse processo de fusões e aquisições de bancos ocorreu de forma mais intensa no mercado norte-americano, sobretudo pelo porte das instituições envolvidas. A Tabela 4.5, a seguir, ilustra as principais fusões/aquisições de bancos no mercado dos Estados Unidos. 43 Tabela 4.5 – Maiores fusões/aquisições envolvendo bancos norte-americanos Os maiores bancos dos EUA (maiores bancos comerciais por ativos, em US$ bilhões) 1. Citigroup 2. NationsBank/BankAmerica 3. Chase Manhattan 4.BankOne/First Chicago 5. J.P. Morgan 6. First Union 7. Bankers Trust 8. Wells Fargo 9. Norwest 700,0 570,0 365,5 279,0 262,2 205,7 140,1 97,5 88,5 Fonte: The Banker, Gazeta Merc antil e Exame. Após a primeira fusão de grandes bancos, várias outras sucederam-se, mostrando que o mercado internacional tem obrigado as instituições a ganhar escala. Nos Estados Unidos, o processo era ainda mais relevante porque há cerca de 10 anos uma nova regulamentação permitiu que bancos municipais ou estaduais se fundissem com outros bancos regionais e estes, por sua vez, se unissem a outros. Assim, havia um grande número de bancos regionais que iniciaram um amplo processo de concentração. Mas a maior parte das últimas fusões, chamadas megafusões, atendeu à necessidade do mercado que, muito competitivo, forçava os bancos a se associarem a outros para ganhar escala e reduzir os seus custos. Quase que imediatamente após as fusões do Citicorp com o Travelers Group, duas outras ocorreram nos Estados Unidos: a do BankAmerica Corporation com o NationsBank Corporation, em um acordo que atingiu a cifra de US$ 64.8 bilhões. O novo banco foi chamado de Bankamerica e tinha US$ 570 bilhões de ativos e seria o segundo maior dos EUA. A outra fusão foi do Banc One Corporation com o First Chicago NBD Corporation, em um acordo de US$ 29.8 bilhões e que resultaria no quinto maior banco dos Estados Unidos em ativos totais, ou seja, R$ 239 bilhões. 44 A tendência de fusões entre bancos também atingiu o Canadá. O Canadian Imperial Bank of Commerce, segundo maior do país, e o Toronto – Dominion Bank, quinto do ranking, anunciaram a sua união também em abril de 1998 em um negócio de cerca de US$ 32 bilhões. Outras fusões também ocorreram em abril de 1998: Crédito Italiano/Unicredito (Itália), negócio estimado em US$ 10 bilhões; Household International/Beneficial (EUA, US$ 8.6 bilhões) e Consenco/Green Free Financial (EUA, US$ 7.6 bilhões). Em maio de 1998, foi aprovada a fusão entre o Hipotheken-un-Wechsel-Bank com o Bayerische Verensbank, na Alemanha, formando uma nova instituição que iria reunir ativos de US$ 478 bilhões. A fusão já havia sido anunciada em julho de 1997. Em 20 de julho de 1998, o Sun Trust Banks Inc. anunciou que estava comprando o Banco Crestar Financial Corp. por US$ 9.5 bilhões em ações, formando o que deveria ser o décimo maior banco dos EUA. Os dois bancos juntos teriam US$ 88 bilhões em ativos. O resultado de fusões de empresas financeiras nos Estados Unidos pode ser observado na Figura 4.3. 45 MAIORES FUSÕES DE EMPRESAS FINANCEIRAS - US$ BILHÕES 6/4/98 Travelers Group70.0 Citicorp 13/4/98 NationsBank64.8 BankAmerica 13/04/98 Banc One-First 29.8 Chicago 18/11/97 First Union17.1 CoreStates 29/08/97 NationsBank15.5 Barnett Bank 24/01/96 Wells Fargo-First 12.3 Interstate Bancorp 25/08/95 Chemical Banking11.4 Chase Manhattan 5/2/97 Dean Witter 10.7 Discover-Morgan abril/98 Credito Italiano10.0 Unicredito 17/03/98 Washington 9.9 Mutual-H.F. 24/09/97 Travelers Group9.8 Salomon 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 Figura 4.3 – Fusões de empresas financeiras A tendência de fusões e aquisições também chegou ao Japão, no segundo semestre de 1999. Nesse caso, a pressão pela redução do número de instituições bancárias japonesas vinha do grande volume de créditos chamados de podres do sistema, acumulado durante vários anos. Em setembro de 1999, foi anunciada uma fusão que daria origem ao maior grupo do sistema bancário mundial, envolvendo o Banco Industrial do Japão, o Dai-Ichi Kangyo e o Fuji Bank, somando ativos no valor de US$ 1.3 trilhão. Em seguida (em outubro de 1999), os bancos japoneses Sumitomo Bank e o Sakura Bank anunciaram uma possível fusão, o que daria origem a um grupo com ativos no valor de US$ 925 milhões, o segundo maior grupo bancário mundial. 46 Em número de aquisições, os EUA ficaram no topo do ranking, com 87 operações de compras de bancos estrangeiros e 47 operações de vendas de seus bancos, responsáveis por negócios que totalizaram US$ 20.6 bilhões. 4.2.3. Im pacto na América Latina O processo de reconfiguração dos bancos em nível mundial teve diversas repercussões na América Latina, onde a situação foi semelhante ao que ocorreu no restante do mundo. Em 1999, só houve operações cross border de venda e o Brasil foi o país que mais instituições internacionalizou, ao todo foram 12, que movimentaram 670.1 milhões. Na Argentina, 8 bancos passaram a ser controlados por estrangeiros, gerando negócios de 458.5 milhões. O Chile foi o país que registrou o maior volume de negócios da região, 685.3 milhões, com a venda de 5 bancos. No Peru, 4 bancos foram vendidos a estrangeiros. Quando se analisa o processo de crescimento dos grandes bancos globais na América Latina é importante ressaltar o importante papel que os bancos espanhóis desempenham na região. Em que pese um aumento de atuação dos bancos espanhóis na América Latina a sua presença não é recente, conforme ilustra a Tabela 4.6. Nela pode-se observar que o Banco Santander, por exemplo, atua na América Latina desde a década de 50, quando começou a atuar no México. O seu concorrente direto, o BBVA, Banco Bilbao Vizcaya, passou a atuar na região desde a década de 80. Tabela 4.6 – Internacionalização dos bancos espanhóis na América Latina Países Santander BBVA BCH Argentaria Argentina 1963 1996 1996 1967 Brasil 1980 1998 1990 1977 Bolívia --- --- 1998 --- 1978 1998 1993 1979 Chile 47 Colômbia 1997 1996 1990 1967 Rep. Dominicana --- --- 1990 --- Equador --- --- 1990 1978 Guatemala --- --- --- 1968 1951 1991 1990 1967 Nicarágua --- --- --- 1978 Panamá --- 1983 1990 1967 Paraguai --- 1994 1967 1988 Peru 1995 1995 1994 1980 Porto Rico 1976 1992 1994 --- Uruguai 1982 1995 1996 1982 México Venezuela 1994 1997 1990 1977 Fonte: Adaptado de ÁLVARES, María José, et al. The internationalization process of the spanish financial service firms in latin america: customer following or marketing seeking. 4.2.4. Impacto no Brasil A globalização e a mundialização financeira provocaram no Brasil uma onda sem precedentes de fusões/aquisições de bancos notadamente a partir do Plano Real, em 1995. Com o fim da receita proveniente dos ganhos com a inflação, os bancos tiveram que se adequar a uma nova situação. Esse novo cenário traz como principal novidade o acirramento da concorrência provocada pela maior agressividade dos bancos estrangeiros na disputa pelo mercado nacional. Essas instituições, que antes atuavam em nichos específicos, estão entrando agora no varejo, ou seja, no atendimento de grandes quantidades de clientes. O Quadro 4.1 ilustra os negócios envolvendo bancos no Brasil de 1995 até 2002. Quadro 4.1 – Principais Fusões/Aquisições de bancos no Brasil de 1995 a 2000 Principais negócios no sistema bancário desde o Plano Real Tipo de Data Vendedor Comprador transação Nov/00 Banespa Santander Aquisição 2000 Boa Vista Bradesco Aquisição 48 2000 2000 2000 2000 2000 Jul/98 Abr/98 Abr/98 Abr/98 Jan/98 Dez/97 Out/97 Set/97 Set/97 Ago/97 Jun/97 Mar/97 Mar/97 Mar/97 Jan/97 Dez/96 Nov/96 Jul/96 Jun/96 Jun/96 Mai/96 Mai/96 Bandeirantes Banestado Unibanco Itaú Bozano Simonsen Santander Meridional Santander Credibanco Unibanco Real ABN Amro Bank Excel Econômico Bilbao Vizcaya Crédito Real de Minas Bradesco Gerais América do Sul Sudameris Bandeirantes Caixa Geral de Depósitos Meridional Bozano Simonsen Crédito Nacional Bradesco Boavista Inter-Atlântico BCN Barclays Galícia Noroeste Banco Geral/Santander Banerj Itaú Multiplic Lloyds Bank ABC Roma Arab Banking Corporation Bamerindus HSBC Geral do Comércio Santander, Espanha BCN Barclays Barclays Bank e associados Milbanco Socimer, Suíça (50%) Itamarati BCN Fonte e Cindam Fonte e Cindam Martinelli Pontual Banorte Bandeirantes Colúmbia Ford Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição 50% Aquisição Aquisição Fusão Aquisição Aquisição Aquisição Aquisição 49 Principais negócios no sistema bancário desde o Plano Real Tipo de Vendedor Comprador transação Mai/96 Grande Rio Dresdner Bank Latinamerika Aquisição Mai/96 Mercantil Rural Aquisição Mai/96 Econômico Excel Incorporação Abr/96 Battistela Dibens Aquisição Abr/96 Comercial de SP BNP Aquisição Mar/96 United Crefisul Incorporação Jan/96 Continental Pontual Aquisição Jan/96 Fininvest 50% Unibanco/50% Icatu Aquisição Nov/95 Nacional Unibanco Aquisição Out/95 BFB Itaú Aquisição Fonte: Atlantic Rating. O grande questionamento, a partir dessas fusões, era de como esse processo poderia atingir o Brasil. Uma das características do setor bancário brasileiro é que, por ser um grande país, é necessário um investimento muito grande em filiais para as instituições que estão chegando. Desse ponto de vista, adquirir uma instituição que já tenha uma boa rede de agências e postos é importante. É também interessante analisar o outro lado da questão. Os pequenos bancos (e também médios) procuram atuar em nichos de mercado, ou seja, evitam trabalhar com muitas carteiras e tentam reduzir seus custos e com isso têm obtido relativo sucesso. Uma outra constatação importante, para se entender o fenômeno da internacionalização que se processa no cenário brasileiro é que das 39 fusões e aquisições no mercado bancário brasileiro, no período, 14 tiveram a participação de grupos estrangeiros. Só o Santander, que é o maior conglomerado bancário da Espanha, comprou o Banco Geral do Comércio, o Noroeste, o BANESPA e já está entre os maiores bancos privados do País. Para auxiliar na caracterização do fenômeno é relevante resgatar um marco importante do processo de internacionalização do sistema bancário no Brasil, que foi a compra do 50 Bamerindus pelo grupo financeiro inglês HSBC, em março deste ano. Todavia o processo não parou por ai. Com a abertura internacional estima-se que bancos com tecnologia e maior suporte de patrimônio buscarão atuar no País. A disputa pela compra do BCN, o sexto maior banco privado do País, com a participação do Bradesco, deu a noção exata da competição instalada no Brasil nos últimos anos. Foi-se, definitivamente a época em que os bancos, praticamente sem nenhum esforço, conseguiam cerca de US$ 10 bilhões anuais só com a desvalorização do dinheiro deixado pelos depositantes nas contas correntes. Por outro lado, os bancos brasileiros também começam a se estruturar para assegurar os benefícios decorrentes da globalização. O banco Itaú, desde 1995, estabeleceu uma aliança estratégica com o Banco Trust, o sétimo maior banco dos EUA, para reforçar a área de mercado de capitais: comprou o Banco Francês e Brasileiro além do Bamerindus de Luxemburgo. Para completar, em junho último, arrematou o Banerj e pretende até o final do ano estar com cerca de 30 agências na Argentina, onde já possui 30 mil clientes. O processo de privatização dos bancos estaduais e até mesmo do Banco do Brasil, que deve se acentuar a partir dos próximos anos, dará, com certeza, um importante impulso rumo à internacionalização do mercado financeiro no Brasil, principalmente com a entrada de outros novos atores internacionais no mercado brasileiro. Com base na análise realizada, pode-se concluir que a globalização da economia e do sistema bancário é uma realidade. Todavia, esse fenômeno apresenta desafios para os bancos brasileiros, que são pequenos no cenário mundial. Só dois deles figuram na relação dos 200 maiores, segundo a classificação, por valor, de ativos, publicada pela American Banker, em 1996: o Banco do Brasil na 89 ª posição e o Bradesco , na 176ª colocação. 51 Já o HSBC, da Inglaterra, é o 11° banco do mundo, com 5 mil agências em 78 países e ativos de US$ 402,4 bilhões no final de 1996, ano em que os ativos de todos os bancos brasileiros atingiram US$ 463,3 bilhões. Além de relativamente pequenos, enfrentam condições piores do que nos países de origem dos concorrentes estrangeiros. O compulsório é extremamente elevado, 75% dos recursos aqui são canalizados para o governo, sem nenhuma rentabilidade. Essas condições colocam o sistema brasileiro naturalmente na defensiva, exigindo que sejam muito mais ágeis na sua ação para poder reequilibrar-se. Os juros ainda são elevados em função da política monetária e há também a dimensão fiscal. O Imposto sobre Operações Financeiras – IOF, de 15%, eleva o custo para o tomador e retira muita gente do mercado. Se fizermos uma comparação com o que ocorre a nível internacional, o Brasil é o país que mais sacrifica o sistema financeiro quanto ao volume de recursos recolhidos ao Banco Central, por exemplo, sobre depósitos à vista. A título de ilustração, o compulsório é de 10% nos Estados Unidos, 2% na Alemanha, 1% na França, 1,2% no Japão, 0,35% na Inglaterra e zero no Canadá e Nova Zelândia, segundo dados do Federal Reserve Bank of Kansas City. E é de 18% na Argentina e zero no México, segundo Adriana Lacombe, analista do setor bancário do Deutsche Morgan Grenfell. O imposto de renda sobre instituições financeiras é de 43% no Brasil, bem mais elevado que o do México, Colômbia e Venezuela (35%) e o da Argentina (32%). Outro aspecto a ser realçado é a diferença de abrangência. No mercado local, as condições de concorrência são as mesmas. Todavia, a competição se faz de maneira global e aí a situação se modifica. 52 Bancos com maior economia de escala, acesso à tecnologia e a mercados mundiais, com recursos mais baratos que no Brasil, têm condições de contrabalançar perdas entre diversos locais de atuação, o que minimiza riscos e os torna mais eficientes. Por outro lado, quanto maior o número de bancos estrangeiros na economia brasileira, maior a eficiência do sistema e, em conseqüência, maior a disponibilidade de recursos para o financiamento do crescimento da economia. A internacionalização, como se pode observar, apresenta riscos para os bancos brasileiros, mas é um fenômeno irreversível que coloca um grande desafio para a sobrevivência dos bancos nacionais. Os bancos brasileiros, de certa forma, já vêm se preparando para esse novo cenário através de ajustes na sua estrutura e no modelo gerencial adotado. Até há pouco tempo, os grandes bancos comerciais do País, principalmente os localizados em centros de mercados financeiros, eram os fornecedores quase que exclusivos de diversos serviços financeiros. No entanto, ofereciam esses serviços a um mercado restrito. Os bancos se concentravam nos seus principais clientes e deixavam em segundo plano os desejos e necessidades dos clientes do chamado varejo. Em sua maioria, esses bancos operavam em um mercado vendedor. Eles podiam se permitir esperar que o cliente viesse solicitar seus serviços. Basicamente, o banqueiro era um gerente de ativos, cuja tarefa principal era fazer empréstimos e investimentos seletivos, utilizando os depósitos à vista, que fluíam a partir dos clientes anteriormente mencionados. Outro fator que determinou esse papel passivo por parte dos bancos era o aspecto cultural, já que a palavra “vendedor” tinha conotações distorcidas para a maior parte dos banqueiros, que entendiam essa expressão como algo que se aplicava principalmente aos vendedores de porta em porta e aos vendedores de carros usados. 53 Nos últimos anos, essa atitude vem mudando. Pressionados pela desintermediação financeira e pelo aumento da competição determinada pelo encolhimento do mercado e pela atuação mais agressiva dos bancos estrangeiros, no caso do Brasil, os bancos comerciais brasileiros começam a dar a devida importância ao papel do marketing na conquista e fidelização de clientes, o que alguns autores chamam de “a emergência de um marketing bancário”. 4.3 E STRATÉGIA COMPETITIVA 4.3.1 Origens da palavra estratégia A palavra estratégia surgiu na Grécia antiga para designar um comandante-chefe militar ou um magistrado, e durante muitos séculos esteve intimamente relacionada fundamentalmente à doutrina militar. Etmologicamente, a palavra estratégia vem do grego strategos, que significa general. Estratégia é, portanto, a arte do general. No idioma grego apresenta diversas variações como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha, stratégion, ou tenda do general, entre outras (PEREIRA, 1969). “Inicialmente strategos se referia a um papel (um general no comando de um exército). Mais tarde ela passou a significar ‘a arte do general’ ” (MINTZBERG e QUINN, 1998: 2). Na língua inglesa, a palavra estratégia foi pela primeira vez empregada no final do século XVII, fazendo referência a algo realizado longe da visão do adversário. Um marco inicial importante da literatura, versando sobre a estratégia, foi o livro Arte da Guerra, escrito por SUN TZU por volta do século IV a.C. Nele se pode depreender o conceito de estratégia, ainda que dentro de uma abordagem militar, de afirmações que se tornaram célebres ao longo dos séculos como, por exemplo, “os espiões são os elementos mais importantes de uma guerra, porque neles repousa a capacidade de movimentação de um exército”; “o mérito supremo consiste em quebrar a resistência 54 do inimigo sem lutar” ou “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates” (SUN TZU, 1983). Essas afirmações já denotavam uma preocupação dos comandantes militares com a identificação de princípios que os levassem a vitórias nas batalhas e, conseqüentemente, nas guerras. Esses princípios tratavam de enfatizar a importância dos exércitos se conhecerem e conhecerem o inimigo e mencionavam o uso da inteligência na articulação das forças/recursos no sentido da obtenção de resultados. Desde os tempos de SUN TZU até os dias de hoje a história conheceu grandes estrategistas e suas realizações. Esses personagens tiveram papel de destaque na medida em que utilizaram empiricamente princípios de estratégia em se tratando de conquistar territórios e subjugar adversários, o que fez com que os princípios estratégicos se aperfeiçoassem com o passar dos tempos. Entre os principais estrategistas pode-se citar Alexandre, que era conhecido como “o Grande”. Alexandre liderou o exército grego na conquista do Império Persa e de outros domínios. O cerne da sua estratégia consistia em unificar as culturas ao invés de simplesmente conquistá-las. Outros importantes estrategistas foram Júlio César, conhecido por sua habilidade como comunicador; Carlos Magno, que se notabilizou como grande negociador em função de sua capacidade de estabelecer acordos; Gengis Khan, que liderou os mongóis, guerreiros nômades da Ásia Central, famosos por sua velocidade em tudo; Eduardo III; Gustavo Adolfo; Frederico da Prússia; Napoleão Bonaparte; Aníbal, famoso por seu exército de elefantes e, mais recentemente, Douglas MacArthur e Norman Schwarzkopf, este último responsável pela vitória dos EUA e seus aliados na guerra contra o Iraque, que meses antes havia ocupado o Kwait. Em comum entre todos eles pode-se constatar a notável capacidade de, diante de um desafio, conceber e implementar estratégias. 4.3.2 O pensamento estratégico aplicado aos negócios e à administração 55 No que se refere à origem da utilização dos princípios e da doutrina da estratégia na administração de empresas e nos negócios de maneira geral, percebe-se uma certa contradição entre os autores em termos do momento em que começou a ocorreu a efetiva incorporação dos princípios da estratégia ao mundo dos negócios. Para alguns autores, o emprego do conceito de estratégia nos negócios teve início com a Segunda Revolução Industrial, a partir da segunda metade do século XIX. Ao contrário da idéia da “mão invisível”, de Adam Smith, que prevaleceu durante a Primeira Revolução Industrial, a Segunda Revolução Industrial assiste ao surgimento da estratégia como forma de moldar as forças de mercado de forma a afetar o ambiente competitivo. Para outros autores, o surgimento da estratégia aplicada aos negócios ocorreu pela mão de Alfred Sloan, principal executivo da GM, na primeira metade do século XX. Na visão de GHEMAWAT (2000), a incorporação da terminologia estratégica no contexto das organizações tem início na segunda metade do século XIX, embora ela só tenha se consolidado no século XX: A Segunda Revolução Industrial, que começou na segunda metade do século XIX nos Estados Unidos, viu a emergência da estratégia como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo (GHEMAWAT, 2000). De acordo com ANSOFF e HAYES (1981), a partir da década de 50 as empresas, e posteriormente outros tipos de organização, passaram a evidenciar uma preocupação cada vez maior com o ambiente e com o alinhamento entre a oferta de produtos e a demanda para os mesmos, no que ficou conhecido como problema estratégico. Segundo BONN e CHRISTODOULOU (1996:543), “o conceito de administração estratégica reflete mudanças econômicas, tecnológicas e sociais que vem ocorrendo desde os anos 50”. 56 Para VASCONCELOS (2001), “a estratégia empresarial somente se constitui como uma disciplina acadêmica a partir da Segunda metade do século XX.” Ele atribui esta consolidação tardia a dois fatores. O primeiro um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia neoclássica, na qual a estratégia das empresas é vista como secundária frente a um mercado visto como um sistema auto-regulado. Segundo, o fato de que as grandes empresas eram na grande maioria familiares, portanto com um baixo grau de profissionalização. No plano acadêmico, o estudo da estratégia se iniciou na década de 50, quando a Fundação Ford, juntamente com a Carnegie Coporation, apoiaram a realização de uma pesquisa no programa das escolas de negócios estadunidenses. O resultado desse estudo foi sintetizado em um documento intitulado Relatório Gordon-Howell, que recomendou uma ampliação no escopo do ensino de forma a contemplar a integração das disciplinas funcionais como marketing e finanças em uma nova cadeira, que foi chamada de política de negócios. Posteriormente, a Universidade de Harvard por meio do método de estudo de casos imprimiu uma nova dinâmica aos estudos sobre estratégia. 4.3.3 Evolução do pensamento estratégico As bases para o estudo da estratégia na administração podem ser encontradas no trabalho desenvolvido por alguns dos representantes da escola clássica. Quando separou a execução de uma tarefa da sua administração, TAYLOR (1913) estava lançando a base para a possibilidade das atividades serem planejadas por intermédio das informações providas pelo sistema administrativo. 57 FAYOL (1950), por outro lado, separou a avaliação do futuro e a projeção de um programa de ação entre as funções contidas no ato de administrar. Quando se analisa o processo de evolução do pensamento estratégico, ao longo das últimas décadas, percebem-se algumas etapas bem características. No início, por volta da década de 50, a preocupação com a estratégia se manifesta a partir da constatação de que as organizações precisavam de algo que possibilitasse a elas conviver com mudanças de natureza econômica, tecnológica e social. Já na década de 60, estratégia era vista como um exercício orçamentário. A década de 70 foi a época áurea do planejamento estratégico, em que a preocupação central era a avaliação de alternativas estratégicas e a alocação de recursos de forma dinâmica. Durante a década de 80, a tônica era o gerenciamento estratégico de forma a criar vantagens competitivas sustentáveis. A década de 90 foi marcada pela consolidação da estratégia como uma importante e dinâmica área de estudo. Foi um período marcado por uma maior atenção ao processo de formalização do processo de planejamento estratégico. Segundo CARROLL (1987), os estudos sobre estratégia se desenvolveram a partir de duas abordagens: uma de natureza econômica e a outra de natureza organizacional. A abordagem econômica vislumbra a estratégia como instrumento de maximização da eficiência organizacional a partir de determinadas condições competitivas. Está baseada na idéia da ação racional a partir do emprego de uma lógica interna de avaliação. Esta concepção fundamentou a teoria da firma, a partir das possibilidades de escolhas estratégicas e, mais adiante, o estabelecimento das teorias da ação dos custos de transação, dos jogos e da teoria evolucionária da firma (CARROLL, 1987; MACHADO DA SILVA, FONSECA e FERNANDES 1998; RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994). 58 Na abordagem organizacional, o enfoque se dá nos aspectos que de certa forma foram negligenciados por parte dos autores da abordagem econômica, a partir do reconhecimento de que a estrutura das organizações é complexa e impacta a concepção e a implementação da estratégia (CARROLL, 1987). De acordo com RUMELT, SCHENDEL e TEECE (1994), a utilização da abordagem organizacional contribuiu para a conceituação e aceitação da influência da estratégia no dia-a-dia da organização, principalmente após a publicação dos artigos de CHANDLER (1962) e ANDREWS (1965). Esses trabalhos apresentam um elenco de construtos e premissas, cuja utilização em pesquisas empíricas levou ao aparecimento de uma dicotomia entre questões de processo, centradas na compreensão da formulação e implementação da estratégia, e questões de conteúdo, centradas no alinhamento entre a estratégia e o desempenho organizacional. CHANDLER (1962) ajudou a popularizar a estratégia enquanto processo, em oposição ao conceito de política dominante que a distinguia enquanto modelo preconcebido, empregado na implantação de regras para o estabelecimento de fronteiras entre as tarefas das áreas funcionais da organização. No campo das investigações sobre o processo, o planejamento estratégico desempenhou papel relevante. No início, era entendido como o plano que contemplava o futuro da organização, ou simplesmente plano de longo prazo. O seu apogeu se deu no final da década de 60 e início da década de 70, assistindo à proliferação de milhares de artigos, enaltecendo as virtudes do planejamento estratégico. A ênfase recaía sobre o processo de planejamento formal, treinamento formal, análise formal e muitos números. A estratégia era guiada por planejadores altamente qualificados. O início do declínio do planejamento estratégico é precipitado ainda em meados da década de 70 em decorrência da crise do petróleo e suas conseqüências como a elevação nas taxas de juros e da inflação. 59 O planejamento estratégico tal qual era utilizado foi incapaz de antecipar as mudanças que ocorreram e dar respostas a elas. Em outras palavras, o planejamento estratégico que foi concebido para orientar as organizações em períodos de incerteza naufragou diante dessas incertezas. 4.3.4 Abordagem da escolha estratégica A abordagem da escolha estratégica emergiu de estudos da teoria contingencial que buscavam identificar a relação entre estratégia e estrutura organizacional e, posteriormente, a relação entre dimensões da estrutura e fatores situacionais, como tecnologia, meio ambiente e tamanho. Essa abordagem foi articulada por CHANDLER (1962), que entendia que a estrutura deve acompanhar a estratégia sendo, portanto, por ela determinada. O autor identifica, a partir de uma análise histórica, o surgimento de unidades multidivisionais, geridas por uma nova categoria de gestores, cuja principal preocupação era formular estratégias diferentes das definidas pelos antecessores e, sobretudo, inovadores na elaboração de estruturas que possibilitassem a sua implementação. De um modo geral, CHANDLER (1962) constata que os ocupantes de cargos de direção passaram a exercer atividades que englobavam operações e estratégia. A direção operativa contemplava as atividades rotineiras e de curto prazo, enquanto que a direção estratégica se dedicava à gestão de longo termo da organização. O aspecto mais importante dessa separação era a remoção do cumprimento de tarefas imediatas dos executivos responsáveis pela organização, fornecendo-lhes o tempo, as informações e até mesmo o comprometimento necessário ao exercício das atividades de longo prazo. Emergiam, dessa forma, gestores mais técnicos e profissionais, focados mais na administração em todo o seu conjunto, isto é, no âmbito da coordenação, planejamento, controle do desempenho do trabalho e alocação de recursos. A estrutura deveria refletir tal atuação. 60 CHANDLER (1962) concluiu ainda que a definição da estratégia não se deve constituir em um exercício intelectual isolado, já que o seu sucesso depende das demais atividades em andamento no dia-a-dia da organização. Além disso, qualquer que seja a alteração na postura estratégica ela leva a transformações na estrutura formal, ultrapassando a mera adoção de ajustes de forma incremental, objetivando a manutenção da eficiência. 4.3.5 Estratégia e estratégia competitiva Sobretudo nas últimas décadas do século passado e início do século XXI, o debate acerca da estratégia vem ganhando espaço entre acadêmicos e executivos no mundo inteiro. São publicados trabalhos e realizados estudos cujo tema centra é a questão da estratégia, sua importância, seus fatores determinantes e as possíveis conseqüências para aquelas organizações que a adotam de maneira mais ou menos explícita. Diante de um acirramento da competição provocado pela disputa de fatias de mercado, as empresas vêm buscando maneiras criativas de fazer frente aos desafios impostos pela chamada era da hipercompetição, por meio da identificação e escolha de caminhos a serem trilhados em busca da perpetuação do negócio e da organização. Diversos conceitos e teorias vêm sendo propostos no sentido de apontar para gestores e empresários alternativas em se tratando de analisar o ambiente, a concorrência, o mercado e as forças que determinam a concorrência nos diversos segmentos. Durante o período em que a estratégia vem se desenvolvendo como um campo de estudo, diversas têm sido as tentativas de se estabelecer uma definição do que seja estratégia. Não existe uma definição simples, universalmente aceita. Diferentes autores e gerentes utilizam o termo diferentemente (MINTZBERG e QUINN, 1998: 2). 61 Em um sentido mais amplo, estratégia pode ser entendida como sendo a busca de forma sistemática de um conjunto de ações que objetivam desenvolver e alinhar as características de uma empresa às condições determinadas pelo ambiente, mais precisamente pelo mercado. A seguir será feito um aprofundamento na análise dos conceitos de estratégia de acordo com a visão dos principais autores. Sempre que possível, procurou-se apresentar as definições em ordem cronológica para que se possa perceber como o conceito vem evoluindo ao longo das últimas décadas, procurando se adaptar aos novos e constantes desafios que são impostos às organizações por um ambiente em constante mutação. Para ANSOFF, estratégia pode ser entendida como: Um conjunto de linhas de ação que objetivam empreender um relacionamento dinâmico à organização; proporcionar os instrumentos para o atendimento de novas demandas; identificar as potencialidades a serem exploradas; prospecção de recursos; e tomada de consciência, por parte da organização, de pontos fracos que possam comprometer os seus objetivos (ANSOFF, 1981). A definição de ANSOFF, como se observa, trata a estratégia como um conjunto de ações dando ênfase, principalmente, aos benefícios que a adoção da estratégia pode proporcionar para as organizações. CHANDLER (1962) define estratégia como sendo a “determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo da empresa, e [na] adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos” (CHANDLER, 1962, p.13). ANDREWS (1965) refinou a definição de estratégia proposta anteriormente por CHANDLER (1962), assumindo o conceito apresentado por SELZNICK (1957) que associava estratégia à competênc ia distinta, a partir da observação da junção entre aspectos internos da organização e as suas expectativas externas, além da noção de incerteza ambiental. 62 Essa forma de entender a estratégia levou ao surgimento da chamada matriz SWOT, cujas letras representam respectivamente pontos fortes ( strenghts), pontos fracos (weaknesses ) da organização e oportunidades (oportunities) e ameaças (threats). A definição de TREGOE e ZIMMERMAN destaca a estratégia como sendo o modelo que determinam as decisões que norteiam o caminho a ser trilhado pela organização. Estratégia é “a estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização” (TREGOE e ZIMMERMAN). O papel desempenhado pela alta direção na concepção das estratégias também é destacado quando se afirma que as estratégias são “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização” (WRIGHT et al., 1992:3). A associação entre estratégia e processo decisório e o papel da empresa no ambiente ficam claros para FAHEY (1994) quando ele afirma que “a estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e alavanca a mudança no e em torno do mercado.” e acrescenta “estratégia é sinônimo de escolhas.” Essa conceituação destaca a interface da organização com o ambiente. Afirma que através da estratégia a organização provoca mudanças no mercado e seu entorno. Mais uma vez, a questão subjacente do processo de tomada de decisão está presente quando o autor menciona que “estratégia é sinônimo de escolha”, portanto envolve tomada de decisão. A idéia da estratégia enquanto escolha, portanto processo decisório, é corroborada por MARKIDES (1999) ao afirmar que a formulação da estratégia contempla fazer escolhas no que diz respeito a quais consumidores focar, quais produtos oferecer e finalmente quais atividades desempenhar. 63 O artigo Startegy as Strategic Decision Make Eisenhardt (1999) descreve a estratégia como um processo de tomada de decisão, destacando que isso deve ocorrer especialmente em mercados em constante e rápida transformação. Já MICHAEL PORTER associa estratégia a um exercício de posicionamento, ou seja, a escolha de um local/posição no mercado em que a empresa maximiza seu desempenho e, conseqüentemente, seu resultado: “Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (PORTER, 1996: 68). Aqui mais uma vez fica claro o papel de agente desempenhado pelas organizações quando o assunto é estratégia. Para PORTER (1997:9) “estratégia se refere às coisas que fazem com que determinada empresa seja diferente”. PORTER (apud MILUNOVICH, 1997:58) entende ainda “a estratégia como o desenvolvimento da adequação entre as atividades de uma empresa (...)”. A estratégia organizacional pode ser vista ainda como “uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto pelos concorrentes” (OHMAE, 1998:22). PRAHALAD (1998) propõe uma nova forma de se pensar estratégia ao associá-la à criatividade e dizer que não vê diferença entre estratégia e criatividade, e acrescenta: “estratégia passa a ser inovação e criatividade: a busca de novos padrões de oportunidades e de novos padrões de interação entre clientes, empresas, tecnologias e mercados”. OHMAE (1998) ao conceituar estratégia fala em plano, deixando implícita a idéia de mercados a serem atendidos: Trata-se de um plano de ação para a companhia elaborado a partir das necessidades do consumidor, ou seja, cria-se um programa para atender 64 melhor às suas nec essidades e, detalhe importante, um programa que seja diferente do dos concorrentes (1998:69). Fica claro também na definição anterior a preocupação que a empresa deve ter de se diferenciar da concorrência. “A estratégia responde a duas questões básicas: Onde você quer ir? E como você quer chegar lá” (EISENHARDT, 1999: 65). “Planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização” (WRIGHT et al., apud MINTZBERG et al., 2000). “Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo” (MINTZBERG et al., 2000). O conceito de estratégia é encontrado também na literatura como estratégia corporativa. Nesse sentido, é definido por ANDREWS (1980:470) como: O padrão de decisões em uma companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produzindo as políticas principais e planos para a obtenção dos objetivos e que define o alcance do negócio, o tipo de organização econômica e humana ela é ou pretende ser, e a natureza da contribuição econômica e não-econômica ela pretende proporcionar para seus acionistas, empregados, clientes e a comunidade de forma geral. Na seqüência, o autor complementa afirmando que a estratégia corporativa “é um processo organizacional, de várias formas inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa”. MINTZBERG (1987:11) analisando os diversos sentidos em que a palavra é empregada na literatura propõe definir estratégia por meio do que ele chamou de “cinco Ps da estratégia”. Estratégia como um plano, truque (ploy), padrão, posição e perspectiva. Mesmo considerando a dificuldade em se tratando de conceituar estratégia, já que o conceito é por natureza complexo, CHAFFEE (1985: 89-90) conseguiu reunir alguns pontos em comum a respeito da natureza da estratégia: 65 • a estratégia diz respeito à organização e ao ambiente; • a essência da estratégia é complexa; • a estratégia afeta o bem-estar da organização; • a estratégia envolve questões de conteúdo e de processo; • as estratégias não são puramente deliberadas; • as estratégias existem em diferentes níveis; • a estratégia envolve diversos processos de pensamento. O fato de a estratégia se referir à organização e ao ambiente deixa claro que os dois são inseparáveis. Em outras palavras, o ambiente interfere na organização e a organização interfere no ambiente. Uma conseqüência da primeira afirmação é a natureza complexa da estratégia. O fato de ela estar atrelada às mudanças ambientais faz com que a estratégia seja algo nãoestruturado e não-programado. A estratégia lida com diversas variáveis, o que faz com que diversas equações tenham que ser montadas para que o sistema estratégico tenha solução. Ademais, o comportamento de cada uma dessas variáveis é imprevisível e incontrolável. Quanto ao fato de a estratégia afetar o bem-estar da organização, isso fica claro toda vez que decisões estratégicas são tomadas. Essas decisões repercutem por toda a organização levando a mudanças que influenciam no dia-a-dia de todos os empregados. A estratégia envolve conteúdo e processo. Conteúdo na compreensão do seu significado e processo no seu desdobramento e posterior implementação de ações. 66 Outro ponto de relativa concordância entre os autores é que as estratégias não são puramente deliberadas. Uma coisa é a estratégia pretendida, outra é a que é efetivamente implementada. As estratégias existem no nível corporativo e de negócios. Normalmente, a estratégia para cada um dos negócios resulta da estratégia corporativa. Por último, há a afirmação de que a estratégia envolve diversos processos de pensamento. A estratégia é conceitual e analítica, ou seja, envolve concepção e análise. Atualmente, no âmbito da administração, estratégia se refere ao gerenciamento das organizações diante dos óbices e oportunidades que emanam do ambiente competitivo. Contempla a análise do ambiente, a identificação de oportunidades, a identificação de onde a organização pretende estar em um determinado horizonte de tempo, a seleção de objetivos que guiarão a organização no mercado, o mapeamento das contingências ambientais e a prospecção de recursos para que a organização possa explorar as suas potencialidades e as oportunidades surgidas. O desafio estratégico é, portanto, manter em constante alinhamento os vértices do triângulo da Figura 4.4: objetivos, recursos e oportunidades em um ambiente que se modifica a cada momento. OBJETIVOS 67 RECURSOS OPORTUNIDADES Figura 4.4 – Triângulo estratégico As mudanças ambientais se caracterizam pelo surgimento de ameaças/oportunidades. O papel da estratégia é então configurar e reconfigurar o negócio da organização e isso implica a identificação de novos objetivos e a alocação de recursos para fazer frente aos novos objetivos identificados a partir do surgimento de novas oportunidades. Para uma melhor compreensão do conceito de estratégia e o que ela significa, pode-se estabelecer uma analogia entre a estratégia e um campo de força. Em outras palavras, a estratégia estaria para uma organização como o campo de força para as naves espaciais nos seriados de TV. Nesse sentido, a estratégia seria uma barreira que tem como função proteger a organização das ameaças provenientes do ambiente externo. Essa analogia pode ser observada na Figura 4.5. ESTRATÉGIA 68 Figura 4.5 - A estratégia enquanto “campo de força” Isso significa que quanto mais sólida a estratégia, quanto mais bem elaborada e construída mais protegida estará a organização e, portanto, menos sujeita aos impactos provocados pelas forças provenientes do ambiente. A estratégia seria um modelo que teria como papel absorver os impactos originados no ambiente e por intermédio da reconfiguração da organização e de o seu negócio permitir que a mesma atravesse sem danos significativos um período de turbulência caracterizado por crises econômicas, políticas, surgimento de novas tecnologias, entre outros. 4.3.6 Objetivos da estratégia A estratégia, de acordo com os pesquisadores da área, possui objetivos claros. Segundo MARKIDES (2000:120) “o objetivo da estratégia é escolher uma posição singular para a empresa”. Para OHMAE (1985): (...) o que a estratégia empresarial procura - o que a distingue de todos os outros tipos de planejamento empresarial - é, em poucas palavras, a vantagem sobre a concorrência. Sem os concorrentes, desnecessário seria a estratégia, já que a finalidade única do planejamento estratégico é permitir à empresa conseguir sobre seus concorrentes, da maneira mais eficiente possível, alguma vantagem que depois ela possa sustentar. OHMAE complementa afirmando: 69 (...) o objetivo da estratégia empresarial é produzir as condições mais favoráveis ao seu lado e procurar com exatidão o momento apropriado para atacar ou recuar, avaliando-se sempre com correção os limites do compromisso que se assume. Analisando os objetivos apresentados para a estratégia, depreende-se que eles estão invariavelmente associados à diferenciação, à disputa e à busca de vantagem competitiva por parte da empresa, no ambiente concorrencial. 4.3.7 Evolução na forma de se conceber estratégia A forma de se pensar estratégia sofreu alterações significativas ao longo dos cerca de 50 anos em que a disciplina é estudada dentro de uma abordagem de administração. Influenciou gerações de executivos que assimilaram e adotaram diferentes correntes de pensamento na tentativa de assegurar a sobrevivência das organizações, perpetuando os negócios. Em seguida, passou-se a uma análise das principais linhas do pensamento estratégico, abordando os enfoques e as premissas que permearam cinco décadas de estudo da estratégia, aplicada primeiramente às empresas e mais tarde a outros tipos de organização. A preocupação com a estratégia, por parte das empresas, teve início nos anos seguintes a Segunda Guerra Mundial, a partir de uma necessidade de se adequar oferta e demanda de mercado, o que, segundo ANSOFF e HAYES (1985:15), ficou conhecido como “problema estratégico”. Isso levou as empresas a se preocuparem cada vez mais com o ambiente: Achou-se que a solução do problema estava no planejamento estratégico análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de compatibilização (estratégica) entre os dois extremos, compatibilização esta que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da empresa. Uma vez escolhida a estratégia, chegava-se a solução essencial, e a empresa deveria procurar implantá-la (ANSOFF e HAYES, 1985:15). Um marco importante na evolução da estratégia como campo da administração de empresas foi a publicação, em 1980, do livro Competitive Strategy: Techniques for 70 Analyzing Industries and Competitors, de autoria de Michael E. Porter, em que ele introduz o conceito de competição associada à estratégia, cunhando a expressão estratégia competitiva que, desde então, passou a fazer parte do vocabulário de empresários e governantes no mundo inteiro. No livro, PORTER (1980) propõe um modelo composto de cinco forças que, segundo ele, orientam a concorrência na indústria, aqui entendida como um setor de atividade econômica. As cinco forças são a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes. A ameaça de novos entrantes se refere ao perigo potencial que representa para as empresas estabelecidas em um determinado segmento a entrada de novas empresas, atraídas pelas oportunidades proporcionadas por aquele setor de atividades, ou seja, empresas de outros segmentos em busca de diversificação em novos segmentos. O poder de negociação dos fornecedores se refere ao poder que os fornecedores têm, em maior ou menor grau, de impor condições às empresas do segmento. Esse maior ou menor poder é função do grau de concentração dos fornecedores em um certo segmento. Em outras palavras, quanto menor for o número de fornecedores e maior o seu porte, maiores condições eles terão de influenciar os compradores. O poder de negociação dos compradores diz respeito à capacidade que os mesmos têm de influenciar, para baixo, o preço dos produtos e, aparentemente de forma paradoxal, exigindo mais qualidade e serviços. A ameaça de produtos ou serviços substitutos diz respeito à possibilidade que existe de produtos equivalentes forçarem para baixo os preços praticados em determinado segmento. 71 A rivalidade entre as empresas existentes aborda a própria disputa entre as empresas estabelecidas no setor, que buscam assegurar para si determinada fatia de mercado. O modelo das cinco forças competitivas de PORTER pode ser mais bem observado na Figura 4.6: ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Poder de negociação dos compradores FORNECEDORES COMPRADORES Rivalidade entre as empresas existentes Ameaça de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS Fonte: PORTER. Michael, Estratégia Competitiva, p.23. Figura 4.6 – Forças que dirigem a concorrência na indústria A partir da análise da indústria e das chamadas cinco forças, o autor propõe três estratégias competitivas genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque, que são mostradas na Figura 4.7. A liderança no custo é obtida pela empresa que adota uma série de medidas para se tornar o fabricante de mais baixo custo dentro de uma indústria. A diferenciação consiste na criação de um produto/serviço que seja único dentro de um determinado segmento. 72 A terceira estratégia genérica é o foco, que é obtido toda vez que a empresa busca custo baixo ou diferenciação, mas agora em um segmento restrito de mercado. VANTAGEM COMPETITIVA custo mais baixo alvo amplo diferenciação LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE NO CUSTO ENFOQUE NA DIFERENCIAÇÃO ESCOPO COMPETITIVO alvo estreito Fonte: PORTER, Michael, Vantagem Competitiva. Figura 4.7 – Estratégias competitivas genéricas Por conseguinte, segundo PORTER: Estratégia competitiva é, portanto, a identificação e a busca de uma posição competitiva favorável em um segmento, que é o local onde se trava a concorrência. A estratégia competitiva objetiva estabelecer uma posição sólida em termos de lucratividade, e simultaneamente sustentável contra os fatores que determinam a concorrência no segmento. Em seu trabalho, o autor alerta ainda para o que ele chama de o meio termo, que é a situação da empresa que não faz uma opção clara por uma das três estratégias genéricas. “Uma empresa que fica no “meio termo” está em uma situação estratégica extremamente pobre”. E acrescenta: À empresa que se fixou no meio-termo é quase garantida uma baixa rentabilidade. Ou ela perde os clientes de grandes volumes que exigem preços baixos, ou deve renunciar a seus lucros para colocar seu negócio fora 73 do alcance das empresas de baixo custo. Entretanto, ela também perde negócios com altas margens - a nata para as empresas que enfocam metas de altas margens ou que atingiram um padrão de diferenciação global. A empresa no meio termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação (PORTER, 1986:55). Estrutura Industrial Posição Relativa dentro da Indústria Regras de concorrência Fontes de vantagem competitiva Fonte: Porter, M. HSM. Seminário ExpoManagement, 1999. Figura 4.8 – Idéia central da estratégia na visão de Porter 4.3.8 Escolas do pensamento estratégico segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel Os diferentes conceitos para estratégia, apresentados anteriormente, deixam claro que existem diversas formas de se conceber e enfocar a formulação da estratégia. Uma das propostas mais ilustrativas para se compreender a evolução do pensamento estratégico em toda a sua dimensão, ao longo das últimas décadas, foi formulada por MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000). Os autores agruparam os principais trabalhos apresentados sobre o tema estratégia em dez correntes de pensamento que eles chamaram de escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. Essas escolas são: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento, Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola de Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e Escola de Configuração. 74 Em seguida, essas escolas foram agrupadas, pelos autores, de acordo com a sua natureza, em duas grandes categorias: prescritivas e descritiva. As escolas de natureza prescritiva são as escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento, porque focalizam com mais profundidade a forma como as estratégias são concebidas. Já as escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural, Ambiental e de Configuração se preocupam mais com a forma pela qual as estratégias são formuladas, ou seja, com o processo de formulação da estratégia, por essa razão foram chamadas de descritivas. Fazem parte da Escola do Design, segundo MINTZBERG at al. (2000), autores como: NEWMAN, SELZNICK, CHANDLER e ANDREWS, por verem o processo de formulação da estratégia como algo deliberado, de responsabilidade do principal executivo da organização e que deve ocorrer de maneira simples e informal, resultando na elaboração de estratégias explícitas. A sua principal ferramenta é a matriz SWOT, que envolve a avaliação dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e das ameaças da organização. A escola seguinte, a do Planejamento, teria como principal expoente ANSOFF, e conceberia a formação da estratégia como resultado de um processo de planejamento formal a cargo dos planejadores, cabendo ao executivo principal o papel de aprovar ou rejeitar os planos elaborados. A escola do Posicionamento foi assim chamada por ver a estratégia como um processo de identificação e busca de uma posição sólida, portanto lucrativa, em um setor de atividade, considerando os fatores que determinam a concorrência nesse setor. Seu principal expoente seria MICHAEL PORTER. Para a escola Empreendedora, a formação da estratégia seria um processo deliberado e emergente em que a liderança personalizada desempenha um papel 75 fundamental no sentido de promover a visão estratégica, conjugando intuição, capacidade de avaliação e julgamento, sabedoria, experiência e critério. Já a escola Cognitiva encontraria seus fundamentos no campo da psicologia cognitiva e veria o processo de formação da estratégia como um processo cognitivo, portanto mental, que ocorre na cabeça do estrategista. A escola de Aprendizado veria a formação da estratégia, como o próprio nome diz, como um processo de aprendizado contínuo, em que formulação e implementação devem caminhar juntas. Dessa forma, não deveria haver separação entre os formuladores e aqueles que estariam encarregados de operacionalizar as estratégias. De acordo com esta corrente, o papel do líder seria gerenciar o processo de aprendizado organizacional. A escola do Poder entende a “estratégia como um processo de negociação”, a escola Cultural entende a “estratégia como um processo coletivo”, a Ambiental como um “processo reativo” e a escola de Configuração percebe a “estratégia como um processo de transformação”. MINTZBERG, AHLSTRAND e MAMPEL (2000:14) 4.3.9 Estratégia competitiva global Dentro de um contexto de globalização da economia, o conceito de estratégia competitiva assume um enfoque mais amplo, derivando daí o conceito de estratégia competitiva global, já que a arena na qual se desenvolve a competição não é mais doméstica e sim global. A estratégia competitiva global é, então, a criação de valor para o cliente em um determinado negócio dentro de um nicho competitivo global, ou seja, a identificação de uma posição sólida e sustentável no mercado globalizado. Mas a adoção de uma estratégia competitiva global não é tarefa das mais simples. Para as empresas que já atuam dentro de um enfoque de negócios globais, um dos maiores desafios atualmente é transformar diversos negócios espalhados 76 mundialmente em um negócio global que possua uma estratégia global e, portanto, integrada. Segundo YIP (1996:6), “uma estratégia é global na medida em que está integrada nos diversos países”. O autor acrescenta ainda que “a estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento – produtos padronizados, ou cobertura mundial de marketing, ou rede global de fabricação”. A estratégia global, ao contrário, deve ser uma combinação flexível de muitos elementos. A formulação de uma estratégia competitiva global está centrada em: • desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de core strategy; • internacionalizar a estratégia essencial; • globalizar a estratégia internacional (YIP, 1996:8). Com maiores detalhes, o que se verifica é que a elaboração de uma estratégia competitiva global pressupõe primeiramente a definição de um negócio e de uma visão global, que precisam necessariamente ser compartilhados por todos os funcionários para que os mesmos se comprometam com a busca incessante dessa visão. Outro aspecto importante é a modelagem de uma estrutura flexível o suficiente para permitir a organização se adaptar às novas situações de mercado. O comportamento da estrutura da organização global deverá se assemelhar a organismos unicelulares n sentido de se configurar e reconfigurar em busca de o “capturar” novas oportunidades de mercado, como fazem certos microorganismos ao capturar partículas no processo conhecido como fagocitose. A ilustração da analogia pode ser vista na Figura 4.9 a seguir: Estrutura da empresa em t1 Estrutura da empresa em t 2 77 · Oportunidade de mercado 7-a 7-b Figura 4.9 – Reconfiguração da estrutura da empresa frente a uma oportunidade Em seguida, parte-se para a identificação e o monitoramento das necessidades e expectativas desse cliente global, o que pode ser realizado por meio de estudos e pesquisas de mercado que possibilitam o mapeamento do mercado e dos clientes de forma a orientar a empresa na formulação de estratégias que assegurem a satisfação das expectativas dos clientes. A adoção de estratégias que busquem a satisfação do cliente deve culminar com a orientação da empresa para esse cliente global, que deve sair do nível do discurso e ser efetivamente implementada. Na maioria das organizações, o que se verifica atualmente é que a orientação para o cliente não passa de retórica, na medida em que a alta administração cobra dos funcionários que os mesmos estejam voltados para os consumidores, quando a própria alta direção não adota este paradigma. Basta observar os processos de avaliação de desempenho utilizados na maioria das organizações. O que se verifica em grande parte dos casos é que o funcionário é 78 avaliado por seu superior imediato que acaba sendo quem receberá toda a boa vontade do subordinado. Para que a orientação para o cliente se concretize é fundamental, entre outras coisas, substituir modelos tradicionais de avaliação por outros que contemplem, a menos o parcialmente, a avaliação de cada funcionário por seu cliente. Do presidente ao colaborador menos graduado. Este modelo de orientação total da empresa em relação ao cliente pode ser mais bem observado na Figura 4.10. PRESIDENTE DIRETORES 8-a GERENTES FUNCIONÁRIOS CLIENTE CLIENTE FUNCIONÁRIOS 8-b GERENTES DIRETORES PRESIDENTE Figura 4.10 – Orientação das empresas em relação ao cliente Na Figura 4.10, podem ser vislumbradas duas situações. No primeiro caso, tem-se a empresa que sensibiliza os funcionários a estarem voltados para o cliente. Todavia a situação de fato é que os diretores estão voltados para o presidente, os gerentes para os diretores e os funcionários devem, ao mesmo tempo, estar orientados para os 79 clientes e os gerentes já que, afinal de contas, são estes últimos os responsáveis pela sua avaliação, promoções, aumentos salariais, etc. Outra prática pode ser observada na segunda parte da Figura 4.10, em que se tem de fato a empresa como um todo orientado para o cliente. Observe-se que a orientação para o cliente começa a partir do principal executivo e se dissemina por toda a estrutura da empres a até o cliente final que aqui é concebido como sendo alguém que dentro de uma abordagem de parceria se integra ao processo gerencial da empresa por meio de opiniões, críticas e sugestões. Outra etapa no processo de formulação de uma estratégia global consiste em se buscar o adequado balanceamento entre um negócio global e os interesses nacionais específicos. A visão do todo não deve sacrificar a dimensão local do negócio, principalmente pelo fato de se estar lidando com diferentes países, diferentes culturas e diferentes conjuntos de valores. A busca de associações com outras empresas, por meio da formação de alianças estratégicas, aparece como outra etapa fundamental na medida em que possibilita à empresa a obtenção de economia de escala com a conseqüente redução do custo unitário de produção, o acesso a novas tecnologias, a superação de barreiras legais e, finalmente, abre um conjunto de alternativas de canais de distribuição que permitirão enfrentar de maneira mais efetiva a ação da concorrência. Por último, a empresa que pretende desenvolver uma estratégia global deve procurar desenvolver nos seus funcionários uma visão global de negócios, visão essa que já pode ser identificada durante o processo de recrutamento e seleção, passando pelas etapas de treinamento. As etapas para o desenvolvimento da estratégia competitiva global, de maneira genérica, podem ser vistas na Figura 4.11: 80 Definição de um negócio e visão global Modelagem de estrutura flexível Pensar globalmente, atuar localmente Orientar a empresa para o cliente Parcerias com outras empresas Desenvolvimento dos funcionários Figura 4.11 – Desenvolvimento da estratégia global A implementação destas etapas viabiliza a concepção de uma estratégia que visa criar condições para a consolidação de um negócio global e de uma empresa global. 4.4. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM BANCOS COMERCIAIS 4.4.1. Histórico do surgimento dos bancos Empréstimo e troca envolvendo dinheiro são atividades desenvolvidas desde a Antigüidade. Registros bíblicos descrevem a realização de empréstimos pelos templos 81 da Babilônia, no ano 2000 a.C. Portanto, na Antigüidade, os templos atuaram, de certa maneira, como as primeiras casas bancárias. Na Grécia, no século IV a.C., encontram-se os banqueiros laicos (Trapezistas). A aparição do comércio bancário em Roma é considerada tardia (séc. II a.C.). Na república, é monopólio de uma categoria de cidadão, os cavaleiros ou publicanos, no entanto, no Império, surgem os banqueiros privados, que mantêm os livros de caixa e estabelecem os extratos de contas. Na Idade Média, após um período considerado como de estagnação (invasão dos bárbaros, desaparição do grande comérc io, proibição do empréstimo a juro), a atividade bancária é retomada no século XI, com o renascimento do comércio. As operações financeiras eram praticadas principalmente pelos judeus e pelos templários. O desenvolvimento das grandes feiras contribuiu para o surgimento da letra de pagamento, devido à insegurança no transporte do numerário na época. Na Itália, no século XII, surgem os bancos comerciais e de investimentos, que se chamavam casas bancárias, de propriedade de famílias que possuíam o capital e o administravam. A ascensão da atividade bancária dá-se, principalmente, pelo afrouxamento das restrições da Igreja na atividade econômica durante a Renascença e a intensificação das ligações marítimas das cidades italianas litorâneas. No Brasil, o primeiro banco foi criado em 1808 pelo príncipe regente Dom João, O Banco do Brasil. Foi o quarto banco emissor em todo o mundo, apenas precedido pelos da Suécia (1668), da Inglaterra (1694) e da França (1800). Banco de depósitos, descontos e de emissão, tendo ainda o privilégio da venda dos produtos privativos da administração e contratos reais, coube-lhe lançar as primeiras cédulas que circularam entre o Brasil e Portugal e suas colônias. Até então, o meio circulante era exclusivamente metálico, constituído por moedas de ouro, prata e cobre. 82 Em 1829, a Assembléia Legislativa do Império, por decisão política, extinguiu o banco. Em 1838, após a derrota de várias iniciativas do gênero terem sido frustradas, foi criado o Banco Comercial do Rio de Janeiro, de iniciativa privada. Em 1851, surgiu mais um banco privado com o nome de Banco do Brasil. Após a extinção desse banco, foi criado outro, em 1854, com o mesmo nome, mas agora como instituição pública. Assim, o sistema financeiro nacional passou por quatro etapas características. A primeira delas abrange o fim do período colonial, o Império e os primeiros anos de República. Essa etapa é considerada passível de pelo menos três subdivisões, demarcadas pelo início da intermediação financeira no período colônia até o final da década de 30 do século XIX; pelos primeiros anos da década de 40 do mesmo século, até o final do Império; e pelos anos de República até o início da Primeira Guerra Mundial. É importante levar-se em conta que "o modelo bancário trazido ao Brasil pelo Império foi o europeu" (FORTUNA, 1998: 3). A segunda abrange o período das guerras e da Grande Depressão. A terceira, iniciada em 1945, vai até as reformas institucionais de 1964 e 1965. E a quarta inicia-se com essas reformas, estendendo-se até os d ias atuais. 4.4.2. Características do negócio bancário Antes de analisar o processo de formulação de estratégias em bancos é fundamental compreender-se o negócio bancário bem como as peculiaridades que tornam este setor diferente dos demais, portanto, com características próprias. As primeiras peculiaridades se referem ao setor de serviços como um todo e à atividade bancária. Podem ser resumidos em quatro conceitos: intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e variabilidade. A intangibilidade é a característica dos serviços que diz que eles são impalpáveis, portanto, não podem ser tocados. 83 A inseparabilidade afirma que no caso dos serviços bancários a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Em outras palavras, produtor e vendedor se confundem na mesma pessoa. A perecibilidade é a propriedade que diz que os serviços não podem ser estocados e em contrapartida apresentam demanda flutuante, o que no caso dos bancos, via de regra, acarreta filas e mau atendimento nos dias de maior movimento, geralmente no início de cada mês. A propriedade da variabilidade diz que os serviços bancários não podem ser padronizados. O mesmo funcionário pode prestar um excelente serviço a um cliente e deixar a desejar no atendimento de um outro cliente no momento seguinte. Além desses fatores, a avaliação do serviço bancário é função da percepção do cliente e demanda uma interação adequada do mesmo com o funcionário do banco. Outras características que também devem ser consideradas, em se tratando da formulação de estratégias em bancos, referem-se ao negócio bancário em particular. Segundo HERRANZ, DÁVILA e FERNÁNDEZ (1998: 92), as peculiaridades que diferenciam as empresas de serviço financeiro de outro tipo de empresa são as seguintes: • Dupla relação – As entidades financeiras, em particular os bancos, mantêm com seus clientes uma relação de dupla direção. Por um lado captam recursos e por outro emprestam recursos, e em alguns casos, aos mesmos clientes. Em outras palavras, o cliente é fornecedor e consumidor. • Elevada regulamentação – O campo de atuação do setor bancário sofre diversas limitações em função da elevada regulamentação que ocorre para proteger os clientes, para zelar por sua segurança, solvência e eficácia do sistema financeiro. 84 • Relação estável com o cliente – Normalmente, a relação que ocorre entre as entidades financeiras e seus clientes é uma relação mais estável, diferentemente da que ocorre em outras entidades. As relações costumam ser diárias e, por isso, a comunicação entre banco e cliente é habitual e contínua. • Risco elevado – O risco é um fator intrínseco da atividade bancária, pois está associado à manipulação de dinheiro. • Inexistência de patente – O serviço não pode ser patenteado, o que implica que qualquer boa idéia pode ser facilmente copiada pela concorrência. Na atividade bancária não existe proteção da propriedade industrial. Os novos produtos e serviços que são lançados no mercado são rapidamente imitados pela concorrência, o que dificulta a diferenciação entre os bancos. As instituições financeiras pertencem ao campo dos serviços e por esse motivo a compreensão destas características é fundamental na medida em que atuam como premissas do desenvolvimento de estratégias por parte dos bancos. 4.4.3. Estratégia competitiva em bancos O estudo da cadeia de valor na indústria bancária auxilia a identificar algumas funções chave que determinam a criação de valor para o banco, conforme apresentado na Figura 4.12. Características estruturais da indústria bancária Estratégias competitivas Configuração das atividades dos bancos Vantagem competitiva Criação de valor 85 Fonte: CANALS, Jordi, Competitive strategies in european banking, p.208. Figura 4.12 – Criação de valor no banco A formulação das estratégias em bancos tem como objetivo a criação de valor para o acionista e para o cliente. O ponto de partida é a compreensão da indústria bancária e a partir daí o desenvolvimento do negócio do banco. Esse desenvolvimento do negócio passa necessariamente pela identificação de estratégias que vão permitir ao banco a conquista de vantagem competitiva e, conseqüentemente, a criação de valor. 4.4.4. Estratégia de segmentação Segmentação de mercado consiste em identificar no mercado diferentes grupos de consumidores que podem demandar estratégias diferenciadas e constitui um esforço para aumentar a eficácia e a efetividade do marketing da empresa. Atualmente, o que se observa é q a estratégia de marketing está voltada para o ue micromarketing em oposição ao tradicional marketing de massa. O micromarketing refere-se ao marketing um a um, customizado; já o marketing de massa refere-se à produção em massa e que gera ganhos de escala para a empresa. Hoje, as empresas se encontram na era da “desmassificação” por meio da adequação de produtos e serviços para atender a gostos cada vez mais exigentes dos clientes. Para isso, terão que identificar segmentos de mercados homogêneos. A grande tarefa da segmentação de mercado é identificar compradores com comportamentos de compra homogêneos, visando agrupá-los em segmentos mais homogêneos. Existem quatro níveis de segmentação de mercado: 86 • 1º nível – marketing de segmento; • 2 º nível – marketing de nicho; • 3 º nível – marketing local; • 4 º nível – marketing individual. A segmentação de mercado possibilita à empresa, particularmente ao banco, identificar mais facilmente oportunidades de crescimento e ameaças; focar os esforços de distribuição e de comunicação, contribuindo para a obtenção de economias de custos e melhoria da produtividade, além de definir melhor o posicionamento da empresa e de seus produtos. Segundo KOTLER (2000: 285), as principais bases que podem ser utilizadas para a segmentação de mercado são a segmentação geográfica, a segmentação demográfica, a segmentação psicográfica e a segmentação comportamental. Após o banco identificar as oportunidades do seu segmento de mercado, ele deve analisar os vários segmentos identificados e decidir quantos e quais deles deseja ter como alvo. É a chamada seleção do mercado alvo que considera o potencial que cada um dos segmentos representa para o banco. Feita esta avaliação, a empresa deve examinar os indicadores de atratividade do segmento alinhando-os com os seus objetivos e recursos. Após ter realizado a avaliação dos segmentos, o banco tem diante de si as seguintes alternativas: pode optar por focalizar um único segmento (concentração), vários segmentos (seleciona um número de segmentos atraentes), um produto específico (se especializa em um único produto para ser vendido em vários segmentos), um mercado específico (concentra-se em atender as necessidades de um grupo específico de clientes) ou um mercado total (pretende atender a todos os grupos de consumidores com todos os produtos que eles possam precisar). Mesmo com toda a evolução nas metodologias utilizadas na segmentação de mercado, os bancos devem rever periodicamente este processo, pois os segmentos 87 de mercado estão em constante mudança em função das modificações ambientais que podem tornar a segmentação obsoleta em pouco tempo. Os bancos devem, a todo o momento, ficar atentos a novas oportunidades de mercado e a novos segmentos que surgirem. 4.4.5. Estratégia de posicionamento A escolha dos mercados-alvo é uma decisão crítica para o banco. Não basta simplesmente escolher o segmento que deve ser abordado. A tarefa consiste em identificar a vantagem competitiva que o banco irá explorar para penetrar nesse mercado, o que é denominado de eixo de diferenciação. A escolha do mercado, dos segmentos e dos eixos de diferenciação constitui o posicionamento estratégico no negócio bancário. Por posicionamento estratégico entende-se o conjunto de ações implementadas por um banco objetivando assegurar que o mesmo ocupe uma posição clara, distinta e sólida em relação aos concorrentes. Um ponto importante a ser considerado nessa análise é que a arena na qual se trava a batalha pelo posicionamento é a mente do cliente do banco. 4.4.5.1. Conceituação de posicionamento Um dos conceitos mais importantes em se tratando de marketing é o conceito de posicionamento. Este conceito foi apresentado originalmente por RIES e TROUT, no Advertising Age, em 1972. Na oportunidade, os autores afirmavam que “o nome do jogo do marketing nos anos 70 é ‘posicionamento’ ”. 88 O conceito de posicionamento se originou de uma abordagem defendida por um profissional de propaganda chamado Rosser Reeves, nos anos 50. Ele chamava esta abordagem de Unique Selling Proposition, ou seja, Proposição Única de Vendas ou Argumentação Única de Vendas. De lá para cá vem sendo muito utilizado para explicar o sucesso/insucesso de diversos produtos e marcas. Segundo WILENSKY (1986), “posicionar é definir como marcar o produto na mente do consumidor”. Quanto ao processo de posicionamento, o que se observa é que “o processo de posicionamento refere-se à posição de uma empresa e/ou de seus produtos e serviços relativamente à competição na mente do consumidor efetivo ou potencial” (TOLEDO, 1995). ENNEW at al. (1995) explicitam melhor o conceito de posicionamento ao afirmar que: (...) o processo de posicionamento está essencialmente preocupado com a identificação de uma vantagem competitiva apropriada para produtos e serviços com relação a um grupo particular de mercados-alvo e a comunicação da natureza desta vantagem competitiva para os clientes. A dimensão exata do conceito de posicionamento é dada por RIES e TROUT (1986) ao afirmarem que: • Posicionamento não é o que você faz para um produto. Posicionamento é o que você faz com a mente de um cliente potencial. • Posicionamento é um sistema organizado para encontrar uma janela na mente. • Na era do posicionamento, não é suficiente inventar ou descobrir algo. Você deve, de qualquer forma, ser o primeiro a entrar na mente do cliente potencial. 89 Conceitualmente, a origem do posicionamento pode ser vista como um trabalho de identificação da estrutura de mercado e também da posição da empresa em face da concorrência nesse mesmo mercado. Para COBRA (1992: 323), posicionamento “é a arte de configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em relação à concorrência”. Na verdade, posicionamento é o produto na mente do consumidor. Existem várias formas de uma empresa posicionar os seus produtos no mercado. Ela pode optar pela posição de “preços baixos”, “alta qualidade”, “bons serviços”, “avançada tecnologia”, entre outras. Para conseguir posicionar um produto na mente do consumidor, é necessário simplificar a mensagem da melhor forma possível. Para alcançar um posicionamento efetivo, é necessário fixar a mensagem publicitária de forma indelével na mente do consumidor. O importante no processo de posicionamento é chegar primeiro e não dar oportunidade ao concorrente de tocar a mente do consumidor. Segundo KOTLER (2000: 310), uma oferta ao mercado pode ser diferenciada em cinco dimensões: diferenciação de produto; diferenciação de serviços; diferenciação de pessoal; diferenciação de canal e diferenciação de imagem. A empresa também deve decidir que estratégia de posicionamento irá adotar: tecnologia, custo, qualidade e atendimento. Depois de escolhida e desenvolvida claramente esta estratégia de posicionamento, a empresa deverá comunicá-la de maneira eficaz. 4.4.5.2. Tipologia de posicionamento 90 Existem diversas alternativas a partir das quais os bancos podem construir o posicionamento de seus produtos e serviços. As mais utilizadas são: • posicionamento sobre benefícios, solução de problemas ou necessidades; • posicionamento sobre ocasiões de uso específico; • posicionamento sobre categoria de usuário; • posicionamento contra outro produto; • posicionamento por dissociação da classe de produto. No posicionamento sobre benefícios, como o próprio nome revela, a construção do posicionamento na mente do cliente é feita focando-se os benefícios que a utilização de um determinado produto pode proporcionar, bem como o fato de o mesmo atender a alguma necessidade específica ou poder ser utilizado para a solução de problemas do cliente. Já o posicionamento sobre ocasiões de uso está ancorado no fato de que aquele produto/serviço deve ser utilizado em determinados momentos do dia ou até mesmo na vida do cliente. O posicionamento sobre categoria de usuário se estabelece não a partir das características do produto, mas sim com base no tipo de cliente potencial para um determinado produto/serviço. O posicionamento contra outro produto se estabelece a partir da utilização de comparações para se deixar claro para o cliente as vantagens que o produto/serviço que se quer posicionar apresenta em relação a um produto concorrente. 91 Finalmente, o posicionamento por dissociação de classe de produto coloca o mesmo como fazendo parte de uma outra categoria e não aquela a que ele pertence. 4.4.5.3. Metodologia de posicionamento Uma das formas para se estabelecer o posicionamento para uma empresa, produto ou marca é analisando a concorrência, identificando a percepção dos clientes e a partir daí escolhendo o argumento de posicionamento, conforme mostrado na Figura 4.13. DETERMINE A CONCORRÊNCIA DETERMINE AS DIMENSÕES DA CONCORRÊNCIA DETERMINE AS POSIÇÕES DOS CONCORRENTES DETERMINE AS POSIÇÕES DOS CLIENTES DETERMINE A DECISÃO DE POSICIONAMENTO RASTREIE A DECISÃO Fonte: HOOLEY, Graham; SAUNDERS, John, Posicionamento competitivo, p. 242. Figura 4.13 – Metodologia para a construção do posicionamento Todavia, esta metodologia evidencia uma limitação por desconsiderar uma importante dimensão do posicionamento, que são os pontos fortes da empresa a partir dos quais se pode construir um posicionamento sólido. 4.4.5.4. Posicionamento na estratégia dos bancos A adoção de uma estratégia de posicionamento mercadológico é de fundamental importância para os bancos e, conseqüentemente, para o marketing bancário. 92 Segundo afirma ZINELDIN (1996), “nenhum banco pode oferecer todos os produtos/serviços e ser o melhor banco para todos os clientes”. Outro aspecto que justifica a necessidade da adoção de um posicionamento claro por parte dos bancos é o fato de o negócio bancário possuir algumas características que lhes são peculiares, com destaque para quatro delas que são: forte regulamentação, ausência de proteção à inovação, manutenção de relações permanentes entre a entidade e os clientes e compartilhamento dos clientes com outras entidades financeiras. Como a atividade bancária é fortemente regulamentada, a diferenciação de produtos e serviços fica de certa forma prejudicada. Para ilustrar este aspecto, basta citar o caso de um produto extremamente popular no Brasil e em muitos outros países da América Latina, que é a caderneta de poupança. Por questões de regulamentação, este produto/serviço bancário paga a mesma taxa de juros que, no caso brasileiro, é de 6% ao ano. Outro aspecto importante para justificar a necessidade de o banco construir um posicionamento sólido é quanto à ausência de proteção à inovação. Para resolver a questão das extensas filas que se formavam em frente aos caixas, em um determinado momento um banco brasileiro6 passou a adotar a fila única e, imediatamente, poucos dias depois, diversos outros bancos estavam copiando a solução que, embora óbvia, não havia ainda sido adotada. O mesmo ocorreu com o hoje tão popular cheque especial, que ao que tudo indica foi adotado pela primeira vez pelo Banco do Brasil e com o decorrer dos anos foi copiado por outras instituições financeiras. A manutenção de relações normalmente duradouras entre banco e cliente é outro fator que fundamenta a adequação e a grande possibilidade de êxito de uma estratégia de posicionamento bem formulada. 6 Existem algumas evidências de que foi o Unibanco. 93 Na medida em que o posicionamento é algo que só é obtido a longo prazo, ele pressupõe relacionamentos estáveis do banco com a sua clientela para que o posicionamento se construa e se efetive. Por último, outro fator importante de ser considerado é a tendência a uma baixa fidelidade do cliente para com um determinado banco. Em que pese o custo elevado de oportunidade que representa a troca de uma instituição para outra, normalmente o cliente de banco é de certa forma um “adúltero” na medida que mantém relacionamentos simultâneos com diversos bancos. Nesse caso, a conquista de um posicionamento sólido por parte do banco na mente do cliente pode assegurar para este uma certa preferência que o leve a concentrar sua principais operações, ou pelo menos as mais rentáveis, sobre a ótica do banco, na instituição mais bem posicionada na sua mente em termos de algum fator que o cliente julgue relevante como solidez da instituição, rentabilidade, qualidade dos serviços ou mesmo capacitação dos gerentes de conta. Toda questão do posicionamento, com relação a bancos, está na diferença significativa entre um e outro banco e decorre principalmente de dois fatores. O primeiro deles é a identificação do segmento ou dos segmentos-alvo que o banco irá atender e o segundo a definição de uma vantagem comparativa, na qual o banco pretenda ancorar a sua estratégia de posicionamento. No âmbito do marketing bancário, o posicionamento é o processo que auxilia o banco a: 1) avaliar como os clientes percebem a situação (posição) do mesmo, comparativamente aos concorrentes em termos de atributos, intrínsecos ou não, dos produtos/serviços oferecidos; 2) orientá-lo estrategicamente na criação de uma imagem na mente dos clientes, com base na sua percepção dos atributos diferenciadores e do grau de ajuste desses atributos aos benefícios procurados (ZINELDIN, 1996). Posicionamento aplicado ao negócio bancário pode ser visto ainda como: 94 (...) uma tentativa de distinguir o banco dos seus competidores ao longo de dimensões reais para ser o banco preferido por um certo segmento de mercado ou de clientes potenciais. É uma tentativa uma posição única e clara no mercado (ZINELDIN, 1996). O posicionamento é de importância vital para a rentabilidade do banco. É por meio dele que a instituição bancária consolida sua imagem junto ao “target”. É o resultado da percepção do cliente quanto ao valor diferencial entre uma instituição bancária e outra. Para o cliente, é uma elaboração mental de associação de múltiplos sinais que compõem a imagem global. Esta adquire um significado para o cliente e determina sentimentos positivos ou negativos quanto aos produtos/serviços do banco. Apelos da propaganda, maneiras de atendimento, identidade visual, tecnologia utilizada na prestação de serviços, rede de dependências, política tarifária, dentre outros, irão compor a imagem da instituição bancaria. O problema do marketing bancário no que se refere ao posicionamento é compor uma imagem institucional e de produtos e serviços. Adicionalmente, a marca e os serviços, desde que posicionados de forma adequada, exercem um poder de atrair e fidelizar o cliente. A crescente sofisticação do marketing, notadamente em relação ao negócio bancário, sinaliza na direção de um aumento na complexidade das estratégias de posicionamento das instituições bancárias de forma a assegurar vantagens competitivas sustentáveis. Quando analisa o mercado bancário brasileiro, GRISI (1996) aborda o posicionamento dos principais bancos em uma das seguintes categorias: • boutique; • atacado especializado; 95 • atacado com transações e serviços; • rede restrita; • rede nacional; • rede extensiva. Os chamados bancos de “boutique” são aqueles com alta especialização, que, no entanto, possuem um portfolio de produtos reduzidos e trabalham com um número pequeno de clientes. Suas operações são altamente estruturadas. Possuem grande agilidade para o aproveitamento de oportunidades. Ap resentam forte limitação para a atividade bancária e atuam representando normalmente corretoras americanas. Os bancos que se posicionam como de “atacado especializado” ou “atacado com transações e serviços” possuem poucas agências e concentram a sua atuação no “large corporate”, “corporate” e, em alguns casos, na metade superior do “ middle market”. Outra característica importante dessa categoria de bancos é a elevada qualidade na prestação de serviços como decorrência do pessoal altamente capacitado. Já os bancos de “rede restrita” têm atuação regionalizada notadamente no “ mall s business” e no “ iddle market”. Os seus serviços são apoiados pelo atendimento m personalizado que a regionalização e a menor base de clientes assegura. Os bancos de “rede nacional” são aqueles que atuam em todos os segmentos com operações de baixo grau de estruturação financeira. Seus serviços são amparados em tecnologia avançada e na relativa capilaridade da rede de distribuição. Finalmente, os bancos posicionados como bancos “de rede extensiva” atuam em todos os mercados. Sua estratégia está centrada em produtos de uso intensivo. Sua grande agilidade em serviços operacionais é decorrente de elevados investimentos em 96 informática. A contrapartida pela grande rede de atuação normalmente pode ser verificada na baixa qualidade do atendimento do gerente de contas e do gerente de produtos. Essas transformações foram uma tentativa de reacomodação do mercado e afetou de maneira mais ou menos intensa a estratégia de posicionamento de todos os bancos. As liquidações, fusões e aquisições foram o primeiro reflexo da reestruturação das instituições bancárias na tentativa de obter um posicionamento mais adequado, o que foi realizado por grande parte dos bancos, de maneira empírica. Por esses motivos, o estudo das questões relativas ao posicionamento estratégico dos bancos reveste-se de fundamental importância, principalmente se se considerar que esse movimento no mercado bancário está apenas no início e outras alterações ainda estão por vir. Pelo exposto, evidencia-se a necessidade de uma melhor compreensão dos mecanismos que explicam a atuação e o posicionamento dos bancos de forma a definir os seus determinantes e condicionantes para identificar possíveis relações de causa e efeito. Outra decorrência do estudo seria no sentido de desenvolver um modelo que possibilitasse o desenho e a implementação de uma estratégia para posicionar os bancos dentro do cenário nacional de forma a maximizar o seu desempenho competitivo. Uma forma de o banco conquistar uma posição favorável no mercado e particularmente na mente dos clientes e prospects é oferecendo valor aos mesmos. Sobre esse aspecto URBAN e STAR (1991) propõe que: (...) se nós queremos tomar decisões adequadas de posicionamento precisamos saber: que dimensões os consumidores utilizam para avaliar os programas de marketing - quantos eles são e como eles devem ser chamados; quão importante é cada uma destas dimensões no processo de decisão; como nós e os nossos competidores nos comparamos nestas 97 dimensões e como os consumidores fazem escolhas com base na informação. 4.4.5.5. Estratégias de entrada e posicionamento dos bancos espanhóis na AL Considerada por muitos analistas de mercado como sendo uma estratégia ousada, no fim do ano 2000, o banco espanhol Santander adquiriu o controle do BANESPA, Banco do Estado de São Paulo, por cerca de US$ 3,6 bilhões. Este valor representou um ágio de cerca de 280% que foi o segundo maior em se tratando de privatização de bancos no Brasil. Ainda no mesmo ano, no México, o BBVA, Banco Bilbao Vizcaya, adquiriu o Bancomer. Um outro fato também importante de ser analisado, ainda com relação ao México, é que os bancos estrangeiros através de seus representantes, vem sugerindo às autoridades mudanças na legislação bancária para aumentar a sua presença no País. Outros países da região como a Argentina, a Venezuela e o Chile também vêm sendo alvo do interesse crescente dos bancos espanhóis. Esses fatos servem para ilustrar a dimensão da agressividade com que os bancos espanhóis vêm buscando conquistar fatias de mercado na América Latina e também a vulnerabilidade dos grandes bancos latino-americanos ao chamado takeover de instituições estrangeiras, principalmente os fatos forem analisados dentro de uma perspectiva de médio e longo prazo. No presente item, pretende-se examinar a atuação dos bancos espanhóis no mercado latino-americano, concentrando a análise principalmente nas estratégias de entrada e posicionamento mercadológico7 dos principais bancos espanhóis, Santander e Bilbao- 7 A expressão Posicionamento Mercadológico foi utilizada para fazer referência à dimensão simbólica do posicionamento como é abordada por RIES e TROUT e não a dimensão operacional do posicionamento dentro de uma indústria, como é abordado por PORTER e que envolve questões como localização geográfica, distribuição de produtos, entre outras. 98 Vizcaya, nos principais mercados da América Latina que são representados por países como o Brasil, o México e a Argentina. Para a análise serão contemplados inicialmente os antecedentes e alavancadores da entrada dos citados bancos a partir do resgate das mudanças legais ocorridas em 1977 no sistema financeiro espanhol. Em seguida serão abordados o marketing bancário e o posicionamento como uma importante ferramenta à disposição dos profissionais de marketing dos bancos. Na seqüência, serão investigadas as principais estratégias utilizadas pelos principais bancos espanhóis em se tratando da construção de um posicionamento sólido e duradouro nos mercados dos países latino-americanos. Para efeito desse trabalho, a estratégia de posicionamento adotado p elos bancos espanhóis na América Latina será analisada a partir das informações contidas nas respectivas páginas dos bancos na Internet nos países latino-americanos por meio de materiais promocionais e de reportagens sobre a atuação dos bancos. O processo de aquisições que movimentou o mercado bancário da América Latina teve como principais atores os bancos estadunidenses, espanhóis, britânicos, holandeses e canadenses. Todavia, o papel dos espanhóis na internacionalização do mercado bancário da América Latina acabou tornando-se mais acentuado, até mesmo por conta de uma postura até certo ponto mais conservadora e adotada pelos bancos estadunidenses. A Tabela 4.7 ilustra a participação ativa dos bancos espanhóis Santander e Bilbao Vizcaya no processo de aquisições envolvendo bancos latino-americanos. Tabela 4.7 – Principais negócios no mercado bancário latino-americano com bancos espanhóis VALOR (USS COMPRADOR BANCO PAÍS MILHÕES) 99 Santander Banespa Brasil 3,600.00 BBVA Bancomer México 1,200.00 Santander Rio de la Plata Argentina 1,040.00 BBVA Excel Econômico Brasil 500.00 Santander Bozano/Meridional Brasil 1.000,00 Santander Noroeste Brasil 480.00 Santander Osomo Chile 495.00 BBVA Crédito Argentino Argentina 402.00 Santander Banco Venezuela Venezuela 376.00 BBVA Francés Argentina 350.00 BBVA Provincial Venezuela 300.00 Fonte: Gazeta Mercantil. 4.4.5.5.1. Antecedentes da entrada dos bancos espanhóis na América Latina Para se compreender o papel preponderante que tiveram os bancos espanhóis na transformação do setor bancário da América Latina, é fundamental que se resgate as transformações que os mesmos enfrentaram no mercado doméstico, notadamente a partir da década de 70. Um marco importante das transformações ocorridas no mercado financeiro espanhol foi em 1977 com a adoção de uma nova política econômica por meio do Plano Moncloa. A partir de então, o sistema financeiro espanhol foi redesenhado, segundo CANALS (1994), tendo como objetivo a criação de um sistema mais moderno e aberto, e tendo ainda como grande força diretora o conceito de liberalização. Durante as décadas de 70 e 80, ainda segundo o mesmo autor, dois eventos ocorreram e tiveram desdobramentos importantes no mercado bancário espanhol. O primeiro foi a crise bancária provocada pela crise econômica e inflação elevada, o que levou ao desaparecimento de diversos bancos de pequeno e médio portes. O segundo foi a maior liberalização, a partir de 1988, que propiciou mais liberdade aos 100 bancos estrangeiros para atuar no Brasil. A sedimentação desta liberalização se deu com a consolidação da Comunidade Européia, que possibilitou aos bancos estrangeiros liberdade para operar na Espanha. A atual estrutura do sistema financeiro espanhol, no que se refere aos bancos, pode ser observada na Figura 4.14. BANCOS NACIONAIS BANCOS NACIONAIS BANCOS ESPANHÓIS ESPANHÓIS BANCOS COM BANCOS COM PARTICIPAÇÃO ESTRANGEIRA BANCOS BANCOS ESTRANGEIROS COM SEDE NA CE BANCOS ESTRANGEIROS OUTROS BANCOS OUTROS BANCOS ESTRANGEIROS ESTRANGEIROS Fonte: Adaptado de SANS, Jorge Soley, El sistema financiero y su encuentro con la empresa, p. 18. Figura 4.14 – Estrutura do sistema bancário espanhol no que se refere ao sistema bancário O modelo adotado pela Espanha separa os bancos em bancos espanhóis e bancos estrangeiros. Os bancos espanhóis por sua vez são separados em duas categorias: bancos nacionais e bancos com participação estrangeira. Os bancos estrangeiros estão separados em bancos estrangeiros com sede na comunidade européia e demais bancos estrangeiros. 4.4.5.5.2. Posicionamento adotado pelos bancos BBVA e Santander no Brasil O posicionamento do Santander na América Latina fica evidente, entre outros, por intermédio da estratégia adotada pelo banco na região, mais particularmente pelo seu slogan. 101 Bem vindo ao Santander. O banco do terceiro milênio (Santander – Brasil). Santander também está aqui, somando sua experiência e tecnologia ao conhecimento do mercado nacional do banco mexicano para trabalhar, crescer contigo e apoiar-te. Já sabes, por isso Santander está aqui (Santander – México). O posicionamento do BBVA pode ser percebido por intermédio da seguinte expressão da sua visão de futuro na Argentina: Ser o banco líder do sistema financeiro Argentino. BBV Banco Francés quer ser o melhor banco da Argentina, para o País, para o Cliente, para o acionista e para o Pessoal, criando valor através do crescimento e da rentabilidade, sobre uma base sólida em capacidades e compromisso (BBV Banco Francés – Argentina). Todavia, para se compreender de forma mais clara a estratégia de posicionamento adotada por ambos os bancos, no Brasil, é fundamental a análise de outras variáveis envolvidas. Os principais aspectos da estratégia e do posicionamento do Santander e do BBVA podem ser observados no quadro a seguir. Esses aspectos foram identificados em relação aos seguintes fatores: credos, objetivos, estratégia, mercado, distribuição, produtos, marca, comunicação, target, tecnologia, pontos fortes, conc orrência e direção. 102 Quadro 4.2 – Principais aspectos da estratégia e do posicionamento do BBVA e do BSCH no Brasil BBVA Credos Objetivo Estratégia Mercado Distribuição Produtos Marca Comunicação Target Tecnologia Pontos fortes Concorrência Direção Santander Eficiência, rentabilidade, qualidade serviço e impulso tecnológico. Conquistar 10% do mercado brasileiro. do Antecipação, liderança, excelência, atuação global e rentabilidade. Ficar entre os cinco maiores bancos do País. Promover capitalização a longo prazo, não Antecipar-se criando produtos e serviço s baseada em uma conjuntura econômica com iniciativa, agilidade e decisão, sempre temporal. a frente da concorrência. Nenhuma região em particular. Concentrar-se na região Centro-Sul, particularmente S. Paulo. Agências compactas com, no máximo, 180 Rever a atual rede de agências ampliada metros quadrados e quatro a cinco com a incorporação das agências do funcionários. Banespa. Utilizar canais alternativos como a Internet. Operar no varejo, atacado, private banking, Inovação em produtos. gestão de ativos e mercado de capitais. Ampliar ativos, dobrar a carteira de clientes, Colocar seu nome nas placas das 42 ampliar a rede de agências e o quadro de agências dos antigos Geral do Comércio e funcionários. Noroeste. Combinar crescimento orgânico com Tornar sua marca mais visível e conhecida. aquisições. Clientes de alto nível socio-econômico. Classe média. Utilização de plataforma de informática única Criação de empresa de comércio para todas as operações de retaguarda ao eletrônico. mínimo. Especialização e segmentação de negócios. Experiência em gerenciar riscos e conceder créditos. Nenhum segmento de concorrentes em Disputar o mercado com os grandes particular. bancos de varejo, como Itaú, Bradesco, Unibanco e Real, e com concorrentes internacionais como HSBC e Citibank. Manter brasileiros no controle dos bancos Executivo português no comando das adquiridos. operações no Brasil. Fonte: Baseado em COSTA e ALMEIDA, Estratégia: perspectivas e aplicaç ões, p. 146. Pela análise das informações relativas ao posicionamento dos bancos espanhóis no Brasil, observa-se por parte do BBVA uma abordagem mais multilocal, portanto procurando se identificar mais com o mercado brasileiro ao colocar na direção do banco executivos locais, além de procurar atuar em todo o País. Outro aspecto da estratégia do BBVA que pode ser caracterizada como multilocal é buscar uma atuação de mais longo prazo. No caso do Santander, observa-se uma abordagem mais agressiva em termos de concorrência, pois tem alvos bem definidos e é mais multinacional na medida em que 103 escolheu um executivo português para dirigir os negócios no Brasil, centrando a sua atuação prioritariamente no mercado de São Paulo. 4.4.5.6. Matriz de posicionamento A matriz de posicionamento é uma ferramenta útil em se tratando da definição dos eixos de posicionamento que podem ser adotados por um banco. 4.4.5.6.1. Construção da matriz de posicionamento A matriz de posicionamento é uma matriz do tipo pontos fortes da empresa por dimensões do produto/serviço amplamente valorizadas pelos clientes, onde as linhas da matriz correspondem diretamente aos pontos fortes da empresa, identificados por ocasião do desenvolvimento do planejamento estratégico colocados em ordem decrescente de importância. As colunas da matriz correspondem às dimensões do produto/serviço amplamente valorizadas pelos clientes, que podem ser obtidas a partir de um levantamento, pesquisa, com os próprios clientes da empresa ou junto aos prospects 8 , também colocados em ordem decrescente em função do grau de importância atribuída pelos clientes. 8 Prospects aqui é tratado como clientes potenciais. 104 D I M E N S Õ E S D O P R O D U T O / S E R V I Ç O A M P L A M E N T E V A L O R I Z A D A S P E L O S C L I E N T E S D 1 D 2 D 3 D 4 D 5 P F 1 P O N T O S F O R T E S D O B A N C O P F 2 P F 3 P F 4 Figura 4.15 – Matriz de Posicionamento 4.4.5.6.2. Análise da matriz de posicionamento Cada um dos elementos Pij representa o cruzamento de um ponto forte da empresa com uma dimensão do produto/serviço valorizado pelos clientes. Obviamente nem todos são possíveis pontos de posicionamento na medida em que, como foi dito anteriormente, um posicionamento sólido deve ser construído a partir de um ponto forte da empresa, que seja amplamente valorizado pelo mercado. D I M E N S Õ E S D O P R O D U T O / S E R V I Ç O A M P L A M E N T E V A L O R I Z A D A S P E L O S C L I E N T E S D1 F O R T E S D O B A N C O D3 D4 PF1 P O N T O S D2 P 11 P P 13 P 14 P 15 PF2 P 21 P 23 P 24 P 25 PF3 P 31 P 32 P 33 P 34 P 35 PF4 P 41 P 42 P 43 P 44 P 45 P 12 22 D5 105 Figura 4.16 – Dimensões possíveis de posicionamento A identificação dos possíveis argumentos de posicionamento é obtida percorrendo-se a matriz na diagonal a partir do ponto P 11, procurando-se em qual dos pontos existe convergência entre o ponto forte da empresa e o que é valorizado pelos clientes. O posicionamento ideal que deve ser perseguido pela empresa é, dentre os possíveis, aquele que apresenta o menor somatório i + j. O exemplo abaixo retrata um banco em que foram identificados como pontos fortes, na ordem: gerentes qualificados para realização de operações sofisticadas, rede de agências distribuídas mundialmente, qualificação dos funcionários do atendimento e a utilização de tecnologia de ponta. Já as dimensões do serviço mais valorizados pelos clientes do banco são, na ordem: atendimento, agilidade no lançamento de novos produtos, prestação de consultoria financeira, atuação global e solidez da instituição. DIMENSÕES DO PRODUTO/SERVIÇO AMPLAMENTE VALORIZADAS PELOS CLIENTES Atendimento P O N T O S F O R T E S Gerentes qualificados Agilidade no lançamento de produtos P 11 P 12 Consultoria financeira Atuação global P 13 Solidez P 14 P 15 1 D O B A N C O Rede mundial P 21 P 22 P 23 P 24 P 25 3 Qualificação do pessoal de atendimento P 31 P 32 P 33 P 34 P 35 P 42 P 43 P 44 P 45 2 Tecnologia de ponta P 41 Figura 4.17 – Escolha do posicionamento adequado 106 Observando a Figura 4.17, percebe-se que a primeira convergência do ponto forte do banco com o que é demandado pelo cliente ocorre respectivamente nos pontos da matriz em i + j = 4. Nesse exemplo, observa-se que essa condição se verifica n pontos P31 e P13. os Nesse caso, deve ser dada prioridade à busca do posicionamento no ponto em que o ponto forte é mais expressivo. No exemplo utilizado, é o ponto P13. Esse banco deverá buscar um posicionamento a partir do argumento de consultoria financ eira na medida em que tem gerentes qualificados para a realização de operações sofisticadas como seu ponto forte. A outra alternativa centrada no atributo atendimento mostra-se mais frágil na medida em que a qualificação do pessoal do atendimento aparece apenas como terceiro ponto mais forte do banco. Essa metodologia para a construção do posicionamento, ao contrário da metodologia apresentada na figura acima, considera as três dimensões fundamentais do processo de posicionamento que são os pontos fortes da empresa, a perspectiva do cliente e a posição dos concorrentes. 5.4.5.7. Estratégia de mix mercadológico A interação de um banco com seus mercados realiza-se por meio do composto de marketing. É por meio do chamado marketing mix que o banco tangibiliza a sua estratégia competitiva e de posicionamento de forma que o mercado a perceba. Na visão de McCARTHY (apud COBRA, 1991: 23), “esta interação se processa através dos chamados 4 P’s (Produto, Preço, Promoção e Place, que é distribuição)”. Para McCARTHY, o marketing mix nada mais é do que um conjunto de variáveis que a empresa gerencia para a satisfação dos seus clientes. 107 Existem requisitos para um mix de marketing eficaz. Entre eles estão a coerência entre os elementos do mix de forma que a estratégia de um reforce a estratégia do outro, a coerência entre os elementos do mix e os objetivos da empresa, já que é por meio da estratégia de mix que o banco implementa a sua estratégia competitiva, e a flexibilidade do mix quanto à dinâmica do ambiente, do mercado e da empresa, de forma que a estratégia de composto comporte as mudanças nestas variáveis. Além da preocupação em atender aos requisitos exigidos pelo mix de marketing, a empresa deve melhorar e sustentar a sua posição competitiva com a visão do marketing e sua orientação para o consumidor. A partir dessa visão, o banco passa a conhecer quem são os clientes atuais e quais os potenciais, onde os encontrar, quais as suas necessidades atuais e futuras. Existem três tipos de oportunidades de crescimento que o banco poderá adotar para alcançar seus objetivos: crescimento intensivo, crescimento integrativo e crescimento diversificado. As oportunidades de crescimento intensivo têm como base a melhoria da performance dos negócios existentes na empresa. ANSOFF (apud KOTLER, 2000:97) propôs uma estrutura útil para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo, chamada de grade de expansão produto-mercado. Produtos atuais Mercados atuais Novos mercados 1 – Estratégia de penetração no mercado 2 – Estratégia de desen volvimento de mercados. Novos produtos 3 – Estratégia de desenvolvimento de produtos. (Estratégia de diversificação) 108 Fonte: KOTLER, Administração de Marketing. p. 97. Figura 4.18 – Grade de expansão produto-mercado de ANSOFF Dentre as estratégias expostas na figura acima, a primeira identifica se o banco pode ter maior participação de mercado com seus produtos atuais em seus mercados atuais; a segunda se pode encontrar ou desenvolver novos mercados utilizando seus produtos atuais; na terceira o banco verifica se pode desenvolver novos produtos para os seus mercados atuais e, por fim, o banco avalia oportunidades para desenvolver novos produtos para novos mercados. As oportunidades de crescimento integrativo indicam que as vendas e lucros de um negócio podem ser aumentados pela integração com o setor do qual faz parte. A terceira oportunidade de crescimento seria por meio da diversificação. O crescimento diversificado faz sentido quando boas oportunidades podem ser encontradas fora do atual negócio. 109 5. METODOLOGIA DA PESQUISA Considerando o objetivo do trabalho, que é compreender o processo de formulação da estratégia dos bancos que atuam no Brasil bem como a correlação do desenvolvimento da estratégia com os indicadores de desempenho do banco e a percepção do desempenho por parte dos executivos, a metodologia utilizada na pesquisa, que envolveu a coleta de dados primários e secundários, foi do tipo conclusiva descritiva, já que a pesquisa possui um objetivo claro que é o de analisar o processo de formulação das estratégias dos bancos que atuam no Brasil e correlacioná-los com os principais indicadores utilizados para a avaliação do desempenho dos bancos. Para o enquadramento da pesquisa de tese, foram estudadas diversas taxonomias, tendo em vista o fato de que tipo de pesquisa é um conceito relativamente complexo, o que faz com que não possa ser descrito de forma única. De acordo com CHURCHILL (1999: 99-133), as pesquisas podem ser classificadas em três categorias: exploratória, descritiva e causal. Podem ser enquadradas como exploratórias as pesquisas que enfatizam a descoberta de idéi as e insights (CHURCHILL, 1999: 99). Complementando, ZIKMUND (1997: 51) afirma que este tipo de pesquisa é desenvolvida objetivando compreender a natureza ambígua de determinados problemas, procurando ainda obter um melhor entendimento das dimensões envolvidas sem, no entanto, pretender produzir uma evidência conclusiva. Esse tipo de pesquisa é indicado, como o próprio nome diz, para explorar um problema do qual pouco se conhece. A pesquisa descritiva procura responder a questões relativas a “quem”, “o quê”, “quanto”, “quando” e “onde”. No caso da pesquisa causal a pergunta a ser respondida é “por quê?”. 110 Outra taxonomia para a classificação dos tipos de pesquisa é proposta por VERGARA (1998: 44), que sugere os tipos: exploratória, descritiva e aplicada. Em termos de pesquisa exploratória e descritiva, o enfoque coincide com o proposto por CHURCHILL. Já a pesquisa aplicada seria assim enquadrada por possuir uma utilidade “prática” e/ou resolver algum tipo de problema concreto. Segundo KIRK e MILLER (MATTAR, 1 993), de acordo com a natureza das variáveis estudadas as pesquisas podem ser qualitativas ou quantitativas. A pesquisa qualitativa é desenvolvida procurando identificar a presença ou ausência de alguma coisa. Já a pesquisa quantitativa procura medir em que proporção algo está presente. Os dois tipos de pesquisa diferem ainda pelo fato de que: Na pesquisa quantitativa os dados são obtidos de um grande número de respondentes, usando-se escalas, geralmente, numéricas, e são submetidos a análises estatísticas formais; na pesquisa qualitativa os dados são colhidos através de perguntas abertas (quando em questionário), em entrevistas em grupo, em entrevistas individuais em profundidade e em testes projetivos (MATTAR, 1993: 81). Com base na análise das tipologias apresentadas, pode-se concluir que a presente pesquisa é conclusiva-descritiva-quantitativa. É conclusiva na medida que possui um objetivo claro, descritiva na medida em que evidencia características de um determinado grupo de bancos a partir da percepção dos seus principais dirigentes. Em outras palavras: a pesquisa descreve as percepções de presidentes, diretores e gerentes, entre outros executivos, sobre como é desenvolvida a estratégia dos bancos em que atuam, bem como de que forma o desempenho do banco é percebido pelos mesmos. A pesquisa é quantitativa por serem coletados dados de um número relativamente grande de respondentes por meio da utilização de escalas numéricas que, posteriormente, são submetidas a procedimentos estatísticos formais. 111 A pesquisa de tese envolveu o teste de hipóteses e o exame de relações entre variáveis. Além disso, as informações necessárias para o desenvolvimento do estudo estavam claramente definidas: o processo de pesquisa foi formal e estruturado, a amostra é significativa e a análise dos dados quantitativa. Quanto aos meios empregados, a presente pesquisa é bibliográfica e de campo. Bibliográfica por ter envolvido a consulta a artigos, livros e periódicos; e de campo, já que envolveu a coleta de dados primários junto a dirigentes de bancos. Considerando-se os objetivos propostos, realizou-se previamente um estudo bibliográfico e de campo inicial, visitas a alguns bancos, com o propósito de levantar informações sobre o estado da discussão do fenômeno da globalização de mercados, do surgimento dos grandes bancos globais, dos processos de fusões e aquisições de bancos e do desenvolvimento, implementação e avaliação dos modelos de formulação das estratégias nas organizações, particularmente nos bancos, procurando-se alcançar uma compreensão preliminar do processo de concepção de estratégias em bancos, verificando ainda a existência ou não de diferenças significativas em função do perfil da instituição. A partir das informações coletadas, o trabalho se desenvolveu no sentido da construção de um sistema preliminar idealizado, contendo as variáveis que determinam a estratégia dos bancos que atuam no Brasil e como estas variáveis se relacionam. A montagem do modelo idealizado, que procura explicar o processo de formulação das estratégias competitivas dos bancos, envolveu a utilização da técnica de análise multivariada e equações estruturais. Por meio de um instrumento de coleta de dados do tipo questionário, foram ouvidos executivos dos bancos que atuam no Brasil e, por intermédio da análise dos dados coletados, procurou-se compreender como ocorre o processo de formulação das estratégias em bancos, bem como quais são e como se relacionam as principais variáveis envolvidas no processo. 112 A aplicação da metodologia permitiu a construção de um sistema idealizado em se tratando de compreender o processo de formulação de estratégias em bancos por meio da análise das diversas variáveis envolvidas. 5.1. PROCESSO DE IDEALIZAÇÃO A metodologia de idealização de sistemas tem por finalidade desenvolver uma visão idealizada do sistema objeto que está sendo estudado, por meio de um processo interativo, onde as partes envolvidas são induzidas a participar da modelagem do sistema em análise. A participação ampla das partes é a forma mais adequada de se combinar o pluralismo de idéias com os requisitos de eficiência e eficácia gerencial. O objetivo da idealização é mobilizar um grande número de subsistemas, relativamente autônomos do sistema corrente, para desenvolver um esforço de colaboração voltado a repensar o sistema como um todo e a implantar a visão idealizada que dele tem. Como resultado desse processo de idealização, tem -se um sistema em que todos aceitam voluntariamente e estão dispostos a cooperar na sua implantação. As organizações tendem a se transformar em um agregado de partes interdependentes controladas, que não são integradas ou coordenadas, e onde os estudos elaborados para melhorar a eficiência das partes são conduzidos independentemente das outras. Esse fato inclusive compromete significativamente a estratégia, que é a resultante de diversos vetores. Por outro lado, a melhoria das partes em separado raramente produz uma melhoria na performance global do sistema. O desempenho de um sistema depende mais da interação entre os seus subsistemas do que as suas ações consideradas independentemente. 113 Qualquer tentativa de melhoria das partes deve ser precedida de uma análise do todo, como forma de se manter as decisões dentro do contexto mais global do sistema. 5.2. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E DE BASES DE DADOS A pesquisa bibliográfica envolveu o levantamento do estado da arte da globalização de mercados, da estratégia competitiva e da atuação dos bancos em nível mundial e particularmente no Brasil. Além de livros e artigos, foram consultadas as bases de dados do Banco Central do Brasil sobre desempenho de bancos, no período entre março de 1999 a março de 2002; do Centro de Pesquisas e Análises Econômicas da Fundação Getúlio Vargas; e da empresa Austin Asis, no período entre 1997 e 2002. A empresa Austin Asis, que foi a pioneira na classificação de risco rating de bancos no Brasil, elabora em parceria com a Fundação Getúlio Vargas o Ranking Anual dos Bancos. Esse ranking resulta de uma avaliação detalhada do rating dos bancos, classificação de risco envolvendo aspectos qualitativos e quantitativos de cada banco levando em conta o balanço patrimonial, a demonstração de resultados e vinte e seis indicadores de desempenho nas seguintes categorias: adequação do capital, qualidade do ativo, liquidez, custo, rentabilidade, indicadores de gestão e crescimento. Essa primeira etapa da análise responde por algo ao redor de 60% da avaliação. Essa avaliação se completa com uma visita dos analistas da Austin Asis, due diligence, que acompanham os principais executivos dos bancos. Na oportunidade em que é feita a visita, é aplicado um questionário aos executivos para a coleta de informações complementares. Essa etapa da avaliação corresponde a cerca de 40% da avaliação global. 114 Foram ainda consultadas bases de dados da Revista Exame, mais especificamente os dados publicados pelo caderno Exame Melhores e Maiores, no que se refere aos 50 maiores bancos por patrimônio no período entre 1997 e 2002. A consulta às bases de dados do Banco Central, Instituto Brasileiro de Economia – IBRE, da Fundação Getúlio Vargas, da empresa de consultoria Austin Asis, especializada no mercado financeiro e da Revista Exame permitiu o levantamento de séries históricas dos indicadores de desempenho dos bancos, que foram analisadas posteriormente em confrontação com os modelos empregados por estes mesmos bancos na formulação de suas estratégias. 5.3. PESQUISA DE CAMPO Os métodos de levantamento de dados utilizados na pesquisa de campo foram do tipo pessoal, postal e eletrônico, ponderando-se a conveniência do respondente. No método pessoal os entrevistados, foram procurados no escritório ou outro local de sua conveniência. A tarefa do entrevistador foi contatar os entrevistados, fazer as perguntas e registrar as respostas ou entregar os questionários para que estes os respondessem. Entre as alternativas utilizadas esta foi a que obteve o melhor índice de retorno, cerca de 30%, em que pese a dificuldade alegada pelos entrevistados de responder o questionário, no momento da abordagem, em função da sua complexidade, já que cada uma das questões envolvia um nível relativamente elevado de reflexão. No método postal, 5.500 questionários foram enviados pelo correio a entrevistados préselecionados, que receberam dentro do envelope de remessa uma carta explicativa e de agradecimento, uma carta de apresentação da Associação Brasileira de Bancos Comerciais, uma carta de apresentação da Universidade Federal de Minas Gerais e o questionário previamente selado para facilitar a devolução. Nesse método de coleta de dados, o retorno, dentro do limite de tempo para a coleta de dados, foi de cerca de 4%. 115 No método eletrônico, os entrevistados receberam o questionário por e-mail. A carta explicativa foi redigida no corpo da mensagem do e-mail e enviada aos entrevistados. O arquivo contendo o questionário foi “atachado” na mensagem. Por esse método, foram enviados cerca de 500 questionários e o retorno ficou abaixo de 1%. 5.3.1 Caracterização do universo O universo da pesquisa foi formado pelos executivos que compõem a gestão dos 150 bancos que atuavam no Brasil, segundo dados do BACEN de dezembro 2001. Gestão é entendida aqui como o principal executivo no Brasil, seus subordinados diretos, chefes de departamento, chefes de divisão, gerentes e principais assessores. Os bancos que atuam no Brasil são divididos pelo BACEN em cinco categorias, conforme a Tabela 5.1. Tabela 5.1 – Tipos de controle dos bancos que atuam no Brasil TIPO DE CONTROLE QUANT. % Público Federal 10 6,7 Público Estadual 8 5,3 Privado Nacional 69 46,0 Privado Controle Estrangeiro 54 36,0 9 6,0 150 100,0 Privado Participação Estrangeira TOTAL Fonte: BACEN, Maiores bancos por ativos totais. Disponível em <www.bacen.gov.br>. Acesso em 2002. 5.3.2 Plano amostral A amostra foi formada a partir dos questionários respondidos pelos 286 executivos dos bancos que retornaram o instrumento de coleta de dados. Estes executivos representam um total de 53 bancos. 116 A estratificação da amostra por tipo de banco pode ser observada na Tabela 5.2. Tabela 5.2 – Segmentação da amostra por tipo de banco TIPO DE CONTROLE Públicos federais QUANT . % 146 51,0 Públicos estaduais 23 8,0 Privados nacionais 40 14,0 Controle estrangeiro 54 19,0 Participação estrangeira 23 8,0 286 100,0 TOTAL Fonte: BACEN, Maiores bancos por ativos totais . Disponível em <www.bacen.gov.br>. Acesso em 2002. Os bancos que compõem a amostra detêm R$ 952.692.954,00 de ativos totais, o que representa 86,92% do sistema bancário brasileiro que tem como uma de suas principais características a elevada concentração, já que segundo dados do BACEN, de março de 2002, os 50 maiores bancos que atuam no Brasil possuem juntos 96,5% do ativo total do sistema, 93,1% do patrimônio líquido, 94,9% do lucro líquido, 97,3% do depósito total, 98% do número de funcionários e 97,6% do número de agências. Para corroborar a adequação do tamanho da amostra para o objetivo pretendido é importante ainda verificar o pensamento de alguns autores no que se refere ao dimensionamento da amostra. Segundo TABACHNICK e FIDELL (1996: 640): Os coeficientes de correlação tendem a ser menos confiáveis quando são estimados para amostras pequenas. Dessa maneira, é importante que o tamanho da amostra seja suficientemente grande para que as correlações sejam estimadas de maneira confiável. O tamanho da amostra é função também da magnitude das correlações da população e do número de fatores, ou seja, se as correlações foram fortes e confiáveis e com poucos, todavia distintos fatores, uma amostra menor é adequada (tradução livre). 117 De acordo com COMREY e LEE, citados por TABACHNICK e FIDELL (1996: 640), (...) uma amostra com 50 casos é muito pobre, com 100 pobre, com 200 razoável, 300 boa (...) (tradução livre). De acordo com MALHOTRA, citando BASILEVSKY (2001: 506), é recomendado que o tamanho da amostra tenha ao menos quatro a cinco vezes mais observações do que o número de variáveis. HAIR et al. (1998: 98) recomendam que a amostra seja de pelo menos cinco vezes o número de variáveis estudadas, embora diga que o número mais aceitável seja a razão de dez para um. Outra análise importante para se determinar a adequação da amostra é a significância estatística. Cargas fatoriais maiores do que 0,30 são significativas somente para tamanhos de amostra superiores a 350; para uma amostra de 100 respondentes, a carga fatorial deve ser de pelo menos 0,55 para possuir um grau adequado de significância; para 50 respondentes, a carga fatorial deve ser de pelo menos 0,75 (HAIR et al.: 111). Considerando os 286 questionários obtidos e as 58 variáveis contempladas na pesquisa de campo, obtém -se uma relação questionário/variável da ordem de 4,93, o que fica próximo ao limite superior sugerido por MALHOTRA e atende minimamente a HAIR et al. As 58 variáveis iniciais posteriormente foram reduzidas para 18 pela reespecificação das variáveis que abordam o pensamento estratégico por cada uma das escolas que passaram a ser as novas variáveis. Portanto, obteve-se uma relação final de 15,88. Na avaliação de COMREY e LEE, citados por TABACHNICK e FIDELL (1996: 640), a amostra contemplada no presente trabalho poderia ser considerada entre razoável e boa se aproximando muito mais da última classificação. 118 O erro amostral para uma população infinita, quando se conhece a dispersão, é dado pela seguinte fórmula: e²= ó² . z² onde: n e – erro amostral, ó – desvio padrão e z- parâmetro z = 1,96 para uma confiança de 95% Na presente pesquisa, o maior desvio padrão foi da variável ERCEO de 3,03, portanto, analisando-se pela alternativa mais desfavorável, que ocorre com a citada variável, o erro amostral é de 0,35 para mais ou para menos. Pode-se concluir, portanto, com base nas considerações apresentadas pelos autores citados e do cálculo do erro, a amostra coletada é representativa para se compreender o processo de formulação da estratégia dos bancos que atuam no Brasil. 5.3.3. Coleta de dados 5.3.3.1. Questionário A coleta dos dados foi realizada por intermédio de um instrumento de coleta de dados do tipo questionário estruturado não disfarçado, que foi aplicado aos executivos dos bancos que atuam no Brasil, executivos estes diretamente envolvidos com o processo de formulação das estratégias dos bancos em que atuam. O método do questionário consiste no questionamento, nesse caso por escrito, dos respondentes para a obtenção do dado desejado, que será fornecido por escrito. O questionário utilizado foi do tipo estruturado, visando uma padronização no processo de coleta de dados e não-disfarçado na medida em que os respondentes foram 119 informados antecipadamente, na carta de apresentação do instrumento de coleta de dados, dos objetivos do estudo. O instrumento de coleta de dados foi elaborado em duas partes. A primeira parte foi formada por cinqüenta questões que refletem as principais premissas das escolas de concepção de estratégias e procuraram identificar o grau de alinhamento do processo de formulação de estratégias dos bancos que atuam no Brasil com cada uma das dez escolas de pensamento sobre a formulação de estratégia, segundo MINTZBERG (2000). Essas escolas são: escola do design, do planejamento, do posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Foram colocadas no questionário cinco questões para cada uma das escolas do pensamento estratégico, de forma alternada, de maneira a eliminar qualquer viés do respondente em função de um agrupamento das questões que abordavam uma mesma escola. A segunda parte do questionário compreendeu oito questões em que se buscou avaliar a percepção dos executivos sobre o desempenho do banco em que atuam, em termos de recursos humanos, operacional, financeiro, satisfação dos clientes, além de verificar a percepção do respondente quanto à eficácia das estratégias adotadas, à produção de vantagens competitivas sustentáveis, à facilidade de implementação das estratégias e à dificuldade de imitação das mesmas por parte da concorrência. Uma vez determinado o tipo de pesquisa, e especificada a informação que se pretendeu obter, passou-se a definir os processos de medição e escalonamento. 5.3.3.2. Escalonamento e medição A medição pode ser entendida como sendo a atribuição de números e outros símbolos a características de objetos de acordo com regras predefinidas (MALHOTRA, 2001). 120 O escalonamento nada mais é do que uma continuação da medição. É, portanto, a criação de um conjunto contínuo no qual se colocam os objetos medidos. A técnica de escalonamento utilizada foi a de escalonamento não-comparativo, que é aquela na qual cada um dos objetos de estímulo é escalonado independentemente dos demais. As escalas não-comparativas podem, segundo MALHOTRA (2001), ser chamadas também de escalas monádicas, pois avaliam um objeto de cada vez. A escala de medida utilizada foi também do tipo intervalar. Nesse tipo de escala, distâncias numericamente iguais na escala representam valores equivalentes na característica que está sendo analisada. A Escala de Intervalo é aquela em que “o intervalo entre dois pontos é medido dentro de uma unidade constante, e o ponto zero é escolhido arbitrariamente”. Segundo MALHOTRA (2001), existem quatro tipos de escalas não comparativas básicas: escala de classificação contínua, escala de classificação por item, ou Likert, escala diferencial semântica e escala de Stapel. No presente trabalho, optou-se por desenvolver uma escala de classificação por itens resultante de uma combinação da escala Likert com a escala Stapel. A escala de classificação por itens apresenta descrições associadas a cada categoria e as categorias são ordenadas em termos da posição na escala. A escala Likert, em homenagem ao seu criador Rensis Likert, é uma escala de classificação que exige que os entrevistados assinalem o grau de concordância com cada uma das afirmações apresentadas. Já a escala de Stapel é uma escala unipolar de 10 pontos, sem um ponto neutro. 121 Buscando combinar as vantagens de ambas as escalas, optou-se por construir uma escala que combinasse vantagens tanto da Likert como da Stapel. Essa abordagem encontra respaldo em MALHOTRA quando ele afirma que “é evidente que as escalas não comparativas de classificação por itens não precisam ser usadas tais como propostas originalmente, podendo tomar muitas formas diferentes” (2001: 258). Entre as vantagens buscadas da escala Likert, as principais foram tratar de uma escala de fácil construção e aplicação, além do fato de os entrevistados entenderem rapidamente como utilizar a escala e poder ser adaptada para entrevistas postais, pessoais ou telefônicas. Considerando o elevado grau de complexidade das questões propostas, esses atributos da Likert foram importantes para se evitar que uma eventual dificuldade de entendimento da escala tornasse mais árdua a tarefa de responder ao questionário. O principal inconveniente da escala Likert é que ela consome mais tempo em sua aplicação do que as demais escalas, já que os respondentes têm que ler cada uma das assertivas propostas. Uma das vantagens da escala Stapel é que ela é unipolar de 10 pontos sem um ponto neutro (zero). Tanto a escala Likert como a Stapel são recomendadas para medidas de atitudes e percepções. Mesmo considerando que, tradicionalmente, na escala Likert, cada item possui cinco categorias de resposta que vão do “discordo totalmente” ao “concordo totalmente”, entendeu-se mais adequado construir a escala com 10 categorias de resposta. No presente trabalho, como o objetivo foi medir percepção, a escala atitudinal se mostrou a mais adequada. 122 Na escala construída, as questões continham cinco premissas para cada uma das escolas de estratégia e o respondente assinalou de 1 a 10, conforme a sua percepção do grau de concordância do processo de formulação da estratégia do banco em que atua com cada uma das premissas apresentadas. Nesse caso, 1 (um) significa discordância total do processo de formulação estratégica na sua instituição com a referida premissa. Por outro lado, 10 (dez) significa que o executivo entrevistado concorda totalmente que o que é praticado no banco em que atua equivale, na essência, à premissa apresentada. A escala construída pode ser observada na Figura 5.1. 123 DISCORDÂNCIA CONCORDÂNCIA Discordo Totalmente 1 2 3 4 5 Muita Razoável Pouca Muito Pouca 6 7 8 Muito Pouca Razoável Pouca Concordo Totalmente 9 10 Muita Figura 5.1 – Escala utilizada para a coleta de dados O deslocamento do início da escala para 1, ao invés de zero, foi motivado pelo fato de que o logaritmo de zero é indefinido, portanto o início da escala em zero poderia acarretar dificuldades no tratamento das questões que eventualmente tivessem o zero como resposta. A escala foi estruturada com dez categorias em que se optou por um número par de categorias, evitando-se, dessa forma, que o entrevistado assumisse posições neutras. A escala foi do tipo equilibrada, já que havia cinco alternativas ditas favoráveis (de concordância) e cinco alternativas desfavoráveis (de discordância). A escala utilizada foi do tipo forçada, já que os respondentes eram obrigados a emitir a sua opinião, percepção, pois não estava disponível a alternativa “sem opinião”. Normalmente, quando da utilização da escala forçada, os indivíduos “sem opinião” tendem a optar pela posição média da escala. Como também esta alternativa não estava disponível, o que se observou foi que em alguns poucos casos os indivíduos sem alternativa acabaram por não responder a questão. 5.3.4 Validação do instrumento de coleta de dados Para que o instrumento de coleta de dados atinja os objetivos esperados, é fundamental que antes da aplicação definitiva ele passe por um período de teste. 124 Para MATTAR (1993), os objetivos de se pré-testar o questionário são verificar se a terminologia utilizada nas perguntas é compreendida pelos respondentes; o correto entendimento das perguntas; se as alternativas de resposta, no caso das perguntas fechadas, estão completas; se a seqüência das perguntas é a mais indicada; se não há objeções por parte dos respondentes; se a apresentação da pergunta não acarreta nenhum tipo de viés. Outra recomendação do autor é que o pré-teste seja realizado junto a respondentes que façam parte da população-alvo da pesquisa. Para que atingisse a sua finalidade, o instrumento de coleta de dados, antes da sua aplicação, foi pré-testado com uma amostra-piloto de 30 executivos de bancos, o que possibilitou a realização de ajustes que tornaram o questionário adequado ao perfil dos respondentes sem, no entanto, comprometer, na essência, a informação que se procurou obter. O resultado do pré-teste possibilitou a revisão final do instrumento de coleta de dados. 5.3.5 Análise dos dados Os dados foram tratados inicialmente com a estatística descritiva para se verificar as variáveis/escolas do pensamento estratégico predominantes e a influência das escolas no processo de formulação estratégica dos bancos. A aplicação da análise descritiva foi importante também para que se pudesse verificar a predominância de uma ou de outra escola, em função do perfil do banco em termos de tipo de controle, nacionalidade e segmento de atuação. Em seguida, foi utilizada a técnica da análise multivariada, em especial a análise fatorial, de conglomerados, e a regressão linear múltipla para se estabelecer equações lineares que descreveram o relacionamento entre as diversas variáveis envolvidas no modelo. 125 Por último, foi utilizada a modelagem por equações estruturais para que se pudesse ajustar o modelo proposto bem como os construtos aqui estudados que são processo de formulação estratégica, percepção do desempenho e desempenho. 126 6. SETOR BANCÁRIO BRASILEIRO Antes de iniciar o tratamento e a análise dos dados coletados por intermédio da pesquisa, relativos ao processo de formulação de estratégias competitivas e percepção de desempenho dos bancos que atuam no Brasil, é fundamental compreender o contexto da atividade bancária no País, já que é nele que estas estratégias são concebidas e implementadas. Para isso foi feita uma análise do setor bancário, notadamente nos últimos dez anos, seus principais players e o papel desempenhado pelos mesmos, além dos indicadores que retratam o setor. 6.1. HISTÓRICO DO SETOR BANCÁRIO O setor bancário no Brasil passou por transformações sobretudo ao longo das últimas décadas e a compreensão dessas mudanças é fundamental para que se possa compreender as variáveis que determinaram o comportamento estratégico dos bancos, nos últimos anos. Para isso, analisar-se-ão os principais fatores que afetaram a atuação dos bancos nos últimos anos, bem como as alternativas estratégicas adotadas para lidar com cada um dos diferentes cenários. Essa análise compreendeu o período que vai de 1980 até 1993 e depois, ano a ano, até chegar a 2002. 6.1.1. Até o ano de 1993 Até a década de 80, a rentabilidade dos grandes bancos varejistas no Brasil era gerada por um lado em função do spread oriundo das aplicações em títulos e valores mobiliários governamentais (open market), remunerados a partir da taxa de inflação, e 127 por outro, por meio dos depósitos à vista, dos clientes, às contas correntes, não remuneradas ou remuneradas com taxas muito inferiores a da inflação. No ano de 1981, a inflação superou os 100% ao ano e os créditos de longo prazo praticamente desapareceram, com exceção das linhas com os recursos do Finame proporcionados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. O mercado financeiro concentrou-se em operações de curtíssimo prazo, com juros elevados, gerando uma animosidade particularmente do setor industrial contra o setor financeiro, cujos lucros cresceram de forma significativa no período. Os bancos passaram a ser vistos como pertencentes a setor privilegiado tornando-se, portanto, alvos de alíquotas de imposto de renda superiores às das demais empresas não bancárias. Em 1985 assistiu-se a falência de várias instituições importantes, que entraram em colapso após realizarem operações sem as garantias compatíveis. Todavia, os ganhos inflacionários continuaram proporcionando bons resultados a maior parte dos bancos, principalmente quando se considera o efeito da inflação nos demais setores da economia. Uma primeira tentativa de reduzir a inflação foi feita em 1986, com o Plano Cruzado. Os lucros inflacionários foram reduzidos com o congelamento artificial dos preços, que reduziu a inflação durante alguns meses as custas de crises no abastecimento de produtos, cobrança de ágio entre outros. A redução dos spreads levou a maioria dos grandes bancos a procurar reduzir despesas, fechando agências, diminuindo o número de empregados e acelerando a automatização dos serviços com a implantação de caixas automáticos. Como compensação à redução dos ganhos de float, o governo autorizou a cobrança por muitos serviços bancários que, até então, eram gratuitos. Apesar de os índices de 128 inflação, em pouco tempo, voltarem a subir, generalizou-se a consciência de que os bancos precisavam preparar-se com antecedência para uma futura solução definitiva para o problema inflacionário. Manteve-se a cobrança de tarifas por serviços, apesar da volta da inflação, e os maiores bancos resolveram partir para a diversificação de negócios, realizando investimentos permanentes em outras atividades e outros setores da economia. A inflação, porém, voltou a se acelerar nos anos seguintes. No ano de 1989, os bancos atingiram uma de suas maiores taxas históricas de rentabilidade média (14%), as receitas com operações de open market chegaram a ser quatro vezes maiores do que a dos empréstimos, no caso de alguns bancos. Por outro lado, o setor financeiro tornou-se mais competitivo a partir de 1989, com novos bancos múltiplos atacadistas especializando-se em atender segmentos particularmente promissores do mercado, a partir de recursos captados no exterior. Esses bancos, dependendo menos do spread inflacionário, apresentavam um passivo de prazo mais longo e cobravam juros mais baixos do que os bancos tradicionais, mesmo assim obtinham uma rentabilidade mais alta (até 30%, contra 8 a 12% dos bancos de varejo). Um segundo grande impacto no lucro inflacionário ocorreu entre 1990 e 1991, com o chamado Plano Collor, que determinou o confisco temporário de 90% dos ativos monetários, provocando uma redução temporária da inflaç ão e a mudança das regras para as aplicações de curto prazo. O governo reduziu os prazos para o recolhimento de tarifas públicas e impostos arrecadados por parte dos bancos, substituindo a remuneração por floating pelo pagamento de tarifas por serviços e, a partir de 1991, o antigo overnight foi extinto e as pequenas aplicações tiveram facilitada a sua remuneração a níveis próximos da inflação, por meio dos fundos de aplicação financeira (que passaram a concentrar os títulos e valores mobiliários governamentais) ou de cadernetas de poupança mais flexíveis, reduzindo ainda mais os ganhos com o spread inflacionário. 129 No entanto, mais uma vez, a tentativa de estabilização fracassou e já em 1993 os lucros inflacionários representaram 26% da receita dos 40 maiores bancos e mais de quatro vezes o seu lucro total. 6.1.2. Ano de 1994 O ano de 1994 foi marcado por mais uma tentativa de se reduzir a inflação no País. Dessa vez, o plano recebeu o nome de Plano Real, em alusão à nova moeda que foi criada. Na época, consultores especializados do setor previram uma queda generalizada da rentabilidade que seria particularmente crítica no caso dos bancos públicos, devido a sua menor flexibilidade para dispensar pessoal e reduzir despesas, mas atingiu também os bancos privados. Apesar disso, a maioria dos bancos privados contabilizou um lucro líquido significativo em 1994, freqüentemente com um retorno superior a 30% do patrimônio líquido, geralmente devido a lucros contábeis conseguidos com a valorização de recursos captados em moeda estrangeira e emprestados a clientes em moeda brasileira, que se valorizou cerca de 18% em relação ao dólar, no segundo semestre de 1994. Alguns bancos estaduais efetivamente chegaram a uma situação de insolvência em 1994 e sofreram intervenção federal. Nesses casos (notadamente nos dois mais importantes, Banespa e Banerj), o problema do desaparecimento da receita inflacionária frente à rigidez dos gastos com pessoal foi agravado por fatores políticos, isto é, por empréstimos aos respectivos governos estaduais, que procuraram investir na realização de obras às vésperas do período eleitoral. 6.1.3. Ano de 1995 No início de 1995, o governo procurou conter todas as formas de crédito ao consumidor, tomando medidas de aperto: 130 a) elevação do recolhimento compulsório sobre depósitos a prazo de 27 para 30% no montante que excedesse R$ 15 milhões; b) fixação de limites para o crescimento da captação de CDBs, LDBs, letras de câmbio e letras hipotecárias, sob pena de recolhimento de compulsório extra de 60% em dinheiro (além dos 27 a 30% em títulos); c) o IOF, imposto sobre operações financeiras, passou de 6% para 18% ao ano nos contratos superiores a 365 dias, e 0,0454% ao dia para operações de menor prazo; d) as instituições financeiras ficaram totalmente proibidas de conceder crédito tendo cheques (pré-datados ou de data presente) como garantia, e de custear os cheques; e) foi aprovada a cobrança de um recolhimento compulsório de 60% sobre as garantias, fianças ou avais dos bancos a empréstimos feitos entre uma empresa que dispõe de recursos e outra que deles precisa por meio de intermediação bancária (contratos de mútuo); f) os bancos foram proibidos de fazer intermediação, co-obrigação e compra de notas promissórias ( ommercial papers ) e contratos de exportação ( c export notes). Com isso, os juros ao consumidor elevaram-se em 2% mensais o que aumentou o risco de inadimplência, tanto do consumidor quanto do comerciante. O endurecimento da política de controle do crédito provocou impacto negativo sobre o comércio e a indústria e o governo se viu pressionado a afrouxá-la. Foi anunciada, então, a eliminação do recolhimento do compulsório de 15% sobre os novos empréstimos feitos às empresas e pessoas físicas, e o depósito compulsório sobre as operações ativas foi reduzido de 15% para 12%. 131 Em 16 de julho de 1995, o compulsório sobre os depósitos à vista foi reduzido de 90% para 83%, ficando o sistema bancário obrigado a aplicar no crédito rural a diferença correspondente a 7%. Afrouxando as restrições à liquidez, em 23 de agosto de 1995 o Banco Central reduziu o depósito compulsório sobre cadernetas de poupança de 30% para 15%, estimando em R$ 2,7 bilhões os recursos devolvidos ao sistema financeiro. Em setembro, reduziu o recolhimento compulsório sobre os depósitos a prazo e antecipou a devolução do compulsório sobre as cadernetas de poupança, procurando evitar, dessa forma, o agravamento da crise do sistema financeiro. Foram, assim, devolvidos ao sistema financeiro um total de R$ 4.1 bilhões, dos quais R$ 2.1 bilhões em dinheiro. Com isso, as devoluções aos bancos, desde o início da flexibilização dos compulsórios, totalizaram R$ 12 bilhões e continuaram retidos cerca de R$ 40 bilhões. O Banco Central tinha então sob regime de liquidação extrajudicial um total de 108 instituições, entre bancos, corretoras e administradoras de consórcio, número 50% maior do que o do final de 1991. Desde o Plano Real, haviam sido liquidadas 37 instituições financeiras. No mês de agosto de 1995, o Banco Central também reduziu de 5% para zero o compulsório sobre os financiamentos concedidos por todas as instituições financeiras integrantes do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimos para a compra de imóveis comerciais e a reforma ou ampliação de imóveis habitacionais. Os financiamentos, que estavam restritos a três meses passaram a ser feitos sem limites de prazo. No início de novembro, foram anunciadas medidas dificultando a abertura de novos bancos e facilitando as fusões e aquisições de instituições financeiras. 132 A abertura de novos bancos tornou-se praticamente proibitiva com a exigência de que o Patrimônio Líquido Exigível para uma nova instituição fosse 32%, contra 8% para os bancos já estabelecidos. Foi anunciado um Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional (PROER), que criou uma linha de crédito subsidiada para financiar as fusões e aquisições de bancos. Além disso, os bancos de capital aberto foram dispensados de oferecer, aos acionistas minoritários, o direito de retirada e o de participar de ofertas públicas. Os bancos estrangeiros, dos quais antes se exigia um capital mínimo de R$ 16 milhões para abertura de uma carteira financeira, contra R$ 8 milhões de um banco de capital nacional, foram equiparados aos nacionais em relação aos requisitos patrimoniais, inclusive para participar de operações de fusão. No dia 17 de novembro de 1995, o presidente Fernando Henrique Cardoso assinou medida provisória permitindo ao Banco Central capitalizar, fundir ou transferir compulsoriamente o controle acionário de qualquer instituição financeira em dificuldade para proteger o sistema financeiro. O primeiro caso em que foi aplicada essa Medida Provisória – MP, bem como os novos recursos foi o do Banco Nacional, cujos clientes foram poupados das conseqüências de uma intervenção análoga ao do Banco Econômico, em 20 de novembro de 1995, por intermédio da absorção dos ativos e melhores passivos do Nacional pelo Unibanco, enquanto os passivos problemáticos foram assumidos pelo Banco Central. A nova intervenção gerou insegurança em relação ao setor financeiro. Apesar de as medidas do governo terem sido no sentido de incentivar a reestruturação do segmento e criar um seguro bancário, as instituições foram forçadas a ser mais cautelosas e reduzir seus ganhos de tesouraria, por meio da busca de aplicações 133 mais seguras, resultando em queda de lucros, mesmo para os bancos não afetados pela inadimplência. Em função de protestos públicos e veementes do Ministro da Saúde contra o corte de verbas de sua área, o governo endossou proposta de emenda constitucional que traria de volta o IPMF com o nome de CPMF – Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira, com uma alíquota de 0,25% sobre toda a movimentação financeira de pessoa física ou jurídica que deveria vigorar por um prazo de dois anos, e tendo sua arrecadação totalmente destinada ao Fundo Nacional da Saúde. Isso deveria render cerca de R$ 6 bilhões em 1996. 6.1.4. Ano de 1996 Em 12 de março de 1996, o governo reeditou a MP do sistema financeiro, responsabilizando p enalmente auditores ou empresas de auditoria que fraudassem balanços de bancos sob intervenção do Banco Central. O novo texto também obrigava o Banco Central a encaminhar ao Senado Federal todas as informações sobre a liberação de empréstimos para as instituições financeiras beneficiadas pelo PROER; e transferia da CVM para o Banco Central a competência para editar. Em 20 de junho de 1996, o Banco Central anunciou novas mudanças no redesconto dos bancos, para tentar eliminar o estigma de socorro terminal que possuía esse mecanismo de assistência financeira de liquidez no mercado brasileiro. As novas mudanças entraram em vigor em julho. Para corrigir o redesconto, o Banco Central criou a Taxa Básica do Banco Central – TBC . A TBC era fixada mensalmente e não mais pela taxa diária de financiamento dos títulos públicos, o overnight Selic. Em 26/06/96, o Banco Central fixou a primeira TBC. Para o mês de julho e de agosto a taxa foi de 1.90%, em termos de taxa efetiva ao mês. A nova taxa serviria de parâmetro para as intervenções diárias da autoridade 134 monetária no mercado financeiro e para corrigir todos os empréstimos de redesconto concedidos às instituições financeiras. Pelas novas regras, o redesconto iria variar de apenas TBC a TBC mais 10%. A taxa seria mais alta quanto maior fosse o número de vezes que um banco recorresse ao Banco Central (e não mais pelo volume de recursos tomados), e também iria depender das garantias oferecidas. As linhas do PROER também seriam corrigidas pela TBC. O Conselho Monetário Nacional – CMN, decidiu que, a partir de 26/07/96, os bancos poderiam escolher livremente o horário de atendimento ao público, desde que respeitado o período das 12 às 15 horas. As instituições também teriam liberdade para cobrar pelos serviços prestados aos seus clientes, inclusive uma tarifa para manter a conta corrente. Dessa forma, os correntistas teriam que optar entre receber gratuitamente um talão de cheque mensal, ou um cartão magnético. Com a liberação da cobrança dos serviços bancários, constatou-se uma grande disparidade com relação às tarifas entre os vários bancos. Pesquisa realizada pelo Procon, em um universo de 13 bancos, constatou variações de preços para o mesmo serviço de até 2,600%, no caso do cheque devolvido, e 2,153.33%, no caso do cheque avulso. No final de agosto do mesmo ano, o Conselho Monetário Nacional aprovou a criação da Taxa de Assistência do Banco Central – TBAN, que começou a ser divulgada em outubro, determinando uma nova faixa de custo dos recursos concedidos aos bancos no sistema de redesconto, acima da já existente TBC. Ambas são fixadas mensalmente pelo Banco Central. Para melhorar a liquidez do sistema financeiro, o CMN ampliou o número de bancos com acesso ao redesconto ao incluir como base de referência, além do total dos compulsórios sobre depósitos a vista, 30% dos compulsórios sobre depósitos a prazo. Com essas mudanças, todas as instituições financeiras poderiam vir ao redesconto, sem precisar pagar taxas punitivas. 135 Com um alto índice de inadimplência nos empréstimos de varejo, os bancos passaram a atuar de forma mais comedida nos empréstimos, posição diferente à adotada logo após a implantação do Plano Real, onde se verificou uma elevação considerável no volume de empréstimos. Os bancos aumentaram o sinal exigido (30%), aumentando o nível de garantia. Além disso, no final de setembro de 1996, a Febraban e a Centralização de Serviços Bancários – Serasa, criaram um importante apoio para o controle de devedores chamado Central de Risco. Essa Central iria consolidar as informações a respeito do endividamento total de cada uma das empresas brasileiras. No dia 25 de outubro de 1996, foi publicada a lei que permitia a cobrança da Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira – CPMF. A data escolhida para o início da cobrança da CPMF foi 23/01/97, ou seja, 90 dias após a publicação da nova lei. A cobrança do novo tributo começaria nos caixas 24 horas. A principal alteração foi que não seria cobrada CPMF na transferência de recursos de uma conta de poupança para a conta corrente e também entre duas contas correntes de um mesmo titular em bancos diferentes. Por outro lado, o correntista que utilizasse o limite do cheque especial pagaria o imposto sobre o saldo negativo e quando fosse feita a cobertura do saldo. Também em dezembro de 1996, o Conselho Monetário Nacional aprovou medidas que ampliavam a presença dos bancos estrangeiros no País. As filiais de bancos estrangeiros, instaladas no Brasil, também poderiam expandir suas atividades sob a forma de banco múltiplo. O CMN passou a permitir que os fundos de investimento estrangeiros possuíssem, em seus ativos, ações preferenciais de bancos brasileiros negociadas em bolsa. 136 Um problema enfrentado pelos bancos, desde o início do Plano Real, foram os saques maciços da caderneta de poupança, conseqüência da queda da remuneração oferecida para este tipo de aplicação. Para ilustrar, de julho de 1994 a julho de 1996, foram encerradas 5.5 milhões de contas de cadernetas de poupança. Em dezembro de 1996, a caderneta de poupança apresentou um movimento recorde de R$ 25.38 bilhões, em relação à retirada de R$ 21.09 bilhões. Entretanto, mesmo com o saldo positivo de R$ 4.2 bilhões, não foi possível evitar que a poupança apresentasse um saldo negativo, em 1996, de cerca de de R$ 1 bilhão. Segundo o Banco Central, o total de captação líquida negativa (saques) foi de R$ 6.55 bilhões, enquanto a captação líquida positiva (depósito) correspondeu a R$ 5.55 bilhões. O sistema de caderneta de poupança fechou o ano com um saldo total de R$ 72.09 bilhões. Das receitas totais obtidas pelos bancos, nos balanços publicados em setembro de 1996, 52% correspondiam a receitas oriundas de operações de crédito (em 1994, correspondiam a 32%). Já os ganhos inflacionários, que em 1994 representavam cerca de 20% da receita total, foram extintos nas demonstrações financeiras das instituições bancárias em 1996. Não apenas as operações de crédito tinham aumentado sua participação; as receitas com cobrança de tarifas passaram de 9%, em setembro de 1994, para 11%, em setembro de 1996. Assim, os bancos passaram a obter receita dos serviços que prestavam e não de receitas inflacionárias. Para obter lucro, os bancos captaram dinheiro fora do Brasil, a taxa de juros menores e emprestando a taxas maiores. A taxa de captação no exterior foi cerca de 10%, 137 enquanto os bancos o repassaram a taxas de 22% nos empréstimos concedidos no mercado interno. Em termos de desempenho do setor, no ano de 1996, as instituições bancárias apresentaram melhores resultados do que no ano de 1995. Pesquisa realizada pela FGV apontou uma rentabilidade média de 13.6% para os grandes bancos (com ativo superior a 2% do total da amostra) contra uma rentabilidade de 9.39% em 1995. Nesse caso, foram retirados os dados relativos ao Banco do Brasil e ao Bamerindus, que registraram um prejuízo de, respectivamente, R$ 7.5 bilhões e R$ 256 milhões, que fariam com que a rentabilidade desse grupo de instituições caísse substancialmente. Já os bancos médios (ativo entre 0.2% e 2% do total da amostra), praticamente não registraram mudança na rentabilidade. De 15.08% em 1995 passaram para 14.28% em 1996. Os pequenos bancos (ativo menor que 0.2% do total da amostra), por sua vez, apresentaram uma grande recuperação, depois de terem sido seriamente atingidos, em 1995, quando registram uma rentabilidade de 4.3%. Em 1996, a rentabilidade aumentou para 11.87%. O spread bancário se manteve na faixa dos 5% durante o ano de 1996 (considerando o desconto de duplicatas e capital de giro), já apresentando um a redução em relação a 1995, quando o spread oscilou entre 5% e 8%. Isso significa que o custo de captação diminuiu durante 1996. A taxa cobrada na linha de crédito pessoal passou de 7.48%, em janeiro de 1996, para 5.9%, em outubro de 1996. Mesmo assim, o custo ainda era muito alto se comparado à inflação registrada no mesmo período. A inadimplência nessas operações (considerando todo o sistema financeiro) manteve-se em torno de 8%. 138 6.1.5. Ano de 1997 Em fevereiro, o Presidente da República assinou dois decretos permitindo a entrada de capital estrangeiro para compra de bancos locais. Um dos decretos referiu-se ao banco espanhol Santander, para aquisições de ações do Banco Geral do Comércio, e outro se referiu ao banco francês Societé Générale, para aquisição de ações do Sogeral. Em ambos os casos, a compra de ações significava a obtenção do controle acionário dos bancos. Isso foi entendido pelo mercado como a abertura de precedente para a entrada de outras instituições estrangeiras no País. A partir de 16 de abril de 1997, os bancos voltaram a fechar às 16:00h nas regiões metropolitanas de São Paulo e Rio de Janeiro. A Federação Brasileira de Associações de Bancos (Febraban) concordou com este horário como forma de diminuir os custos das instituições com a compensação de cheques e documentos. Nos primeiros meses do ano, apesar de negar veementemente, o governo federal dava mostras da preocupação com o crescimento do consumo. Assim, no início de maio elevou o Imposto sobre Operações Financeiras – IOF, de 6% para 15% nas operações de crédito para pessoas físicas, para tentar conter o forte crescimento do crédito, principalmente no setor de eletroeletrônicos e veículos. A medida, entretanto, foi considerada de pouco impacto pelo setor. Todos os conceitos de moeda (M1, M2, M3 e M4) registraram para o ano de 1997 uma grande expansão. O M1 foi o agregado monetário que registrou a maior expansão, 42.7%, quando, em 1996, este havia sido o agregado a registrar a menor expansão entre os demais (como pode ser visto no item Composição dos Meios de Pagamento, nos Anexos deste trabalho). Assim, enquanto M2 , M3 e M4 passaram, respectivamente, de uma participação de 12.4%, 20.6% e 31.9%, em 1995, para 18.1%, 26.7% e 37.7%, em 1996, M1 passou de 3% para apenas 3.2%. 139 Em 1997, todavia, embora os demais conceitos continuassem demonstrando crescimento, estes cresceram a uma taxa inferior à de 1996. M1 foi o único agregado que cresceu a uma taxa maior que em 1996, passando de 3.2% para 4.2%. Para o sistema financeiro do País, isso significou uma maior liquidez. A redução da pressão inflacionária sobre a renda permite que o indivíduo possa ficar um maior período de tempo de posse de seu dinheiro sem que este perca o seu valor, e os depósitos à vista são mais fáceis de lidar porque podem ser retirados a qualquer momento, o que facilitava em uma economia que vinha registrando um alto índice de consumo de bens em geral. A explicação para o aumento dos conceitos mais específicos de moeda, em relação aos conceitos mais abrangentes, p ode ser analisada também pela rentabilidade das aplicações. A caderneta de poupança, em 1997, registrou o menor rendimento desde 1991, a mesma coisa ocorrendo com os Certificados de Depósitos Interbancários e Fundos de Renda Fixa. Sem grandes rendimentos nas aplicações, o dinheiro passou a ser destinado para depósitos à vista e ao consumo em geral. Os empréstimos do sistema financeiro aumentaram 19% em 1996 e, em 1997, o aumento registrado foi menor, na ordem de 14.5%. A redução dos empréstimos pode estar associada ao aumento da inadimplência, que foi de 8% em 1996, fazendo com que os bancos e financeiras, de um modo geral, ficassem mais rigorosos na concessão de empréstimos. Esse critério, e uma certa estabilidade das taxas de juros, pelo menos até outubro de 1997, resultou em uma inadimplência menor, para 1997, ao redor de 6.4%. Em setembro, o Banco Central vetou o aumento da participação do capital externo no sistema financeiro nacional até que uma lei complementar estabelecesse regras de entrada de instituições estrangeiras no setor. 140 Exceções, então, dependiam de autorização expressa do governo, tendo em vista acordos internacionais, reciprocidade ou interesse nacional. No final de outubro, o Banco Central autorizou a entrada de mais quatro instituições financeiras no País: as americanas Morgan Stanley Deawaitter Discover e Mellon Bank Corporation e as espanholas C.M. Capital Marketing Latin America e Santander S/A. Segundo o Banco Central, a vinda dessas instituições para o País, para atuar em especial na área de investimentos, iria significar maior aporte de capital internacional e entrada de novas tecnologias, além de poder facilitar a colocação e negociação de títulos do Governo e de empresas brasileiras lá fora. Em novembro, cinco instituições estrangeiras foram autorizadas pelo Conselho Monetário Nacional a adquirir participações em bancos do Brasil. O Swiss Bank Corporation foi autorizado a adquirir a totalidade do capital social do Banco Ômega e de sua corretora de câmbio de valores imobiliários. Segundo o Banco Central, a instituição suíça pagaria um pedágio de R$ 7.5 milhões. O NationsBank Corporation recebeu autorização do CMN para comprar 51% do capital social do Banco Liberal e da Liberal Corretora de Câmbio. Também pagaria R$ 7.5 milhões para saneamento de instituições liquidadas pelo Banco Central. Os 50% de participação estrangeira no Banco SRL seriam adquiridos pelo American Express Bank. Da operação surgiu o Inter American Express, livre de pedágio. O CMN também aprovou a elevação de 50% para 100% do capital do Grupo AGE Braseg no banco e DTVM de mesmo nome. O grupo pagaria R$ 5 milhões de “pedágio”. No início de dezembro, o Conselho Monetário Nacional autorizou três instituições estrangeiras a operar no País. Em troca da aprovação de seus pedidos, o Banco 141 Central receberia um “pedágio” de R$ 22.5 milhões, somando a contribuição dos três bancos. O Credit Suisse First Boston foi autorizado a constituir um banco múltiplo. A sede seria em São Paulo e teria um capital de R$ 120 milhões. O valor do “pedágio” foi de R$ 10 milhões. O grupo inglês Feming poderia adquirir até 100% do capital do banco e da corretora Graphus S/A, com sede no Rio de Janeiro. O grupo pagaria R$ 7.5 milhões de “pedágio”. A terceira instituição foi a Caterpillar Financial Services Corporation (com sede nos EUA), que iria constituir uma empresa de leasing. O valor do “pedágio” foi de R$ 5 milhões. Em dezembro, o governo aprovou a Medida Provisória n° 1.636, que confirmava a alíquota do Imposto de Renda – IR, sobre os ganhos de capital das aplicações de renda fixa que seria elevada para 20% em 01/01/98 e estabelecia um calendário de recolhimento diferenciado para fundos e CDB. O imposto seria calculado todos os dias e recolhido mensalmente à Receita até 01/07/98. No mes mo mês, o Senado Federal aprovou, em votação simbólica, o projeto de lei que prorrogava a cobrança da Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira – CPMF. O imposto estaria em vigor até janeiro de 1999, descontando 0.2% sobre todas as movimentações financeiras realizadas no País, para complementar os recursos destinados pelo governo para custear a saúde pública. O Banco Central também anunciou alterações no cálculo da Taxa Referencial – TR. A nova fórmula faria com que a TR se reduzisse relativamente aos juros dos Certificados de Depósito Bancário – CDB, partir de fevereiro de 1998, diminuindo o rendimento da 142 poupança. Por outro lado, a alteração beneficiaria devedores que tinham contratos indexados pela TR. A alteração no cálculo da TR faria com que as cadernetas de poupança perdessem competitividade. Quanto maior fosse o nível das taxas de juros maior seria a desvantagem das cadernetas de poupança em relação às demais aplicações. Mesmo que houvesse um aumento do Imposto de Renda sobre os rendimentos de fundos de investimentos financeiros e CDBs, essas aplicações deveriam continuar pagando mais que a caderneta. Desde dezembro de 1997, o Banco Central vinha aplicando uma política de redução gradual dos juros de forma que a TBC que havia subido de 21.84% a.a., em outubro de 1997, para 43.08% a.a., em novembro de 1997, foi fixada em 21% em junho de 1998. Isto significa que os juros, praticamente, voltaram ao patamar anterior à crise asiática. 6.1.6. Ano de 1998 Mesmo com a redução na taxa de juros, o nível da inadimplência ainda era muito elevado. Segundo estudo da Austin Asis, a inadimplência verificada nos balanços atingiu um novo pico no primeiro trimestre do ano, ao alcançar 4.5% da carteira de crédito total em uma amostra de 50 instituições. Em 1995, este número foi de 4.8%, e em 1997, de 4%. Os dados do Banco Central também apontaram a mesma tendência, tendo sido registrada uma inadimplência média de 8% para o ano de 1996 e de 6.4% para 1997. Para os primeiros três meses de 1998, a inadimplência do sistema financeiro atingiu 7.4%. Percebendo essa situação, os bancos adotaram uma atitude mais conservadora e a proporção entre provisões e volume de empréstimos, que havia oscilado entre 7.2% e 7.9% em 1997, foi mantida além de 10%. 143 A situação vinha, de fato, preocupando o sistema financeiro, que já havia reduzido a disponibilidade de empréstimos: nos últimos doze meses terminados em março de 1998, o volume de empréstimos às pessoas físicas cresceu 33.9%, enquanto nos doze meses terminados em março de 1997 esses financiamento registraram expansão de 95.5%. Deve-se ressaltar que houve uma grande redução dos empréstimos ao setor público, já refletindo o contingenciamento imposto pelo governo. Aparentemente, a estratégia do sistema financeiro para se prevenir contra a inadimplência era: reduzir os recursos disponíveis para empréstimos por meio de um critério mais rigoroso de avaliação e ganhar sobre os adimplentes a perda com os inadimplentes. Apesar da queda da Taxa Básica do Banco Central – TBC, os juros dos empréstimos ao consumidor não caíram na mesma proporção. No mês que a TBC subiu de cerca de 22% para 43% (a.a.), os juros do cheque especial saíram de 145.34% a.a. para 190.64% a.a. e o crédito pessoal saiu de 102.37% a.a. para 135.21% a.a. No início de fevereiro de 1998, a TBC já estava em 28.93% a.a. e as taxas de cheque especial, em janeiro de 1998, estavam em 208.25% a.a. e do crédito pessoal em 133.83% a.a, segundo dados do Procon. O primeiro semestre de 1998 foi marcado por uma onda de megafusões no mercado internacional e por algumas aquisições importantes de instituições brasileiras pelo capital nacional, além de várias liquidações. A compra do Banco Real pelo holandês ABN Amro Bank mexeu com o mercado nacional que percebeu a entrada do capital estrangeiro em um grande banco de varejo. O ABN Amro Bank é um dos mais globalizados do mundo, ao lado do Citibank, e alguns banqueiros nacionais chegaram a declarar que a grande presença do capital 144 estrangeiro no sistema financeiro do País afetaria o controle do governo sobre a política monetária. O diretor das Áreas de Varejo e de Tecnologia do Banco do Brasil, Hugo Dantas, disse que a situação das instituições de varejo, como Bradesco, Itaú e Unibanco, era preocupante porque o governo não definira, de forma clara, até que ponto poderia chegar a participação do capital estrangeiro no sistema financeiro nacional. Estimativas apontavam que com a compra do Banco Real, a participação estrangeira no total de ativos do setor já se aproximava de 20%. Na verdade, os primeiros impactos da chegada do capital estrangeiro começaram a ser sentidos neste ano. Fato importante no varejo bancário foi o Santander, no final de junho, ter lançado um cheque especial com juros decrescentes na medida em que os clientes utilizassem mais o limite de crédito. A taxa normal de 10% a.m. cairia para 5% se o cliente usasse até 95% do limite de crédito. Logo em seguida, o Unibanco lançou o Invest Conta: o banco abriria uma linha de crédito equivalente a 80% de tudo o que o cliente aplicasse em poupança, CDB ou fundos, cobrando juros de 3.5% a.m. (contra até 12.8% no cheque especial). A entrada no Brasil do HSBC, que adquiriu o Bamerindus em 1997, já indicava que o mercado poderia se tornar mais competitivo. Só então se percebeu uma maior movimentação do mercado com a disputa chegando aos grandes bancos de varejo, por meio da aquisição de importantes instituições brasileiras por grandes bancos estrangeiros. Esses bancos, na maioria das vezes, tinham melhores condições de avaliar créditos do que os brasileiros, por sua convivência por período mais longo de tempo com a estabilidade, sendo, portanto, capazes de oferecer créditos a custos mais razoáveis. Segundo a Ernest & Young, os ganhos (spread) médios maiores entre a captação e empréstimos eram de 8.8% a.a. no Brasil, em comparação com 4.2% nos Estados Unidos e 1.4% na Alemanha. 145 A par de toda essas mudanças, em maio de 1998, os bancos foram autorizados a ceder seus créditos a companhias securitizadoras, que poderiam lançar títulos lastreados nesses créditos para vendê-los a investidores. Assim, os bancos poderiam vender a estas empresas as operações que estivessem comprometendo os níveis de concentração de risco ou até mesmo os contratos problemáticos. As vantagens dessa medida seriam: a diminuição do risco para o banco e a possibilidade de aumento do volume de empréstimos. No mesmo mês, Unibanco e Pontual começaram a estudar operações que somavam US$ 350 milhões, e o BankBoston planejava operações de securitização imobiliária de US$ 50 milhões para este ano. 6.1.7. Ano de 1999 Em janeiro de 1999, a mudança na política cambial ocorreu com o setor financeiro preparado. Os bancos começaram o ano com posições em dólar consideráveis e estavam “hedgeados ” quando sobreveio a desvalorização do real. Dessa forma, o efeito da máxi foi neutro ou positivo, já que o setor estava preparado para a desvalorização cambial. No início do ano, no entanto, os bancos além de elevar as taxas cobradas nas operações, passaram a ficar mais criteriosos na concessão de créditos e estudar caso a caso o risco da concessão de empréstimos. Em maio de 1999, o Conselho Monetário Nacional – CMN, aprovou norma limitando os riscos que as instituições financeiras poderiam correr no mercado cambial. Os bancos, a partir de então, só poderiam assumir riscos correspondentes a 60% de seu patrimônio líquido (antes da norma, não havia limite). A evolução da inadimplência do setor bancário de 1994 a 2000 pode ser observada na Figura 6.1. 146 I N A D I M P L Ê N C I A D O S E T O R F I N A N C E I R O ( % ) 12% 10% 8% 6% 4% 2% 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 0% Fonte: BACEN. Em março de 2000, o Banco Central do Brasil mudou a metodologia de cálculo de inadimplência. Figura 6.1 – Evolução da inadimplência do setor bancário Uma discussão a respeito das taxas de juros cobradas nas operações de empréstimo ganhou espaço nos meios de comunicação. I so ocorreu porque apesar da taxa de s juros básica ter sofrido redução, desde o início do ano, pouco dessa queda foi repassado ao consumidor final. Para forçar uma queda maior dos juros dos empréstimos bancários, em 14 de outubro de 1999, o Banco Central adotou um conjunto de medidas. Houve redução da alíquota do IOF nas operações de crédito a pessoas físicas de 6.5% para 1.5% . Por sua vez, o depósito compulsório sobre depósitos a prazo, que estava em 10%, foi reduzido a zero (e o compulsório sobre depósitos à vista de 65% não mudou). A Central de Riscos do Banco Central do Brasil, a partir do primeiro dia de novembro de 1999, passou a informar dívidas superiores a R$ 20 mil quando, anteriormente, informava apenas as superiores a R$ 50 mil. Além disso, os bancos passaram a informar em seus contratos de empréstimos como era a formação de sua taxa de juros. Como forma de possibilitar a comparação das 147 taxas praticadas por cada um dos bancos, o Banco Central passou a divulgar as taxas de juros do cheque especial cobradas pelos bancos. A rentabilidade média dos bancos estrangeiros, em 1999, foi de 25.8%. Os bancos privados nacionais apresentaram rentabilidade média de 19%. Em 1998, aconteceu o inverso, os nacionais tiveram rentabilidade média de 15.6% e os estrangeiros 12.5%. A diferença observada em 1999 pode ser explicada pela estratégia adotada. Enquanto os bancos nacionais concentraram suas operações na concessão de crédito, que se tornou sua principal fonte de receita, os bancos estrangeiros trabalharam as operações de tesouraria, comprando títulos públicos indexados ao dólar e à taxa Selic e operando no câmbio. Os 100 maiores bancos brasileiros tiveram um crescimento pouco significativo em 1999. Os seus ativos permaneceram praticamente estáveis em termos reais (-0,2%) e o patrimônio líquido cresceu cerca de 2,6%. O volume de operações de crédito caiu 3,2%, motivado pela instabilidade no cenário interno e as elevadas taxas de juros praticadas durante o primeiro semestre do ano. O grande destaque foi o crescimento do lucro dessas instituições, de R$ 5,1 bilhões para 12,5 bilhões, cerca de 145 % em termos reais, fazendo a rentabilidade sobre o patrimônio líquido aumentar de 7,5% para 18,2%. O bom desempenho do setor refletiu-se no comportamento das ações. Desde o Plano Real até dezembro de 1999, o setor obteve uma valorização em dólares de 229.4%, bem na frente do Índice Bovespa, que, em dólares, acumulou ganho de 147.1%. A instabilidade econômica em função principalmente da desvalorização cambial do início do ano adiou o cronograma de privatizações e projetos de investimento. Dessa forma, o movimento de fusões e aquisições se reduziu. 6.1.8. Ano de 2000 148 Em 2000, a rede bancária brasileira era composta por 193 bancos, administrando ativos de R$ 938 bilhões e 37.541 dependências. REDE BANCÁRIA NO BRASIL 40,000 35,000 250 instituições 30,000 200 25,000 150 20,000 15,000 100 10,000 50 agências e postos 300 5,000 2000 1998 1996 1994 1992 1990 1988 1986 1984 1982 0 1980 0 Bancos comerciais e múltiplos e caixas econômicas Agências + Postos de serviço Fonte: Febraban. Figura 6.2 – Rede bancária no Brasil até 2000 De acordo com a Febraban, o setor era responsável pelo controle das 55.8 milhões de contas correntes e 45.8 milhões de contas de poupança (um aumento de 11.8% e 10%, respectivamente, em relação a 1999) existentes no País. O sistema caracterizava-se já há dois anos atrás pela grande concentração, pois os 10 maiores bancos detinham em torno de 77% dos depósitos totais e das operações de crédito, e 73% dos ativos totais. Os três maiores bancos por ativos eram o Banco do Brasil, com uma participação de 14.8%, hoje aumentou para 15,13%; a Caixa Econômica Federal – CEF, com 9.4%, atualmente 9,84; e o Bradesco, com 9.2%, atualmente 9,93%. Uma modificação importante no setor bancário brasileiro é o rápido aumento da participação do capital estrangeiro. Em 2000, esta participação correspondia a 29.6% do patrimônio líquido da área bancária contra 21.8% em 1998. 149 INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS COM CONTROLE 21.8% 30.0% 10.0% 14.3% 10.3% 7.3% 15.0% 9.6% 20.0% 13.1% 25.0% 29.6% 35.0% 27.2% ESTRANGEIRO 5.0% 0.0% 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Fonte: Conjuntura Econômica e Febraban Figura 6.3 – Participação estrangeira até 2000 Em 2000, os bancos públicos federais respondiam por 35.6% do total de operações de crédito, os estaduais por 2.5%, os bancos privados nacionais por 29.2%, os bancos com participação estrangeira por 6.6% e os com controle estrangeiro 23.6% e os estrangeiros por 0.9%. Os bons resultados que a economia apresentou no início do ano foram revertidos com a mudança de cenário causada pela crise Argentina, com a elevação do dólar e alta da taxa básica dos juros. As projeções que apontavam para um crescimento da economia nacional em torno de 4 e 4.5% foram revistas, principalmente após o atentado terrorista aos EUA em setembro. A projeção da Lafis aponta para um crescimento da economia em torno de 1.8%. Com esse cenário, a tendência de uma grande elevação do volume de crédito foi revertida. Mesmo assim, haverá um aumento do total de crdito concedido em relação ao ano de 2000. Este aumento deve ser puxado pelos resultados do início do ano, onde havia uma tendência de queda da taxa de juros básica, e pelo último trimestre, quando foi verificada uma certa melhora do cenário da economia nacional. 150 Em outubro, verificou-se, no mercado, uma relativa melhora no volume de empréstimos. Esta melhora foi relacionada a uma perspectiva mais positiva, após o descolamento da economia brasileira do risco da Argentina, e a demanda reprimida dos últimos meses, devido às incertezas da economia. Outra variável que deverá auxiliar no aumento do crédito é o aumento dos prazos de financiamentos. A taxa de juros bancários não deverá cair no curto prazo, mesmo com as medidas tomadas pelo Banco Central, como forma de diminuir o spread bancário, já que as instituições alegam que este aumento está atrelado ao alto nível de inadimplência. As instituições financeiras aumentaram os juros para se protegerem contra o aumento da inadimplência. O lucro do setor não foi prejudicado pela crise da economia. A rentabilidade média foi maior que a do ano passado. Além de os bancos terem aumento do lucro com crescimento da carteira de clientes e com operações de tesouraria, as tarifas bancárias representam uma grande fonte de lucros para os bancos. Isso porque o número de serviços oferecidos pelos bancos vem aumentando bastante. Este ano, o setor deve fechar com crescimento do lucro bastante elevado, podendo atingir um índice em torno de 20%, que seria um recorde, ultrapassando o índice de 18% obtido em 1999, ano da maxidesvalorização do Real. A Figura 6.4 apresenta uma série histórica da rentabilidade dos bancos no Brasil 25,0% 20,0% Rentabilidade 20,0% 15,0% 18,1% 12,6% 12,7% 12,3% 13,6% 10,8% 8,9% 10,0% 7,0% 9,2% 10,1% 7,1% 5,0% 0,0% 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 (F) 151 durante toda a década de 90 e início do novo milênio. Fonte: Conjuntura Econômica. Figura 6.4 – Rentabilidade dos bancos de 1990 a 2001 Pela análise dos dados relativos à rentabilidade dos bancos, pode-se constatar que, ao contrário das previsões pessimistas, que chegaram a ser apresentadas, o seu desempenho não foi afetado pelo Plano Real, muito pelo contrário. De 1990 a 1993, anos que antecederam ao referido plano, a rentabilidade dos bancos foi em média de 10,2% ano. Nos anos que se seguiram ao Plano, de 1994 a 2001, a rentabilidade média dos bancos subiu para 12,7% ao ano, significando, portanto, um incremento de 24,5%. 6.2. SETOR BANCÁRIO EM 2001 E 2002 O setor bancário no Brasil, objeto do estudo, é composto atualmente por 196 bancos9 , incluídos os bancos múltiplos, os bancos comerciais (compreendidas as filiais de bancos estrangeiros), os bancos de desenvolvimento, os bancos de investimento e uma caixa econômica, que possuem R$ 1.122 bilhões em ativos totais, patrimônio 204 Número de bancos 9 202 201 197 196 196 195 195 JUL AGO BACEN, 50 Maiores Bancos por Ativos Totais (-) Intermediação. Data -base: jun. 2002. Disponível em< www.bacen.gov.br.>. Acesso em 2002. JAN FEV MAR ABR MAI 2002 JUN 152 líquido de R$ 103 bilhões e depósitos que totalizam 400 bilhões. Esses bancos contam com cerca de 498 mil funcionários e uma rede de 17.295 agências. Fonte: BACEN e Conjuntura Econômica. Figura 6.5 – Evolução da quantidade de bancos no Brasil em 2002 A evolução da quantidade de bancos que atuam no Brasil ao longo dos últimos meses pode ser mais bem observada na Figura 6.5. Analisando-se o gráfico é possível constatar a tendência que se vem mantendo, ao longo de 2002, de uma redução na quantidade de bancos que atuam no País, em função de fusões e aquisições e também do fechamento de escritórios de bancos estrangeiros. Na Figura 6.6 é apresentada a evolução do número de bancos no Brasil sem considerar os bancos de investimento. Uma análise de um período maior mostra que depois do ápice de 246 bancos, registrado em 1994, ano do real, a quantidade de bancos vem declinando, o que conforme foi mencionado vem persistindo ao longo de 2002. 245 246 241 234 219 203 201 177 189 185 Fonte: BACEN e Conjuntura Econômica. Dez2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 116 116 119 118 116 112 110 108 106 1980 Número de bancos 233 218 227 153 Figura 6.6 – Evolução da quantidade de bancos de 1980 a 2001 A Tabela 6.1 ilustra a evolução da quantidade de bancos por tipo no mesmo período. 154 Tabela 6.1 – Evolução do número de bancos por tipo Bancos Bancos Caixas Ano Total Múltiplos Comerciais Econômicas 1980 0 111 5 116 1981 0 111 5 116 1982 0 114 5 119 1983 0 113 5 118 1984 0 111 5 116 1985 0 107 5 112 1986 0 105 5 110 1987 0 103 5 108 1988 0 101 5 106 1989 98 74 5 177 1990 164 51 3 218 1991 181 44 2 227 1992 195 36 2 233 1993 206 37 2 245 1994 210 34 2 246 1995 - - - 241 1996 - - - 234 1997 181 36 2 219 1998 173 28 2 203 1999 174 26 1 201 2000 159 29 1 189 Fonte: BACEN. TABELA ATUALIZADA NO TEXTO A participação do sistema financeiro no PIB (a custo de fatores) é de aproximadamente 5%. Uma característica importante do setor bancário no País, como já foi dito anteriormente, é a elevada concentração. Os 50 maiores bancos possuem, juntos, 96,5% dos ativos totais do sistema; 93,1% do patrimônio líquido; 94,9% do lucro líquido; 97,3% do depósito total; 98% do número de funcionários e 97,6% do número de agências. 155 A Tabela 6.2 apresenta a relação dos 50 maiores bancos que atuam no Brasil, de acordo com os balancetes de junho de 2002, bem como os seus respectivos indicadores no que se refere a ativo total, patrimônio líquido, lucro líquido, depósito total, número de funcionários e de agências. Tabela 6.2 – Relação dos 50 maiores bancos que atuam no Brasil R A N k i n g Ativo Total Banco T T D C UF Ativo (-) Interme diação Total Patrimônio Lucro Líquido Líquido Depósito Número Total Func. Número Agências 1 BB C 1 DF 169.587.420 169.909.948 7.984.494 823.122 79.710.192 91.327 2 BNDES I 1 RJ 123.811.062 123.811.062 12.500.114 576.408 8.616.985 1.395 3.096 1 3 CEF I 1 DF 109.801.210 110.456.959 4.373.742 610.336 70.493.505 103.490 2.026 4 BRADESCO C 3 SP 107.863.109 111.525.970 10.541.393 912.552 51.133.057 70.222 2.936 5 ITAU C 3 SP 80.274.491 85.685.919 11.109.981 1.003.216 28.868.558 50.466 2.203 6 UNIBANCO C 5 SP 58.709.878 59.508.003 6.372.221 481.249 21.836.379 25.133 913 7 C 4 SP 58.344.797 58.414.919 5.975.666 1.258.538 17.163.441 19.728 1.015 8 SANTANDER BANESPA ABN AMRO C 4 SP 36.399.457 36.399.457 5.213.205 392.380 12.371.131 22.614 847 9 CITI B A N K C 4 SP 30.492.314 31.562.984 3.343.537 550.507 1.527.067 2.077 53 10 BANKBOSTON C 4 SP 26.124.605 29.763.215 1.932.766 210.226 3.015.148 3.961 59 11 SAFRA C 3 SP 25.491.060 25.491.060 2.065.764 183.010 7.875.845 4.015 77 12 NOSSA CAIXA I 2 SP 23.703.981 23.703.981 1.274.368 171.224 16.793.285 14.006 498 13 HSBC C 4 PR 19.714.232 20.014.901 1.207.405 126.013 9.573.819 20.709 966 14 C 5 SP 16.790.363 18.196.972 1.454.367 169.778 4.321.620 571 5 15 BBA CREDITANSTALT SUDAMERIS C 4 SP 15.555.538 15.595.579 1.426.155 139.860 5.831.962 6.348 297 16 VOTORANTIM C 3 SP 14.137.284 14.143.286 1.378.738 110.768 5.720.649 276 4 17 BILBAO VIZCAYA C 4 BA 13.535.438 13.752.225 2.422.520 56.431 6.421.529 6.307 442 18 BNB I 1 CE 10.778.937 10.843.587 1.057.919 25.548 3.074.276 6.725 175 19 BANRISUL C 2 RS 9.597.477 9.597.477 599.783 55.339 5.859.334 8.153 359 20 LLOYDS C 4 SP 9.462.693 9.811.471 814.473 162.417 1.286.792 301 4 21 DEUTSCHE C 4 SP 7.359.055 7.374.061 459.907 75.264 1.053.908 264 4 22 JP MORGAN C HASE C 4 SP 6.963.824 8.180.293 1.203.227 267.807 885.141 482 5 156 R A N k i n g Banco Ativo Total T T UF (-) D C Interme diação Ativo Total Patrimônio Lucro Líquido Líquido Depósito Número Total Número Agências Func. 23 BANK OF AMERICA C 4 SP 5.971.278 5.971.278 688.632 33.901 395.668 147 2 24 CREDIT SUISSE C 4 SP 5.192.648 5.615.423 595.349 112.060 1.037.514 20 2 25 ALFA C 3 SP 4.622.718 4.636.724 882.279 45.220 1.195.749 1 9 26 FIAT C 4 SP 4.503.813 4.503.813 778.512 81.377 3.034.817 452 17 27 SANTOS I 3 SP 4.483.938 4.483.938 364.006 55.704 936.780 334 4 28 RURAL C 3 RJ 4.390.983 4.390.983 506.516 51.829 2.620.128 2.036 84 29 BASA I 1 PA 4.186.826 4.186.826 1.035.559 60.458 1.040.580 3.308 83 32 EUROPEU C 4 SP 3.471.785 3.553.036 225.177 11.289 303.320 228 3 33 BNP PARIBAS I 4 SP 3.437.843 4.192.633 231.155 -7.241 312.528 224 4 34 ING C 4 SP 3.260.864 3.281.210 211.714 20.299 665.186 191 1 35 MERCANTIL DO BRASIL C 3 MG 2.987.027 3.778.215 429.439 12.942 2.060.322 4.845 203 36 BNL C 4 SP 2.945.023 2.945.023 210.186 31.086 742.520 265 5 37 GM C 4 SP 2.726.929 2.726.929 248.297 8.707 1.765.883 562 2 38 FIBRA C 3 SP 2.679.200 2.987.838 330.927 23.128 596.243 195 1 39 DRESDNER C 4 SP 2.426.131 2.426.131 263.015 11.675 315.395 201 6 40 PACTUAL C 5 RJ 2.352.999 3.088.850 476.121 30.328 433.288 318 4 41 BANESTES C 2 ES 2.319.224 2.319.224 238.194 4.695 1.270.222 3.759 95 42 I 4 SP 2.108.480 2.218.110 324.968 28.795 76.004 168 3 43 TOKYO MITSUBISHI RABOBANK I 4 SP 2.048.694 2.048.694 91.394 3.047 2.318 73 1 44 BIC C 3 SP 1.994.047 1.998.147 286.052 5.257 1.046.431 700 37 45 BRASCAN C 4 RJ 1.945.417 1.945.417 221.136 12.619 345.730 150 2 46 BESC I 1 SC 1.919.689 1.969.420 707.425 38.973 483.407 6.807 256 47 SS C 3 SP 1.857.370 1.857.370 198.163 8.764 1.370.816 76 2 48 BRDE I 2 RS 1.845.918 1.845.918 380.697 10.244 0 538 3 49 BBM C 3 BA 1.714.266 1.849.806 354.412 48.874 532.600 202 3 50 BRB C 2 DF 1.446.177 1.489.032 230.916 25.391 912.937 3.372 53 1.060.986.858 1.083.702.663 96.051.668 9.208.578 390.150.830 488.531 16.885 7.081.349 492.991 10.451.255 9.732 410 1.098.696.323 1.122.960.997 103.133.017 9.701.569 400.602.085 498.263 17.295 94,90% 97,30% 98,00% 97,60% Total 50 Maiores Bancos Total Demais Instituições Bancárias Total Sistema Bancário % Participação 50 Maiores Bancos 37.709.465 96,50% 39.258.334 96,50% 93,10% Fonte: BACEN, 50 Maiores Bancos por Ativos Totais (-) Intermediação, Data-base: jun. 2002. Segundo os dados apresentados anteriormente, os maiores bancos por ativos são o Banco do Brasil, o BNDES, a Caixa Econômica Federal, o Bradesco, o Itaú e o Unibanco. O Bradesco é o maior banco privado do País, com ativo de R$ 111.525.970,00, seguido pelo banco Itaú, com ativo total de R$ 85.685.919,00. 157 Em termos de participação de mercado, por ativos, o banco que lidera é o Banco do Brasil, com 15,13%, seguido pelo BNDES, com 11,03% e o Bradesco, com 9,93% Somente estes três bancos juntos detêm, portanto, 36% do mercado. O Bradesco, maior banco privado, possui participação de 9,93%, seguido pelo Itaú, com 7,63% e pelo Unibanco, com 5,30%. O maior banco estrangeiro presente no mercado brasileiro é o espanhol Santander que, com a aquisição do BANESPA, alcançou participação de 5,20%. 15,13 11,03 9,93 9,84 7,63 5,30 5,20 2,81 2,65 IT AU UN IB AN CO SA NT AN DE R AB N AM RO CI TIB AN BA K NK BO ST O N CE F BN DE S BR AD ES CO 3,24 BB Participação de mercado (%) A participação de mercado dos maiores bancos pode ser observada na Figura 6.7: Bancos Fonte: BACEN. Figura 6.7 – Participação de mercado dos dez maiores bancos Os demais bancos, juntos, possuem participação de cerca de 27% dos ativos do sistema. 158 Em termos da rentabilidade apurada no primeiro semestre de 2002, observa-se, com exceção do HSBC, que todos os demais tiveram rentabilidade positiva. O destaque foi para o Banco de Boston, que conseguiu um retorno de 36,6%. 103.490 91.327 70.222 50.466 14.006 8.153 HS BC SA NT AN DE NO R SS A CA IX A BA NR IS UL IT AU UN IB AN CO AB N AM RO BB BR AD ES CO 25.133 22.614 20.709 19.728 CE F Número de funcionários Fonte: BACEN. Figura 6.8 – Rentabilidade dos dez maiores bancos Quanto ao número de funcionários, a liderança cabe a Caixa Econômica Federal, com cerca de 103 mil funcionários, seguida pelo Banco do Brasil, com cerca de 91 mil funcionários. O maior banco privado em termos de número de funcionários é o Bradesco, com cerca de 70 mil. 159 36,6% Rentabilidade do PL 31,5% 22,2% 20,9% 16,0% 12,4% 10,8% 8,5% Br as il HS BC Sa nt an de r AB N -A m ro BB V U ni ba nc o Ita ú co es ad Br Ci tib an k Bo st on 2,4% -5,1% Fonte: BACEN. Figura 6.9 – Maiores bancos por número de funcionários No que se refere ao número total de funcionários do setor, observa-se que depois de atingir o ápice, em 1989, esse número vem se reduzindo em função da automação bancária. A evolução do número de empregados do setor de 1988 a 2000 pode ser observada na Figura 6.10. NÚMERO DE EMPREGADOS DO SETOR BANCÁRIO EM MIL UNIDADES 447 426 406 393 1997 1998 1999 2000 500 483 559 1995 677 1993 600 571 687 1992 700 1994 705 1991 824 1989 800 759 807 900 1988 1,000 400 300 200 1996 0 1990 100 Fonte: Febraban. Figura 6.10 – Evolução do número de empregados do setor de 1988 a 2000 160 Quando o critério considerado é o número de agências, o Banc o do Brasil é o maior, com 3.096 agências, seguido pelo Bradesco, com 2.936, e o Itaú, com 2.203. A Figura 6.11 apresenta os maiores bancos em função da quantidade de agências. 2.936 Número de agências 3.096 2.203 2.026 1.015 966 913 847 UN IB AN CO AB N AM RO NO SS A CA BI IX LB A AO VI ZC AY A 442 HS BC CE SA F NT AN DE R IT AU BR AD ES CO BB 498 Fonte: BACEN. Figura 6.11 – Maiores bancos por número de agências Analisando os dados apresentados nas Figuras 6.11, acima, e 6.12, a seguir, contatase que os dez maiores bancos em número de agências e funcionários possuem mais de 86% das agências e empregam cerca de 85% da força de trabalho. Quando o critério é o lucro líquido apurado no último balancete, observa-se uma alteração significativa no ranking. O maior lucro foi do Santander, seguido pelo Bradesco e Itaú. 1.258.538 1.003.216 912.552 823.122 392.380 267.807 CIT IBA NK UN IBA NC O AB N JP AM MO RO RG AN CH AS E BN DE S CE F BB BR AD ES CO IT AU 610.336 576.408 550.507 481.249 SA NT AN DE R Lucro líquido (R$) 161 Bancos Fonte: BACEN. Figura 6.12 – Maiores bancos por lucro líquido Para uma melhor compreensão da realidade bancária brasileira, deve-se considerar ainda o tipo de controle dos bancos estabelecidos no País. De acordo com o Bacen, os bancos, quanto ao tipo de controle, classificam-se em: público federal, público estadual, privado nacional, privado com controle estrangeiro e privado com participação estrangeira. A distribuição dos bancos por tipo de controle pode ser observada na Tabela 6.3. 162 Tabela 6.3 – Tipos de controle dos bancos que atuam no Brasil TIPO DE CONTROLE QUANT. % Público Federal 9 6,4 Público Estadual 8 5,7 Privado Nacional 63 45,0 Privado Controle Estrangeiro 52 37,1 Privado Participação Estrangeira 8 5,7 TOTAL 140 100,0 Fonte: BACEN, Maiores bancos por ativos totais. Disponível em <www.bacen.gov.br>. Acesso em 2002. A maior parte dos bancos que aqui atuam, 45%, possui controle privado nacional, seguidos pelos privados com controle estrangeiro, que totalizam 37,1%. Embora os bancos públicos representem apenas 17 de um total de 140 bancos, eles ainda têm um papel significativo, em termos de ativos, pelo desempenhado pelo Banco do Brasil, BNDES e Caixa Econômica Federal. Participação de mercado (%) 45,4 24,7 23,7 5,1 1,2 Varejo Público Financiamento Investimento Atacado e negócios Segmento Fonte: Conjuntura Econômica. Figura 6.13 – Participação de mercado dos diversos segmentos de bancos 163 Tabela 6.4 – Bancos de acordo com o segmento de atuação TIPO DE CONTROLE % Varejo Públicos Financiamento Investimento Atacado e Negócios TOTAL Fonte: Conjuntura Econômica. 45,4 24,7 1,2 5,1 23,7 100,0 Outro aspecto importante, da análise do sistema bancário no Brasil, é a participação dos bancos estrangeiros, principalmente a partir da segunda metade da década de 90. Uma modificação importante que pode ser notada no setor bancário brasileiro é o aumento da participação dos bancos estrangeiros. Em 1995, os bancos com controle estrangeiro representavam 13.1% do patrimônio total da área bancária, participação esta que saltou para 29.6% em 2000. Essa participação cresceu, principalmente, em 1997 e em 1998, anos caracterizados por uma forte reestruturação dos bancos brasileiros, com importantes processos de fusões e aquisições. Algumas fusões e aquisições foram importantes para alterar o perfil do setor bancário brasileiro. Destaca-se a entrada dos bancos espanhóis, em 1997 e 1998 e, m ais recentemente, as aquisições do Banco Real pelo ABN Amro Bank, instituição holandesa, e do Banespa, pelo espanhol Santander. 164 Participação (%) 33,93 29,6 29,86 23,19 12,82 9,79 20,14 18,38 15,14 16,8 7,54 4,36 1996 1997 1998 Participação nos ativos 1999 2000 dez/01 Participação nos depósitos Fonte: BACEN. Figura 6.14 – Evolução da participação de mercado dos bancos estrangeiros Ainda sobre a participação dos estrangeiros, as Tabelas 6.5, 6.6 e 6.7 ilustram, respectivamente, a participação dos estrangeiros nos ativos do sistema, nos depósitos e nas operações de crédito. Tabela 6.5 – Participação percentual das instituições nos ativos da área bancária INSTITUIÇÃO Bcos com Controle Estrangeiro Bcos Privados Bcos Públicos (+ Caixa Estadual) CEF BB Cooperativas de Crédito Área Bancária 1996 9,79 39,00 21,92 16,47 12,52 1997 12,82 36,76 19,06 16,57 14,42 1998 18,38 35,29 11,37 17,02 17,44 1999 23,19 33,11 10,23 17,06 15,75 jun-05 27,41 35,23 5,62 15,35 15,63 0,30 0,37 0,50 0,66 0,76 jun-01 dez -01 30,62 29,86 36,90 37,21 5,68 4,3 10,72 10,97 15,24 16,76 0,84 0,9 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Fonte: COSIF – DEORF/COPEC. (*) Na data da coleta de dados de dez. 2000, 38 instituições ainda não haviam fornecido dados, ao Banco Central, o que representa cerca de 1% do valor dos ativos da área bancária. 165 Tabela 6.6 – Participação percentual das instituições nos depósitos da área bancária 1996 1997 1998 1999 jun-05 jun-01 dez -01 4,36 7,54 15,14 16,80 21,14 19,34 20,14 34,06 32,85 33,08 31,82 33,93 34,11 35,33 18,66 17,09 13,26 11,54 7,36 8,16 7,15 26,58 24,05 20,52 19,91 19,49 19,55 19,09 16,00 18,00 17,41 19,14 17,05 17,54 16,98 0,34 0,47 0,59 0,79 1,03 1,3 1,31 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Bcos com Controle Estrangeiro Bcos Privados Bcos Públicos (+ Caixa Estadual) CEF BB Cooperativas de Crédito Área Bancária Fonte: COSIF – DEORF/COPEC. (*) Na data da coleta de dados de dez. 2000 38 instituições ainda não haviam fornecido dados, ao Banco Central, o que representa cerca de 1% do valor dos ativos da área bancária. Tabela 6.7 – Participação percentual das instituições nas operações de crédito da área bancária Bcos com Controle Estrangeiro Bcos Privados Bcos Públicos (+ Caixa Estadual) CEF BB Cooperativas de Crédito Área Bancária 1996 1997 1998 1999 Jun-05 jun-01 8,64 11,71 14,88 19,75 25,16 28,91 32,74 35,35 30,97 31,66 34,53 39,79 23,47 10,30 8,86 8,13 5,12 5,66 24,00 30,93 32,31 28,74 23,00 12,53 10,62 10,97 12,05 10,58 10,95 11,69 0,53 0,74 0,93 1,14 1,24 1,42 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 dez-01 31,51 42,13 3,09 7,13 14,53 1,61 100,00 Fonte: COSIF – DEORF/COPEC. (*) Na data da coleta de dados de dez. 2000 38 instituições ainda não haviam fornecido dados, ao Banco Central, o que representa cerca de 1% do valor dos ativos da área bancária. Já a Tabela 6.8 apresenta a participação do capital estrangeiro em instituições financeiras brasileiras. Tabela 6.8 – Participação estrangeira em instituições financeiras no País CAPITAL VOTANTE Posição: 31.12.2001 PERCENTUAL DE PARTICIPAÇÃO 00 -----------20 % 20 -----------30 % 30 -----------40 % BC BM BI 1 15 7 3 5 4 2 40 -----------50 % 50 -----------60 % 60 -----------70 % TIPO DE INSTITUIÇÃO SCTV SDTV SAM SCFI M M 6 11 7 2 2 5 5 1 4 1 1 1 1 2 SCI CH 1 FILIAI TOTAL S 47 21 10 1 8 0 166 1 2 70 -----------80 % 1 2 3 1 80 -----------90 % 90 -----------100 % 4 50 2 27 27 33 6 TOTAL 5 82 9 41 44 48 11 3 0 11 163 4 11 255 167 CAPITAL TOTAL PERCENTUAL DE PARTICIPAÇÃO 00 -----------20 % BM BI 1 16 2 2 5 2 3 1 3 4 4 49 2 22 24 29 5 0 3 11 149 5 83 9 42 44 48 11 1 4 11 258 30 -----------40 % 40 -----------50 % 50 -----------60 % 60 -----------70 % 70 -----------80 % TOTAL 1 2 SCI CH FILIAI TOTAL S 46 6 11 17 11 9 3 6 BC 20 -----------30 % 80 -----------90 % 90 -----------100 % TIPO DE INSTITUIÇÃO SCTV SDTV SAM SCFI M M 6 9 7 2 1 2 1 1 2 4 1 4 2 4 2 5 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 Fonte: DECAD – DEORF/COPEC. A Tabela 6.9 apresenta a relação dos principais grupos estrangeiros no sistema financeiro brasileiro e seus países de origem. Tabela 6.9 – Grupos estrangeiros no sistema financeiro nacional filiais e controle POSIÇÃO: 31.12.2001 INSTITUIÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 ABB ABC BRASIL(Arab Banking) PAÍS ORIGEM SUÍÇA BAHARAIM ABN AMRO REAL(1) HOLANDA AGF (Grupo Allianz) ALEMANHA AMERICAN EXPRESS (2) EUA BANIF PRIMUS PORTUGAL BANKBOSTON EUA BANK OF AMERICA-LIBERA L (3) EUA BARCLAYS E GALICIA BBV ARGENTARIA BRASIL (4) BNL DO BRASIL BNP PARIBAS BRASIL BRASCAN (Gr.Brascan/Gr.Mellon) CARGILL CITIBANK INGLATERRA ESPANHA LUXEMBOURGO FRANÇA CANADA/EUA EUA EUA COMERCIAL DO URUGUAY URUGUAI CREDIT LYONNAIS FRANÇA CREDIT SUISSE FIRST BOSTON SUIÇA DAIMLERCHRYSLER ALEMANHA DEUTSCHE BANK - BANCO ALEMÃO ALEMANHA DRESDNER BANK LATEINAMERIKA ALEMANHA FIAT (5) ITALIA B FILIA B SC CTV DTV SA BI C H TOT M L C FI M M M 1 1 3 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 7 1 4 2 6 3 2 7 2 2 4 1 6 1 2 4 2 4 4 3 168 INSTITUIÇÃO 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 FORD EUA GE CAPITAL EUA GENERAL MOTORS EUA GOLDMAN SACHS BRASIL EUA HONDA HSBC BANK BRASIL (6) IBIBANK JOHN DEERE JAPÃO INGLATERRA HOLANDA EUA J P MORGAN (7) LLOYDS TSB EUA INGLATERRA MERRIL LYNCH EUA MORGAN STANLEY DEAN WITTER EUA PSA FINANCE BRASIL FRANÇA SANTANDER (8) ESPANHA SOCIETE GE NERALE BRASIL FRANÇA SUDAMERIS BRASIL (9) ITALIA SUMITOMO MITSUI BRASILEIRO JAPÃO TOKYO-MITSUBISHI BRASIL JAPÃO TOYOTA DO BRASIL JAPÃO UBS WARBURG SUÍÇA VOLKSWAGEN ALEMANHA VOLVO (BRASIL) WACHOVIA BEAL FINANCIAL PORTUGUES (Grupo Caixa 47 Geral) 48 ING BANK N.V. 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 PAÍS ORIGEM SUÉCIA EUA 1 1 2 1 1 1 1 1 4 1 1 1 2 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 URUGUAI KOREA VENEZUELA HOLANDA BES PORTUGAL BMW DO BRASIL LEASING S.A. - AM ALEMANHA CLSA-BCN CTVM S.A. DISTRIB.HISPANOBRASILEIRA DE TVM 61 (Grupo Mapfre) 2 2 1 1 HOLANDA RABOBANK DO BRASIL CM CAPITAL MARKETS 1 1 ARGENTINA CIT BRASIL AM S.A. 1 PORTUGAL PROVÍNCIA DE BUENOS AIRES CATERPILAR FINANCIAL 1 1 ARGENTINA UNION C.A. 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 5 1 2 1 1 1 1 1 1 1 BÉLGICA NACION ARGENTINA REPÚBLICA ORIENTAL URUGUAY KEB DO BRASIL B FILI B SC CT DT SA C BI M AL C FI VM VM M H EUA 1 FRANÇA ESPANHA 2 1 2 1 2 8 1 2 6 3 2 2 2 15 3 6 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 EUA ESPANHA TOT 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 169 INSTITUIÇÃO 62 63 64 65 PAÍS ORIGEM EL CAMINO RESOURCES AM 1 1 1 1 EUA EUROLEASE AM (Brascan/Eurocredit) CANADA HEWLETT PACKARD AM EUA IBM BRASIL LEASING AM INDOSSUEZ W.I.CARR SECURITIES 66 (Brasil) DTVM 67 INVESTSHOP CORRETORA (10) 68 JAPAN LEASING DO BRASIL AM 69 NORCHEM (Chase Manhattan/Santander) B FILI B SC CT DT SA C BI M AL C FI VM VM M H EUA 1 1 1 1 1 HOLANDA TOT 1 1 1 1 CAYMAN EUA/ESPANHA 1 1 1 1 JAPAO 2 RENAULT DO BRASIL (Grupo 70 Renault/Gr.Sudameris) SCHRODER INVESTMENT MANAGEMENT 71 DTVM S.A. 72 SOUZA CRUZ DTVM BERMUDAS 1 1 INGLATERRA 73 STANDARD DTVM LUXEMBURGO 1 1 1 1 1 FRANÇA SUB-TOTAL (*) 0 0 0 0 3 3 TOTAL GERAL 57 11 4 4 7 29 6 10 27 34 0 22 3 176 Fonte: DEORF/COPEC. (1) - Inclui o Banco de Pernambuco S.A. - BANDEPE e o PARAIBAN - Banco da Paraíba S.A. (2) - Inclui o Banco Inter American Express S.A. O Grupo American Express participa do controle por meio de acordo de acionitas. (3) - Inclui o Bank America Brasil S.A Banco Múltiplo (ex-Multi Banco). (4) - Inclui o Banco UNO-E Brasil S.A. (5) - Inclui o Banco CNH Capital S.A. (6) - Inclui o HSBC Investment Bank Brasil (ex-CCF Brasil) e controladas. (7) - Inclui todas as instituições dos Grupos J P Morgan e Chase Manhattan devido fusão ocorrida no exterior. (8) - Inclui o Banco Santander (ex-Bozano, Simonsen), o Banco Santander Meridional e controladas e o BANESPA e suas controladas. Inclui o Grupo Patagon, subsidiário do Grupo Santander(1 banco e 1 corretora). (9) - Inclui o Bco América do Sul S.A. e controladas. O controlador final é Banca Comerciale de Italia. (10) - A instituição é controlada pelo Grupo Goldener Inc., com sede em Grand Cayman, cujo controlador final é brasileiro. (*) - As instituições de 1 a 55 pertencem a grupos bancários e as instituições de 56 a 73 não são ligadas a bancos ou 170 tem controle compartilhado entre um ou mais bancos. CONTROLE ESTRANGEIRO = PARTICIPAÇÃO ESTRANGEIRA SUPERIOR A 50% DO CAPITAL VOTANTE O banco alemão Deutsche Bank, que mantém somente 0,35% de seus ativos totais no Brasil, obteve um lucro superior a US$ 18 milhões, o equivalente a 11% dos ganhos mundiais da instituição. O Bank Boston, que mantém no País cerca de 5,3% de seus ativos totais, obteve qui cerca de 33% do seu lucro mundial. O Santander, com 7,5% dos ativos, obteve 24% do seu lucro total, e o ABN Amro, com 2,5% de participação do Brasil, nos ativos totais, obteve uma participação de 13% da filial brasileira no lucro mundial. A tendência para 2002 é um aumento da rentabilidade motivada pela variação do câmbio e pela alta nas taxas de juros. Os dados relativos às alterações acionárias ocorridas podem ser observados na Tabela 6.10, a seguir. A Tabela 6.10 contém as principais alterações acionárias nos bancos que atuam no Brasil. 171 Tabela 6.10 – Alterações societárias ocorridas com os bancos no SFN – 1990/2000 TRANSFERÊNCIAS DE CONTROLE NOME DA INSTITUIÇÃO ADQUIRIDA Banco Industrial de Pernambuco S.A. BRASBANCO S.A. - Banco Comercial Banco Lus o Brasileiro S.A. Banco Paulista S.A. Banco do Estado do Amazonas S.A. Banco de Financiamento Internacional S.A. Banco Triângulo S.A. Royal Bank of Canada (Brasil) S.A Bando Seller S.A. Transbanco Banco de Investimentos S.A Banco de Montreal S.A – MONTREALBANK Banco Vega S.A. Bando Tecnicorp S.A. Banco Cruzeiro do Sul S.A. Banco Matrix S.A. Banco Ourinvest S.A. Banco de Financiamento Internacional S.A. Banco Boreal S.A Banco Industrial do Brasil S.A Banco BCN Barclays Bco de Invest. S/A Banco Digibanco S/A Banco Crefisul S/A Banco AGF Brasil S/A Bco Financeiro e Industrial de Invest.S/A Banco de Investimento Planibanc S/A Banco Francês e Brasileiro S/A BFB Banco de Investimento S/A Banco Martinelli S/A Banco Grande Rio S/A Banco BGN S.A. Banco Banerj S.A. Banco Maxi-Divisa S.A. Banco de Cr. Real de MG S.A. Banco Geral do Comércio S.A. Banco Fininvest S.A. Banco SRL S.A. e suas controladas Banco Português do Atlântico-Brasil DATA DE PUBLICAÇÃO Banco Mercantil de Pernambuco S.A. 31/10/90 Entrada de novos sócios 26/08/92 Entrada de novos sócios 06/10/92 Entrada de novos sócios 26/10/92 Governo Federal 16/02/93 IAT Cia Comício Exterior e Bleecker 18/03/93 Company Alair M. do nascimento 21/07/93 Banco Português do Atlântico S.A. 21/07/93 entrada de novos sócios 23/08/93 Volvo Brasil 10/12/93 NOVO (S) CONTROLADOR (ES) Credit Comerciale de France 28/12/93 Frota Oceânica Brasileira Ciosa Administração e Serviços Ltda. entrada de novos sócios entrada de novos sócios Ourinvest Participações 02/02/94 18/02/94 23/02/94 07/06/94 11/10/94 Barba Agrícola e Com. S.A. 14/12/94 Boreal Empreendimentos e Particip. Carlos Alberto Mansur Barclays Bank+Esteve Irmãos Banco Pontual S.A. Banco Itamarati S.A. Embu-Guaçu Comércio e Participações Ltda. One Day Participações+Bco Sudameris Brasil Banco Itaú S.A + Bankers Trust Banco Itaú S.A Banco Itaú S.A Banco Pontual S.A. Banco Deutsche Sudamerikanishe(1) Antônio Queiroz Galvão Banco Itaú S.A. Roberto Sampaio Corrêa Cia de Investimentos Latinoamericana(2) Banco Santander S.A. 50% UNIBANCO + 50% Grupo Icatu Amex Holding/Gr. American Express (3) WSH Holding/ Gr. Wachovia (4) 31/01/95 03/03/95 05/12/95 26/12/95 25/01/96 07/02/96 25/03/96 09/04/96 15/04/96 15/04/96 23/08/96 25/10/96 16/04/97 15/07/97 13/08/97 15/08/97 22/08/97 16/09/97 20/11/97 24/11/97 172 TRANSFERÊNCIAS DE CONTROLE NOME DA INSTITUIÇÃO ADQUIRIDA Banco Boavista S.A. Banco BMD S.A. e suas controladas Banco Meridional, leasing e CCTV Banco Exprinter Losan S.A. Banco ABC Roma S.A. Banco do Estado de São Paulo S,A, Banco de Crédito Metropolitano S.A Banco PEBB S.A. Banco de Crédito Nacional S.A Banco de Crédito Real de MG. S.A. Banco Itabanco S.A. Banco Graphus S.A. Banco BMC S.A. Banco de Investimento BMC S/A Banco Pine S.A. Banco Brascan S.A. Transbanco-Banco de Investimento S.A. Banco Noroeste S.A. Banco Rede S.A. Banco Axial S.A Banco Intercap S.A. Banco Bandeirantes S.A. Banco Bandeirantes de Investimentos S.A. Banco Liberal S.A. Banco BVA S.A. BCR - Banco de Crédito Real S.A. Banco Sistema S.A. Banco Pactual S,A, Banco América do Sul S.A. Banco Multiplic S.A. Banco Dibens S.A. Banco Cooperativo Sicredi S.A. Banco do Estado de Minas Gerais S.A. Banco AGF Braseg S.A. Banco Ômega S.A. Banco Excel Econômico S.A. Excel Banco de Investimentos S.A Banco de Investimentos Garantia S.A. Banco Garantia S.A. NOVO (S) CONTROLADOR (ES) Banco Interatlântico S.A. (5) redefinição interna do controle Banco Bozano, Simonsen S.A. Júlio Superville Arab Banking Co. (6) Governo Federal Odenir Laprovita Vieira sucessão por doação/herança Banco Bradesco S.A. Banco Bradesco S.A. Banco Bradesco S.A. Robert Fleming(Brasil)(Joint Venture) Ltd Jaime Participações S.A. Jaime Participações S.A. Nelson e Norberto Nogueira Pinheiro Mellon Bank N.A./Brascan Limited Volvo Lastvagnar AB Banco Santander S.A. Grupo Verdi Pierre Landolt Rezende Barbosa S.A. Adm e Participações Caixa Geral de Depósitos S.A. DATA DE PUBLICAÇÃO 04/12/97 08/12/97 11/12/97 17/12/97 30/12/97 29/12/97 02/01/98 08/01/98 20/01/98 20/01/98 20/01/98 29/01/98 09/02/98 09/02/98 09/02/98 09/03/98 30/03/98 30/03/98 01/04/98 15/04/98 06/05/98 22/05/98 Caixa Geral de Depósitos S.A. 22/05/98 Nations Bank Corporation saída do sócio contr./entr.de novo sócio Banco Bradesco S.A. Banco Pactual S.A. concentração do controle em um dos sócios Gr.Sudameris/Banca Comerciale de Italia saída do sócio estrangeiro União de Bancos Brasileiros S.A. – Unibanco entrada de novos sócios Banco Itaú S.A. AGF Brasil Seguros/Gr. Allianz Swiss Bank/Gr. UBS AG Banco Bilbao Vizcaya S.A. Banco Bilbao Vizcaya S.A. Credit Suisse First Boston Credit Suisse First Boston 22/06/98 14/07/98 16/07/98 23/07/98 23/07/98 30/07/98 11/08/98 13/08/98 25/08/98 17/09/98 23/09/98 23/09/98 09/10/98 09/10/98 15/10/98 15/10/98 173 TRANSFERÊNCIAS DE CONTROLE NOME DA INSTITUIÇÃO ADQUIRIDA NOVO (S) CONTROLADOR (ES) Banco Stock S.A Banco do Estado de Pernambuco S.A. Banco GE Capital S.A. Banco Pactual S.A. Banco Sistema S.A. entrada de novos sócios ABN AMRO Holding NV Grupo General Eletric entrada de novos sócios entrada de novos sócios Concentração do controle em um dos sócios BCN S.A. (Bradesco S.A.) Banco Bradesco S.A. Banco HNF S.A. Continental Banco S.A. Banco do Estado da Bahia S.A. Itaú Bankers Trust Banco de Invest. S.A. IBT Banco do Estado de Goiás S.A Banco do Estado do Ceará S.A Banco Agroinvest S.A. Banco do Estado do Amazonas S.A. Banco Sogeral S.A. Banco Real S.A. Banco Primus S.A. Banco J. Safra de Invest. S.A. Unibanco - União de Bancos Brasileiros S.A Banco Credibanco S.A. Banco Meridional S.A. Banco Bozano, Simonsen S.A. Banco Cruzeiro do Sul S.A. Banco Pine S.A. Banco Pecúnia S.A. Banco do Estado do Maranhão S.A. Banco do Estado de Santa Catarina S.A. Banco do Estado do Paraná S.A. Banco del Paraná S.A. (subsidiária no exterior) Banco do Estado de São Paulo S.A. BANESPA Banque Banespa International S.A. - BBI Banco BoaVista Interatlântico S.A. Banco das Nações S.A. DATA DE PUBLICAÇÃO 18/11/98 30/11/98 07/01/99 17/02/99 17/02/99 18/03/99 14/06/99 05/07/99 Banco Itaú S.A. 30/07/99 Governo Federal Governo Federal Grupo John Deere Governo Federal Societé Generale de France Banco ABN AMRO S.A. Argon Adm. Partic. Ltda e Banif - Bco Internacional do Funchal S.A. J. Safra Holding Ltda. 01/08/99 01/08/99 29/09/99 13/10/99 20/10/99 19/11/99 doação/herança 29/03/00 Unibanco - União de Bancos Brasileiros S.A. Banco Santander Central Hispano S.A. Banco Santander Central Hispano S.A. Luis Fellipp Índio da Costa Noberto N. Pinheiro entrada de novos sócios Governo Federal Governo Federal Banco Itaú S.A. Banco Itaú S.A. Banco Santander Central Hispano S.A. Banco Santander Central Hispano S.A. Banco Bradesco - por incorporação de ações Banco BCN S.A. (Bradesco) 03/12/99 10/01/00 25/04/00 18/05/00 18/05/00 20/06/00 23/06/00 16/08/00 14/09/00 18/09/00 27/10/00 27/10/00 28/11/00 28/11/00 08/12/00 12/12/00 Fonte: Bacen. (1) - mudou a denominação social para Dresdner Bank (2) - BCN (3) - houve mudança de a denominação social para Banco Inter American Express 174 (4) - houve mudança de a denominação social para Banco Wachovia S.A. (5) - houve mudança de a denominação social para Banco BoaVista Interatlântico (6) - houve mudança de a denominação social para Banco ABC-Brasil S.A. A Tabela 6.11 apresenta as alterações societárias ocorridas com os bancos em função da compra de ativos. Tabela 6.11 – Alterações societárias ocorridas com os bancos no SFN – 1990/2000 COMPRA DE ATIVOS DE INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS NOME DA INSTITUIÇÃO VENDEDORA INSTITUIÇÃO COMPRADORA Banco Comercial de São Paulo S.A Banco BNP S.A. Banco Econômico S.A Banco Excel S.A Banco Colúmbia S.A Banco Ford S.A. Banco Mercantil S.A Banco Rural S.A Banco Banorte S.A Banco Bandeirantes S.A Banco Nacional S.A União de Bancos Brasileiros S.A Banco Bamerindus do Brasil S.A Grupo HSBC DATA 17/04/96 30/04/96 08/05/96 31/05/96 17/06/96 18/11/96 02/04/97 Fonte: D.O - CADINF - DEORF/COPEC Com base nos dados apresentados, pode-se concluir que o mercado financeiro praticamente triplicou de tamanho a partir do Plano Real. Todavia, esse crescimento não impediu a concentração dos negócios cada vez mais em um número menor de bancos. O que ocorre no Brasil é semelhante ao que vem acontecendo em toda a América Latina, com uma particularidade: a elevada competitividade dos bancos brasileiros os colocou na liderança da tendência de consolidação. Entre dezembro de 1994 e final de 2001, o total de ativos do sistema bancário cresceu 169,8%, passando de R$ 391 bilhões para R$ 1,055 trilhão, segundo dados do Banco Central. Os depósitos totais aumentaram cerca de 131,5%, passando de R$ 162,4 bilhões para R$ 376 bilhões; e os créditos, 87,9% de R$ 152,9 bilhões para R$ 267,3 bilhões. 175 No mesmo período, os dez maiores bancos aumentaram a sua participação de 52% para 67% dos ativos totais (73,3%, incluindo os bancos estatais) e de 52,9% para 70,1% dos depósitos (78,7% com os bancos estatais). A tendência, daqui para frente, é uma acentuação na concentração bancária. Segundo a consultoria Austin Asis, a participação dos dez maiores bancos deverá crescer para cerca de 90% dos ativos, nos próximos cinco anos. Mesmo com o crescimento do mercado, a competição irá se intensificar. O Brasil tem uma população de cerca de 175 milhões de habitantes, todavia somente 50 milhões são “bancarizados”. Para efeito de comparação, na Espanha, por exemplo, 95% da populaç ão economicamente ativa possuem conta em banco. 176 7. PREPARAÇÃO, TRATA MENTO E ANÁLISE DE DADOS 7.1. PREPARAÇÃO DOS DADOS Para o desenvolvimento do estudo, os dados coletados foram do tipo quantitativos e diziam respeito aos três construtos a serem analisados: processo de formulação estratégica, percepção do desempenho e desempenho. Cada um dos construtos multidimensionais foi mensurado por meio de escalas multiitens na medida em que foram desdobrados em diversas variáveis que necessitam ser medidas com o auxílio de escalas. Os dados coletados para formar os construtos processo de formulação estratégica e percepção do desempenho foram dados quantitativos primários, portanto, coletados com o auxílio do questionário. Os dados quantitativos para formar o terceiro construto, desempenho, foram obtidos de forma secundária por meio de consulta às bases de dados do Banco Central do Brasil, Revista Exame, da Editora Abril, Revista Conjuntura Econômica, editada pela Fundação Getúlio Vargas, e a página da Consultoria Austin Asis, na Internet. Antes da aplicação de técnicas estatísticas, os dados coletados de fontes primárias passaram por uma verificação de consistência para que se pudessem identificar eventuais dados fora do padrão, logicamente inconsistentes ou que apresentassem valores extremos, já que não foram aceitos dados com valores não definidos pelo modelo de codificação. As respostas omitidas foram tratadas por meio da substituição de uma resposta atribuída. 177 Por essa técnica, utilizou-se o padrão das respostas dadas pelo entrevistado a outras questões para atribuir ou calcular uma resposta adequada para as questões omitidas. Nos casos em que não foi possível identificar o banco respondente ou que o respondente não se tratava de um banco comercial, optou-se p desconsiderar o or questionário. A partir da verificação de consistência, estruturaram-se duas matrizes de dados, sendo ambas do tipo indivíduos por variáveis. As matrizes de dados do tipo indivíduos por variáveis foram construídas a partir dos questionári os de maneira que as linhas da matriz correspondem aos indivíduos (executivos na primeira e bancos na segunda matriz) e as colunas correspondem às variáveis extraídas diretamente do questionário. A primeira matriz contemplou os construtos processo de formulação estratégica e percepção de desempenho, e foi do tipo l x c com 286 linhas representando cada um dos 286 executivos que respondeu ao questionário, 6 colunas com dados de identificação do executivo e do banco a que o executivo pertence e 58 colunas representando cada uma das variáveis sobre as quais os executivos foram respondentes de questionários representativos das dez escolas do pensamento estratégico, de acordo com MINTZBERG et al. (2000). Os executivos entrevistados foram identificados por números para garantir o anonimato. Cinqüenta colunas diziam respeito às variáveis do construto processo de formulação estratégica e oito às variáveis do construto percepção do desempenho. Na primeira matriz de dados, cada questionário foi caracterizado por meio de seis variáveis: número do executivo respondente (numero arbitrário, seqüencial atribuído a cada um dos questionários), código do banco (número de três dígitos atribuído a cada banco na câmara de compensação), sigla do banco, tipo de documento (conglomerado ou instituição independente), tipo de controle (público federal, público estadual, privado nacional, privado controle estrangeiro e privado participação estrangeira) e controle acionário (país de origem do banco: Alemanha, Argentina, Brasil, Espanha, Estados Unidos, Holanda, Inglaterra, Japão e Uruguai). O objetivo dessa caracterização é permitir análises por nacionalidade, tipo e segmento de banco. 178 A primeira matriz de dados foi estruturada de tal forma que cada linha da matriz correspondia, portanto, à identificação do executivo por um número, à identificação do banco a que ele pertence e as respostas dadas pelo executivo representando um determinado banco de acordo com a escala estabelecida. O elemento geral Xij da matriz de dados representou o valor assumido pela variável j para o indivíduo i, sendo que: 1 <i < n 1< j<p n = número de indivíduos p = número de variáveis A cada um dos executivos respondentes se associou um vetor indivíduo que foi representado pelos valores assumidos pelas p variáveis para este executivo. O vetor indivíduo para cada executivo pode ser observado a seguir: (Xi 1 ... Xi2 ... Xip) O vetor indivíduo representa as coordenadas de um sistema cartesiano na n-ésima dimensão definido pelas variáveis. Da mesma forma, pôde-se associar a cada variável um vetor variável definidos pelos n valores assumidos por esta variável para o conjunto de indivíduos. (X1j ... Xij ...Xnj) A relação completa das variáveis que compuseram a primeira matriz de dados bem como a sua sigla (mnemônico) podem ser observados na Tabela 7.1. 179 Tabela 7.1 – Relação das variáveis que compõem os construtos processo de formulação estratégica e percepção do desempenho com as respectivas siglas PROCESSO DE FORMULAÇÃO PERCEPÇÃO DE DESEMPENHO ESTRATÉGICA (8 variáveis) (50 variáveis) Estratégia moldada por poder e política (EMPP) Estratégia como processo implícito, mental e intuitivo (EPIMI) Estratégia como interação social (EIS) Estratégia como separação entre formulação e implementação (ESFI) Estratégia tendo o ambiente como ator central (EAAC) Estratégia como uma seqüência elaborada e formal de etapas (ESEF) Estratégia como capacidade de reinventar a organização (ECRO) Estratégia como um processo informal e semiconsciente (EIS) Estratégia como análise da estrutura do setor (EAES) Estratégia como processo racional, consciente e controlado (EPRCC) Estratégia como oportunidades pelas mudanças ambientais (ECOMA) Estratégias sob medida (ESM) Estratégia como resultados satisfatórios (ERS) Estratégias divididas em subestratégias e programas (EDSP) Estratégia como evitação do meio-termo (EEMT) Estratégia como perspectiva na mente do líder (EPML) Estratégia como redes e alianças (ERA) Estratégia como responsabilidade dos planejadores (ERP) Estratégia como readaptação ao ambientes em mudança (ERAM) Estratégia como aprendizado organizacional (EAO) Estratégia como processo criativo (EPC) Estratégia desdobrada em orçamentos e metas (EDOM) Estratégia como informações coletadas, analisadas e interpretadas (EICAI) Estratégia como processo de influência e negociação (EPIN) Estratégia como responsabilidade do CEO (ERCEO) Estratégia como um processo de tentativa, erro e acerto (ETEA) Estratégia como liderança personalizada Percepção do desempenho em RH (PDRH) Percepção do desempenho operacional (PDO) Percepção do desempenho financeiro (PDF) Percepção do desempenho em clientes (PDC) Percepção da eficácia das estratégias (PEE) Percepção da obtenção de vantagem competitiva (POVC) Percepção da facilidade da implementação (PFI) Percepção da dificuldade da imitação (PDI) 180 (ELP) Estratégia como processo dirigido pelo mercado (EPDM) PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA (50 variáveis) PERCEPÇÃO DE DESEMPENHO (8 variáveis) Estratégia baseada na cultura (EBC) Estratégia baseada nas mudanças, concorrência e clientes (EBMCC) Estratégia como adequação entre os elementos da matriz SWOT (EASWOT) Estratégia como interação, persuasão e barganha (EIPB) Estratégia como perspectivas (ECP) Estratégias difíceis de serem realizadas e alteradas (EDRA) Estratégia tendo a liderança como elemento passivo para ler ambiente (ELEP) Estratégia como posição única e geradora de valor no segmento (EPUGV) Estratégia maleável, deliberada e emergente (EMDE) Estratégia como liderança fomentando e aprendizado (ELFAE) Estratégia como processo coletivo enraizado na cultura (EPCEC) Estratégia como vantagem competitiva baseada em valores (EVCBV) Estratégia como determinante da estrutura (EDE) Estratégia como resposta às forças ambientais (ERFA) Estratégia como transformação radical (ETR) Estratégia como suposições da direção (ESD) Estratégia baseada em intenções coletivas (EBIC) Estratégia originada em comportamentos e atitudes (EOCA) Estratégia a partir da intenção estratégica compartilhada (EIEC) Estratégia como estabilidade ou transformação revolucionária (EETR) Estratégia como conceitual ou planejamento, análise ou visão (ECPAV) Estratégia o líder promovendo visão e controlando implementação (ELPVC) Com o intuito de melhorar a relação questionários/variáveis e, dessa forma, assegurar a convergência das análises, as variáveis que compõem o constructo processo de 181 formulação da estratégia foram agrupadas em 10 variáveis representativas de cada uma das escolas do pensamento estratégico, segundo MINTZBERG et al. Essa técnica recebe o nome de reespecificação de variáveis. Envolve a transformação de dados objetivando criar novas variáveis ou alterar as variáveis existentes. “A finalidade da reespecificação é criar variáveis que sejam consistentes com os objetivos do estudo”. (MALHOTRA, 2000: 385) Por meio da reespecificação, as cinqüenta variáveis que descreviam o processo de formulação das estratégias foram agregadas em 10 variáveis, apresentadas no Quadro 7.1 que representam as dez escolas do pensamento estratégico propostas por MINTZBERG et al. no livro Safari de Estratégia. A reespecificação das variáveis está fundamentada no referencial teórico já que as variáveis iniciais propostas eram oriundas das premissas das dez escolas do pensamento estratégico. A partir da reespecificação passou-se a utilizar dez variáveis para representar o processo de formulação da estratégia dos bancos . 182 Quadro 7.1 – Relação de variáveis que passaram a compor o constructo processo de formulação da estratégia PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGFICA Design (DSG) Planejamento (PLA) Posicionamento (POS) Empreendedora (EMP) Cognitiva (COG) Aprendizado (APR) Poder (POD) Cultural (CUL) Ambiental (AMB) Configuração (CON) A segunda matriz contemplou os construtos processo de formulação estratégica, percepção de desempenho e desempenho e foi do tipo l x c com 53 linhas representando cada um dos 53 bancos representados nas respostas ao questionário, e 58 colunas representando cada uma das variáveis sobre as quais os executivos foram questionários e 20 colunas representando as variáveis de desempenho dos bancos coletadas junto às bases de dados do Banco Central, Austin Asis, Revistas Exame e Conjuntura Econômica. De maneira semelhante a primeira matriz estruturada, as sete primeiras colunas da segunda matriz contêm dados que possibilitam a caracterização do banco. Na primeira coluna o código do banco, na segunda a sigla, na terceira o tipo de documento (instituições independentes ou conglomerados), na quarta coluna o tipo de controle (origem do controle), na quinta o controle acionário, na sexta o tipo de banco (atacado e negócios, varejo, público, financiamento, investimento e desenvolvimento) e na sétima a região do capital (europeu, japonês, norte-americano e latino americano). Para a construção da segunda matriz, bancos por variáveis, as respostas dadas pelos executivos de um mesmo banco foram agrupadas pela média obtida em cada variável. A técnica utilizada foi a Ponderação. 183 De acordo com MALHOTRA (2000: 384), a ponderação é “um ajuste estatístico dos dados em que a cada caso ou respondente no banco de dados se atribui um peso que reflete sua importância relativamente aos outros casos ou respondentes.” O autor acrescenta que o resultado da ponderação é aumentar ou diminuir o número de casos na amostra que apresentem características semelhantes. No presente estudo a ponderação foi utilizada para que fosse possível obter uma resposta única por banco que retratasse da maneira mais fidedigna possível as variáveis consideradas e, portanto, o processo de formulação da estratégia do banco. A característica parecida utilizada foi o fato de os casos agregados serem de executivos de um mesmo banco. Os pesos atribuídos aos respondentes foram iguais na medida em que não haviam argumentos suficientes que permitissem inferir que a realidade da formulação da estratégia em um banco seja melhor percebida/compreendida pelo presidente ou vicepresidente ou, ainda, diretor de marketing ou de planejamento. Para efeito deste estudo, considerou-se, portanto, que a realidade da formulação da estratégia nos bancos é a média das percepções dos seus principais executivos. A ponderação agrupou os questionários de 286 executivos entrevistados em 53 bancos Para mensurar o resultado do banco (desempenho) foram utilizadas as variáveis apresentadas no Quadro 7.2. Essas variáveis são empregadas pelo mercado financeiro em se tratando da avaliação da performance de um banco. Quadro 7.2 – Relação das variáveis que compoem o construto desempenho DESEMPENHO (20 variáveis) Ativo total Ativo total menos intermediação Lucro líquido Rentabilidade do patrimônio líquido Depósitos Receita de serviços Total de crédito Liquidez imediata Despesa com pessoal 184 Riqueza criada Riqueza criada por empregado Custo operacional Inadimplência Eficiência Número de funcionários Número de agências Índice da Basiléia Índice imobilização Total de pontos de desempenho Total geral de pontos 7.2. TRATAMENTO DOS DADOS Para o tratamento dos dados foram utilizadas a Análise de Confiabilidade, a Estatística Descritiva, a Estatística Não-Paramétrica, a Análise Multivariada e o Modelo de Equações Estruturais. 7.2.1. Análise de confiabilidade da escala A confiabilidade é a extensão com que uma variável ou conjunto de variáveis é consistente com aquilo que ela(s) pretende(m) medir. Medidas confiáveis denotam valores consistentes ou compatíveis entre si. É diferente da validade na medida em que ela não diz respeito ao que deve ser medido, mas de que forma é medido. Por outro lado, a validade é a extensão com que uma medida representa o conceito da pesquisa – o grau com que é isenta de erros aleatórios ou sistemáticos. A validade se refere a quão bem o conceito é definido pela medida, enquanto que a confiabilidade diz respeito à consistência da medida. “A confiabilidade mostra até que ponto uma escala produz resultados consistentes se as medidas são tomadas repetidamente” (WILSOM, E. J. apud MALHOTRA, 2001). A medida mais simples da consistência interna é a confiabilidade meio-a-meio. Os itens da escala são divididos em duas metades e os meio-escores são correlacionados. Se a correlação entre as metades for elevada é sinal de uma alta 185 consistência interna. A divisão pode ser realizada aleatoriamente ou por meio de um processo baseado nos itens pares ou ímpares. O inconveniente da utilização dessa técnica é que os resultados vão depender de como os itens da escala foram divididos. Para superar esse inconveniente, a alternativa é utilizar o coeficiente alfa ou alfa de Cronbach. O alfa de Cronbach é a “média de todos os coeficientes meio-a-meio que resultam das diferentes maneiras de dividir ao meio os itens da escala”. O coeficiente alfa varia de 0 a 1 e um alfa superior a 0,6 evidencia um grau satisfatório de confiabilidade da escala. 7.2.2. Estatística descritiva A Estatística Descritiva é o campo da estatística que utiliza números para descrever fatos, compreende a organização, o resumo e, em geral, a simplificação de informações complexas. Para o tratamento dos dados obtidos a partir da tabulação dos questionários, utilizouse inicialmente uma medida de tendência central e uma medida de dispersão. As medidas de tendência central são utilizadas para indicar um valor que representa melhor um conjunto de dados. As medidas de dispersão são utilizadas para indicar o quão próximos os valores estão uns dos outros. A medida de tendência central escolhida foi a média aritmética. A média é o valor obtido adicionando-se todos os elementos de um conjunto de dados e dividindo-se a soma pelo número de elementos. 186 n Ó xi X =i=1 n onde, Xi = valores observados da variável X N = número de observações Para efeito deste estudo, a média foi escolhida pelo fato de possuir, segundo STEVENSON (1986), algumas propriedades importantes. • A média para um determinado conjunto de números sempre pode ser calculada. • Para um determinado conjunto de números a média é única. • A média é determinada por todos os valores do conjunto; havendo alterações em um deles a média também se altera. • Somando-se ou subtraindo-se uma constante de cada um dos valores do conjunto de dados a média ficará aumentada ou reduzida no mesmo valor. • A soma dos desvios dos números de um conjunto a contar da média é zero. A medida de dispersão escolhida foi o desvio padrão. O desvio padrão é por definição a raiz quadrada da média dos quadrados dos desvios dos valores a contar da média, calculada usando-se n-1 ao invés de n. 187 O desvio padrão é também uma medida importante porque no caso de os dados seguirem uma distribuição normal (distribuição que explica grande parte dos fenômenos analisáveis) 68,26% dos dados estarão em um intervalo de + ou -1 desvio padrão, 1ó. 7.2.3. Estatística não paramétriva: prova de Kolmogorov-Smirnov Os testes não paramétricos são recomendados quando as variáveis independentes são de natureza não-métrica, como o caso do presente estudo. A prova de Kolmogorov-Smirnov de uma amostra faz parte da chamada estatística não-paramétrica e avalia o grau de concordância entre a distribuição de um conjunto de valores amostrais (observados) e uma determinada distribuição teórica específica. Em outras palavras, “determina se os valores da amostra podem razoavelmente ser considerados como provenientes de uma população com aquela distribuição teórica” (SIEGEL, 1975, p.52). A prova especifica a distribuição de freqüência acumulada que ocorreria sob a distribuição teórica, e compará-la com a distribuição de freqüência acumulada observada. Nesse caso, a distribuição teórica seria o H0. É estão determinado o ponto em que as distribuições teóricas e observada acusam maior divergência. A referência à distribuição amostral sinaliza se essa diferença máxima pode ser atribuída ao acaso. Isto é, a distribuição amostral indica se uma divergência com esta magnitude teria probabilidade de ocorrer se as observações constituíssem realmente uma amostra aleatória da distribuição teóric a. A decisão de se rejeitar a hipótese nula é baseada no valor de K. Quanto maior o valor de K, maior é a confiança em que H0 é falsa. Para á = 0,05, o valor crítico de K para grandes amostras, maiores de 35, é dado por 1,36 n. 188 7.2.4. Análise multivariada Em seguida, os dados passaram a ser tratados por meio da análise multivariada. A análise multivariada pode ser conceituada, segundo KENDALL (1957), como sendo “o conjunto de técnicas estatísticas que analisam simultaneamente mais de duas variáveis em uma amostra de observações”. SHETH (1968) complementa afirmando que: (...) a análise multivariada inclue os métodos estatísticos que se preocupam com a análise de diversas medidas que são feitas sobre um certo número de objetos, formando parte do mesmo, em geral, qualquer análise simultânea de mais de duas variáveis. Diferentemente da análise univariável e da análise bi-variável, a análise multivariada possibilita uma análise mais completa do objeto de estudo na medida em que os problemas organizacionais são complexos e dificilmente podem ser descritos adequadamente por meio do estudo de poucas variáveis. No caso particular das estratégias empresariais, o que se observa é que a técnica da análise multivariada possibilita compreender a completa interação de fatores que sempre existe na formulação de estratégias competitivas. No presente trabalho, a aplicação da análise multivariada se dará a partir da matriz de dados do tipo Indivíduos por Variáveis. As linhas da matriz foram formadas, conforme já mencionado, por indivíduos, executivos, que representarão os diversos bancos que atuam no Brasil ou bancos. As colunas serão formadas por variáveis de caracterização do respondente e por variáveis representativas de cada uma das premissas das dez escolas do pensamento estratégico e da percepção que o executivo respondente tem do banco variáveis. Para tratamento dos dados serão utilizadas as técnicas da análise fatorial, análise discriminante, análise de conglomerados e teste de hipóteses. 189 7.2.4.1. Análise fatorial A análise fatorial “compreende uma série de técnicas estatísticas que trabalham com análises multivariadas e matrizes” (PASQUALI, 1997: 189). É uma ferramenta importante em se tratando de validar instrumentos nas ciências sociais. Essa técnica está fundamentada no princípio de que uma série de variáveis observadas, medidas, denominadas variáveis empíricas ou observáveis, pode ser explicada por um número menor de variáveis hipotéticas não observáveis e por esse motivo denominadas de variáveis hipotéticas ou variáveis-fonte, ou, ainda, fatores. A análise fatorial é parte do conjunto de técnicas de análise multivariada. A análise fatorial é um nome genérico que denota uma classe de processos utilizados essencialmente para redução e sumarização dos dados. Estudamse as relações entre conjuntos de muitas variáveis interrelacionadas representando-as em termos de alguns fatores fundamentais (MALHOTRA, 2001). A análise fatorial “compreende uma série de técnicas estatísticas que trabalham com analises multivariadas e matrizes” (PASQUALI, 1997:189). A análise fatorial tem como objetivo o estudo das relações de interdependência porventura existentes entre um conjunto de variáveis ou indivíduos. É utilizada quando se pretende resumir a informação contida em uma matriz de dados do tipo indivíduos por variáveis. Com a análise fatorial é possível substituir as variáveis iniciais por um número menor de fatores ou variáveis compostas. Por intermédio da análise fatorial é possível identificar a estrutura das relações entre variáveis e indivíduos, ou seja, analisar as relações de interdependência existentes entre um conjunto de variáveis e indivíduos. Ela permite a redução da informação contida em uma matriz de dados do tipo indivíduos por variáveis por meio da transformação de um grande número de variáveis 190 em um número menor de variáveis compostas com uma perda mínima da totalidade da informação contida inicialmente na matriz. Essa técnica está fundamentada na premissa de que um conjunto de variáveis observadas e medidas chamadas de variáveis empíricas ou observáveis pode ser explicada por um número menor de variáveis não observáveis e por este motivo denominadas variáveis hipotéticas, fatores ou variáveis fonte. Caso as variáveis empíricas se correlacionem, é possível concluir que existe uma causa comum que produz essa correlação. De acordo ainda com PASQUALI (1997: 189), dois postulados derivam da afirmação anterior. • Primeiro postulado: um número menor de variáveis -fonte é suficiente para explicar um número maior de variáveis observáveis. • Segundo postulado: as variáveis-fonte são a causa da covariância entre as variáveis observáveis. Este último postulado segue o princípio da casualidade. Em outras palavras, a análise fatorial é um modelo causal. A análise fatorial pode ser desenvolvida por meio de dois métodos distintos: análise de fatores comuns e análise de componentes principais. A análise de fatores comuns permite transformar as medidas obtidas por aplicação de questionários em conceitos teóricos preestabelecidos que são impossíveis de ser medidos diretamente. Ao invés de se supor que os fatores procurados são combinações lineares das variáveis iniciais, parte-se da premissa de que são as variáveis iniciais, que são combinações lineares de um determinado número de fatores subjacentes e não observáveis. Já a análise de componentes principais é utilizada 191 “quando o objetivo é resumir a maioria da informação inicial (variância) em um número mínimo de fatores (PEDRET et al., 2000: 98). Resumindo, a análise fatorial “é um tipo de processo destinado essencialmente à redução e à sumarização dos dados” (MALHOTRA, 2001:504). 7.2.4.2. Análise de correlação e regressão As técnicas de análise de correlação e regressão compreendem a análise de dados amostrais para que se possa compreender como duas ou mais variáveis se relacionam numa população. A análise de correlação é utilizada para avaliar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis. A análise de regressão consiste no estabelecimento de uma equação matemática que descreve o relacionamento entre as variáveis. De acordo com MALHOTRA, a análise de regressão pode ser utilizada para verificar se as variáveis independentes explicam uma variação significativa na variável dependente; verificar que proporção da alteração na variável dependente pode ser justificada pelas variáveis independentes; determinar a equação matemática que relaciona as variáveis dependentes e independentes; estimar o valor da variável dependente e controlar outras variáveis independentes, por ocasião da avaliaç ão das contribuições de uma variável ou conjunto de variáveis específicas. O objetivo principal da análise de regressão múltipla é a utilização de variáveis independentes, cujos valores são conhecidos para predizer um valor para a variável dependente escolhida. Cada uma das variáveis independentes é ponderada para garantir a predição máxima do conjunto das variáveis independentes. 192 Os pesos ou ponderações mostram a contribuição de cada variável independente envolvida para a predição total, facilitando, dessa maneira, a interpretação relativa à influência de cada variável na predição. O conjunto das variáveis independentes ponderadas origina a equação de regressão que nada mais é do que uma combinação de variáveis independentes, que é a melhor previsão da variável dependente. A formação da equação de regressão tem como premissa o fato de que sempre haverá um erro. Esse erro é proveniente dos desvios da média ou ainda a diferença entre os valores observados e a média da amostra. A melhor equação de regressão é aquela que a soma dos erros é elevada ao quadrado desse zero. Dessa maneira, a fórmula geral da equação de regressão múltipla é: Y = â 0 + â 1 X 1 + â 2X2 + â3X 3 + ... + âkXK +å 7.2.4.3 Análise de conglomerados Em seguida, os dados serão tratados com a utilização da análise de conglomerados. Da mesma forma que a análise fatorial, a análise de conglomerados analisa um conjunto de relações interdependentes. A análise de conglomerados é uma técnica usada para classificar objetos ou casos em grupos relativamente homogêneos chamados conglomerados. (MALHOTRA, 2001: 526). A análise de conglomerados, cluster analysis, será utilizada com o objetivo de classificar/enquadrar os bancos que atuam no Brasil em função do modelo utilizado para a formulação de suas estratégias competitivas. Com a análise de agrupamentos se espera identificar “clusters ” que reunam bancos com processo semelhante de formulação de estratégias. Em seguida, buscar-se-á 193 identificar características comuns a esses bancos em termos de origem do capital, rentabilidade, posicionamento mercadológico no mercado, entre outros fatores. Por último, será realizado o teste de hipóteses para que se possa verificar a validade das hipóteses assumidas no início do trabalho. O software utilizado foi o SPSS V. 10, que combina bom desempenho com facilidade de manuseio. O SPSS tem sido considerado um dos melhores softwares estatísticos, na medida em que participa de grande parte do processo que envolve a análise estatística. Ele possibilita tanto armazenar os dados de maneira rápida como transformá-los e analisá-los. 7.2.5 Equações estruturais Para completar o estudo os dados foram tratados por meio de equações estruturais. Aqui o software utilizado foi o EQS – Versão Beta. De acordo com BAGOZZI e YOUJAE (1989) o modelo de equações estruturais tem sido utilizado com relativa freqüência em pesquisa nas ciências sociais por mais de duas décadas. As técnicas de análise multivariada explicam as relações entre as variáveis estudadas, todavia elas apresentam uma limitação que é o fato de só poderem estudar o relacionamento entre uma variável dependente e uma ou mais independentes. Nos casos em que o pes quisador está interessado em analisar o relacionamento entre diversas variáveis dependentes e diversas independentes, o Modelo de Equações Estruturais, Structural Equations Modeling – SEM, é o mais indicado. Esta técnica vem sendo difundida em função das seguintes vantagens: • possibilita lidar simultaneamente dependência com eficiência estatística; com múltiplos relacionamentos de 194 • explora esses relacionamentos sob diversos aspectos e em profundidade; • possibilita a representação de aspectos não-observáveis nesses relacionamentos medindo, inclusive, eventuais erros de mensuração durante o processo de estimativa estatística (HAIR et al.,1998). O MEE é uma técnica considerada emergente (HAIR et al., 1998; CHIN, 1998) composta de dois modelos: o estrutural e o de mensuração. O modelo estrutural estabelece os relacionamentos entre construtos ou variáveis latentes chamadas de path diagram . O modelo de mensuração sinaliza de que maneira cada uma das variáveis latentes é medida, ou seja, quais as variáveis que determinam o construto. Um dos principais aspectos que diferenciam o MEE é o fato de se considerar que existe algum grau de erro de mensuração nas variáveis dependentes e mesmo nas independentes. Outros aspectos sobre a Modelagem de Equações Estruturais podem ser encontrados em BACON (1999), HAIR et al. (1998), CHIN (1998) e DILLON et al. (1997). A utilização do MEE no presente estudo se deu em função do fato de existir um conjunto de variáveis a ser estudado de maneira simultânea, com diversos relacionamentos de dependências múltiplas. 7.3. ANÁLISE DOS DADOS 7.3.1. Análise de confiabilidade A análise da confiabilidade da escala utilizada mostrou o seguinte resultado: 195 Quadro 7.3 – Resultado da análise de confiabilidade R E L I A B I L I T Y L E (A L P H A) A N A L Y S I S - S C A Reliability Coefficients N of Cases = Alpha = 286,0 N of Items = 58 ,9135 Com a obtenção do alfa de Crombach geral de 0,9135 ou 91,35% pode-se concluir que a escala utilizada é confiável, ou seja, produz resultados consistentes. Analisando-se o quadro acima, observa-se ainda que os coeficientes de Cronbach se mantidos elevados, este coeficiente varia de 0 a 1 caso cada uma das variáveis do modelo seja suprimida. O resultado obtido é satisfatório, já que segundo a literatura consultada o limite mínimo de aceitabilidade deve estar entre 0,60 e 0,70. (HAIR et al, 1998: 88; MALHOTRA, 2001: 265). Verifica-se que mesmo assim o alfa continuaria acima de 0,9000, o que evidencia mais uma vez a confiabilidade da escala utilizada. Tabela 7.2 – Confiabilidade da escala com cada uma das variáveis suprimida R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Scale Variance Corrected Item- Alpha 196 if Item Deleted EMPP EPIMI EIS ESFI EAAC ESEF ECRO EPIS EAES EPRCC ECOMA ESM ERS EDSP EEMT EPML ERA ERP ERAM EAO EPC EDOM EICAI EPIN ERCEO ETEA ELP EPDM EBC EBMCC EASWOT EIPB ECP EDRA ELEP EPUGV EMDE ELFAE EPCEC EVCBV EDE ERFA ETR ESD EBIC EOCA EIEC EETR ECPAV ELPVC PDRH PDO PDF PDC PEE POVC PFI PDI if Item Deleted 370,2273 371,6259 372,2483 370,4755 369,5490 369,8392 371,4545 372,8042 370,3322 369,9685 369,9476 372,1119 369,8601 369,5664 370,8007 369,9930 371,1154 370,2727 369,0594 370,9930 371,0000 368,7832 372,6434 371,7483 3 71,5385 373,4545 371,3357 370,6958 370,6503 368,9371 369,4406 371,7343 371,4371 372,8147 372,5315 370,3986 370,6434 370,8392 371,1573 370,5280 370,9930 370,3182 370,6608 370,2028 370,7622 370,5874 371,3531 370,4406 370,2413 370,1189 370,1154 370,6503 370,7133 370,1573 369,9231 370 ,0594 371,3077 372,3811 3120,2604 3050,7613 3028,2996 3023,5064 3081,0765 3025,0898 2996,9435 3095,9124 3031,0296 3014,0376 3083,6429 3038,5348 3058,1628 3040,9412 3070,0058 3015,7192 300 7,8428 3034,2552 3076,3649 3017,2421 3004,0772 3057,9107 3108,9531 3131,8873 3101,6038 3109,3225 3030,1887 3064,3247 3096,6142 3075,6662 3057,6789 3065,0169 3068,3732 3118,0743 3099,8499 3047,5809 3026,4759 3058,1705 3033,5366 2972,6711 3021,1649 3039,2984 3073,8460 3086,3377 3032,8275 3037,3871 3012,5591 3014, 0087 3021,9311 3043,0034 3029,7305 3029,9405 3039,0824 3022,6383 3038,3520 3023,9017 3036,5015 3052,2227 Total Correlation ,0947 ,3181 ,4256 ,4699 ,3346 ,5120 ,4806 ,1662 ,4 902 ,5463 ,2507 ,3893 ,3394 ,4722 ,2914 ,5272 ,4898 ,3822 ,3628 ,4757 ,5388 ,4537 ,1303 ,0371 ,1252 ,1346 ,4135 ,3452 ,1917 ,4036 ,4587 ,2701 ,3371 ,1011 ,1599 ,4158 ,5250 ,3326 ,4275 ,613 5 ,4720 ,4392 ,2810 ,2546 ,4869 ,4968 ,5003 ,5202 ,5592 ,4591 ,4573 ,4368 ,3800 ,5175 ,5371 ,5311 ,4425 ,3609 if Item Deleted ,9 147 ,9127 ,9116 ,9113 ,9125 ,9110 ,9111 ,9143 ,9112 ,9107 ,9132 ,9120 ,9124 ,9114 ,9129 ,9108 ,9110 ,9121 ,9123 ,9112 ,9106 ,9117 ,9145 ,9159 ,9151 ,9144 ,9118 ,9124 ,9137 ,9121 ,9116 ,913 2 ,9124 ,9147 ,9142 ,9118 ,9109 ,9125 ,9116 ,9098 ,9112 ,9116 ,9130 ,9131 ,9112 ,9112 ,9110 ,9108 ,9107 ,9115 ,9114 ,9115 ,9121 ,9109 ,9110 ,9109 ,9115 ,9122 197 Portanto, pode-se concluir que a escala utilizada na coleta de dados tem consistência interna. 7.3.2. Análise descritiva dos dados: média e do desvio-padrão O tratamento dos dados iniciou-se por meio da aplicação das técnicas da estatística descritiva, objetivando uma compreensão geral da natureza dos dados apurados com a aplicação do questionário. Aqui o objetivo principal foi verificar quais variáveis/escolas do pensamento estratégico apresentam nível mais elevado de concordância por parte dos executivos dos diversos bancos, bem como analisar o grau de dispersão das respostas para cada uma das variáveis/escolas. Analisou-se ainda o impacto das escolas do pensamento estratégico nos vários segmentos de bancos segundo as classificações propostas pelo Banco Central e por periódicos especializados. O tratamento global dos dados com a utilização da estatística descritiva pode ser observado na Tabela 7.3, a seguir. 198 Tabela 7.3 – Média e desvio-padrão para as variáveis do construto processo de formulação estratégica Escola Variável N PODER COGNITIVA CULTURAL DESIGN AMBIENTAL PLANEJAMENTO CONFIGURAÇÃO EMPREENDEDORA POSICIONAMENTO PLANEJAMENTO AMBIENTAL DESIGN PODER PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA PODER PLANEJAMENTO AMBIENTAL APRENDIZADO COGNITIVA PLANEJAMENTO COGNITIVA PODER DESIGN APRENDIZADO EMPREENDEDORA POSICIONAMENTO CULTURAL APRENDIZADO DESIGN PODER COGNITIVA COGNITIVA AMBIENTAL POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA APRENDIZADO CULTURAL CULTURAL DESIGN AMBIENATL CONFIGURAÇÃO POSICIONAMENTO CULTURAL CONFIGURAÇÃO APRENDIZADO CONFIGURAÇÃO CONFIGURAÇÃO EMPREENDEDORA EMPP EPIMI EIS ESFI EAAC ESEF ECRO EPIS EAES EPRCC ECOMA ESM ERS EDSP EEMT EPML ERA ERP ERAM EAO EPC EDOM EICAI EPIN ERCEO ETEA ELP EPDM EBC EBMCC EASWOT EIPB ECP EDRA ELEP EPUGV EMDE ELFAE EPCEC EVCBV EDE ERFA ETR ESD EBIC EOCA EIEC EETR ECPAV ELPVC Valid N 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 Minimum Maximum 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Mean 7,06 5,66 5,04 6,81 7,74 7,45 5,84 4,49 6,96 7,32 7,34 5,18 7,43 7,72 6,49 7,30 6,17 7,02 8,23 6,30 6,29 8,51 4,65 5,54 5,75 3,84 5,95 6,59 6,64 8,35 7,85 5,56 5,85 4,48 4,76 6,89 6,65 6,45 6,13 6,76 6,30 6,97 6,63 7,09 6,53 6,70 5,94 6,85 7,05 7,17 Std. Deviation 2,50 2,70 2,53 2,40 1,85 2,19 2,82 2,70 2,17 2,23 2,30 2,52 2,38 2,07 2,39 2,28 2,58 2,65 1,82 2,48 2,42 1,83 2,58 2,97 3,03 2,50 2,55 2,19 2,38 1,67 1,81 2,70 2,14 2,53 2,61 2,19 2,11 2,42 2,41 2,60 2,43 2,24 2,36 2,19 2,15 2,04 2,45 2,34 2,06 2,09 199 No construto processo de formulação estratégica, as variáveis com maior grau médio de concordância foram: ERAM, EDOM, e EBMCC. Já as variáveis com menor grau de concordância foram: EICAI, EDRA e ELEP. No construto percepção do desempenho, o maior grau de concordância coube à variável PEE; o menor à variável PDI. Tabela 7.4 – Relação das variáveis que compoem o construto desempenho DesvioN Mínimo Máximo Média Padrão PDRH PDO PDF PDC PEE POVC PFI PDI Valid N 286 286 286 286 286 286 286 286 286 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 7,17 6,64 6,58 7,13 7,37 7,23 5,98 4,91 2,34 2,44 2,56 2,21 1,88 2,13 2,28 2,39 Na Tabela 7.5, pode-se observar a média e o desvio padrão das variáveis do construto processo de formulação estratégica depois de reespecificadas. Tabela 7.5 – Variáveis que compõem o construto desempenho agregadas por escolas N Minimum Maximum Mean Std. Deviation DESIGN PLANEJAM POSICION EMPREEND COGNITIV APRENDIZ PODER CULTURAL AMBIENTA CONFIGUR Valid N (listwise) 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 3,60 1,00 4,20 2,60 3,00 3,80 3,20 3,20 4,60 3,60 9,00 9,60 8,20 8,80 9,20 8,05 8,20 9,40 9,00 9,05 6,4695 7,4229 6,7682 6,4121 5,6105 5,9546 6,3249 6,4385 7,0118 6,6351 1,2239 1,8367 ,9912 1,2360 1,1303 1,0422 1,1389 1,4261 ,9641 1,2894 A análise da ênfase às escolas do pensamento estratégico dada pelos bancos no processo de formulação de suas estratégias permite concluir que as escolas mais 200 contempladas pelos bancos de um modo geral são a escola do Planejamento (média = 7,4229), que percebe a formação da estratégia como um processo formal, e a escola Ambiental (média = 7,0118), que entende a formação da estratégia como um processo de reaç ão ao ambiente. Por outro lado, a escola menos enfatizada é a escola Cognitiva (média = 5,6105), que entende a formação da estratégia como um processo mental e intuitivo. Pela tabela acima, pode-se depreender ainda que o maior nível de concordância se deu quanto às premissas da escola Ambiental (dp = 0,9641). Por outro lado, o menor nível de concordância se deu nas premissas da escola do Planejamento (dp = 1,8367). A grande dispersão, em se tratando da escola do Planejamento, foi fortemente influenciada pela variável ERP (dp = 2,65), que mede a execução da estratégia como responsabilidade de uma equipe de planejadores, cabendo ao executivo principal a responsabilidade pela aprovação da estratégia. Outra análise feita com o auxílio da estatística descritiva foi verificar a predominância das escolas em relação aos bancos pesquisados. Tabela 7.6 – Ênfase dos bancos em relação às escolas do pensamento estratégico BANCO PÚBLICO FEDERAL PÚBLICO ESTADUAL PRIVADO NACIONAL DESIGN PLANEJ POSIC EMPRE COGNIT APREN PODER CULT AMB CONFIG BRASIL BACEN BASA NORDESTE BNDES CAIXA BANESTES BANRISUL BDMG BEC BESC BEM BRB BRDE NOSSACAIX BANCOOB BANSICRED RIB. PRETO BIC BRADESCO CACIQUE ITAU MAXINVEST MERCANTIL PRIMUS PROSPER RURAL SANTOS TRIANGULO 6,42 5,96 4,60 6,50 4,40 5,69 6,80 7,15 6,07 5,93 6,80 7,60 5,35 6,80 6,53 8,80 6,60 9,00 4,00 7,06 8,40 6,91 5,40 7,60 6,20 7,20 8,60 7,10 7,60 7,84 6,96 8,40 8,60 7,20 6,90 7,80 8,55 8,27 7,13 6,00 7,60 5,80 6,80 6,27 8,80 4,20 8,80 9,60 7,62 7,80 8,20 4,40 9,40 3,20 8,40 8,40 6,80 9,20 6,95 5,12 5,40 7,15 6,30 6,40 8,00 7,45 6,47 5,80 6,40 7,80 5,45 6,40 6,80 7,60 5,60 8,00 7,20 7,08 7,80 6,84 4,80 8,20 5,60 5,20 7,60 6,50 7,20 6,03 5,56 5,00 7,95 5,50 5,66 8,60 7,00 6,27 6,33 6,40 8,20 5,75 6,00 7,67 7,40 7,00 8,80 6,20 7,42 8,60 7,15 7,20 6,00 5,20 6,40 8,40 7,80 6,20 5,53 4,92 4,20 5,00 6,00 5,02 9,20 5,80 5,87 5,73 5,60 7,20 4,90 6,80 6,07 6,60 6,80 5,20 6,80 5,64 5,80 5,22 4,00 6,60 6,20 3,80 4,80 5,70 5,60 6,22 5,76 3,80 8,05 6,60 5,86 6,40 6,70 6,67 5,60 5,80 7,80 5,75 6,60 6,60 7,00 6,80 6,60 6,60 6,44 8,00 6,23 4,00 5,80 5,40 4,60 7,20 5,40 7,00 6,87 6,24 5,80 7,55 6,20 6,00 8,00 7,55 7,33 5,53 6,80 6,40 6,70 7,20 6,73 6,20 7,00 5,40 5,20 7,40 8,00 5,58 3,20 7,60 6,80 6,00 5,80 5,80 7,20 6,53 4,32 4,80 7,75 7,00 5,27 8,20 7,95 6,53 6,93 5,80 8,00 4,35 7,00 6,33 8,40 7,80 8,00 6,60 6,62 7,20 6,38 5,00 9,20 4,20 6,20 7,60 4,10 8,20 7,13 6,28 5,40 7,45 7,60 6,64 8,40 7,40 7,60 5,53 6,20 8,40 6,35 6,40 7,33 7,80 5,80 7,40 6,80 7,60 7,40 7,18 5,20 7,40 5,80 7,80 7,60 6,40 7,40 6,58 5,72 5,60 9,05 6,30 6,13 7,20 7,30 5,33 6,06 6,00 7,20 5,80 6,20 7,27 8,40 6,20 7,60 8,20 6,58 9,00 7,12 6,40 6,20 3,80 6,80 6,80 7,30 7,60 BANCO ABNREAL BANCNACIO JOHNDEER E BBA BBV BCOMURU BOSTON CONTROLE ESTRANGEIRO BRASCAN CITIBANK DRESDNER HSBCBANK LLOYDS PSA SANTANDER SUDAMERIS WESTLAB TOYOTA PARTICIPAPACTUAL ÇÃO ESTR. UNIBANCO DESIGN PLANEJ POSIC EMPRE COGNIT APREN PODER 7,05 6,80 7,00 7,91 9,60 8,20 6,89 8,00 7,40 6,91 3,80 6,00 5,54 3,00 6,00 6,69 4,40 4,60 5,73 6,40 6,60 CULT 7,09 5,20 6,40 AMB 7,20 4,60 7,60 CONFIG 6,69 3,80 8,20 5,80 6,50 7,60 6,53 7,80 7,00 4,80 6,64 7,20 7,80 6,90 7,40 5,80 5,20 4,40 6,19 6,00 8,23 7,60 8,60 9,40 8,35 6,40 8,20 8,65 8,20 7,20 8,20 8,00 9,00 3,00 7,74 6,90 7,50 6,40 7,17 7,80 7,33 6,40 7,52 7,45 6,40 7,30 7,24 8,00 8,00 5,80 6,70 6,00 7,30 6,20 5,97 7,20 6,60 4,20 6,68 6,05 5,80 6,70 7,32 2,60 4,60 5,60 6,23 5,20 6,98 5,80 4,87 6,20 5,24 3,80 6,22 5,20 5,80 5,63 5,68 3,80 8,20 5,80 4,39 7,10 5,98 5,20 6,20 6,00 6,02 4,20 6,56 7,00 5,40 6,07 6,56 4,40 6,40 4,60 6,55 5,70 6,42 6,00 6,60 8,20 6,22 6,60 6,26 5,10 7,60 6,70 6,92 7,80 8,00 3,60 5,67 7,80 6,65 5,40 6,33 7,40 6,20 6,40 6,84 5,65 7,20 6,50 6,72 5,40 8,00 3,40 5,99 7,90 7,33 5,40 7,63 8,80 7,24 6,60 6,94 6,90 7,60 7,37 7,96 6,60 9,00 5,80 6,66 7,40 6,78 6,60 6,83 8,00 7,73 6,40 6,38 6,90 4,20 6,67 7,92 6,20 6,20 6,60 7,02 203 A escola do poder aparece com alguma ênfase nos bancos públicos estaduais A influência das variáveis estudadas no construto processo de formulação das estratégias grau de concordância dos bancos que atuam no Brasil pode ser observada na figura a seguir. 10 5 0 variáveis empp epimi eis esfi eaac esef ecro epis eaes eprcc ecoma esm ers edsp eemt epml era erp eram eao epc edom eicai epin erceo etea elp epdm ebc ebmcc easwot eipb ecp edra elep epugv emde elfae epcec evcbv ede erfa etr esd ebic eoca eiec eetr ecpav elpvc Figura 7.1 – Processo de formulação de estratégias em bancos: média por variável O gráf ico de barras apresenta cada uma das variáveis representativas do processo de formulação das estratégias nos bancos que atuam no Brasil, cujo eixo x representa o grau de concordância médio atribuído pelos executivos pesquisados. Por meio da análise dos resultados, pode-se observar que o maior nível de concordância foi obtido para a variável EDOM (8,51), Estratégia Desdobrada em Orçamentos e Metas, que é uma importante premissa da escola do Planejamento. A escola do Planejamento entende a formulação da estratégia como um processo formal, e a variável EDOM reflete a idéia de que as estratégias surgem prontas do processo devendo, posteriormente, ser detalhadas em objetivos, orçamentos, programas e planos para que possam ser implementadas. A variável EDOM reflete o formalismo presente no pensamento dos autores da escola do Planejamento, o que contraria a idéia da estratégia como um processo simples e informal, defendida pelos pensadores da escola do Design. 204 Depreende-se, portanto, que o processo de concepção da estratégia dos bancos que atuam no Brasil é um procedimento formal em que a estratégia elaborada, para sua efetiva implementação, precisa ser desdobrada em objetivos, metas, programas, planos e orçamentos. Outras duas variáveis com elevado nível de concordância foram ERAM (8,23) e EBMCC (8,35). A variável ERAM representa a escola Ambiental, mais especificamente a estratégia como sendo um processo de adaptação da organização ao ambiente em constante mudança. O ambiente é entendido como um conjunto de forças abstratas, forças de mercado que moldam a estratégia dos bancos. Portanto, pode-se concluir pela análise preliminar dos dados que os bancos, ao conceberem as suas estratégias, agem de maneira reativa procurando se adaptar às mudanças no ambiente, ator central, que os obriga a configurar e reconfigurar o negócio do banco para assegurar o seu crescimento e, em última análise, a sua sobrevivência. Dessa forma, assume o banco um papel relativamente passivo, na medida em que ele procura reagir a um ambiente ou mercado que dita as regras. Já a variável EBMCC representa a escola do Aprendizado e percebe a estratégia como sendo um processo de aprendizado criativo, fundamentada na compreensão da mudança por parte das organizações, intenções dos principais concorrentes e na expectativa dos clientes, no que se refere a produtos e serviços. No caso dos bancos, isso significa dizer que os processos de aprendizado são valorizados; em outras palavras, o banco é visto enquanto um sistema que aprende a partir da compreensão dos processos de mudança da sociedade, da atuação dos concorrentes no mercado e do papel desempenhado pelos clientes, cabendo aos executivos, ao invés de preconceber estratégias, gerenciar o processo de aprendizado coletivo. O nível de concordância para cada uma das variáveis citadas pode ser visto na Tabela 7.7. 205 Tabela 7.7 – Relação das variáveis que compõem o construto processo de formulação estratégica com maior média VARIÁVEL ESCOLA MÉDIA Estratégia desdobrada em orçamentos e PLANEJAMENTO 8,51 metas. Estratégia baseada nas mudanças, APRENDIZADO 8,35 concorrência e clientes. Estratégia como readaptação ao AMBIENTAL 8,23 ambientes em mudança. Entre as variáveis que apresentaram maior nível de discordância, quanto ao que é considerado pelos bancos na concepção de suas estratégias, estão as variáveis ELEP, EICAI, EPIS, EDRA e ETEA. O grau de concordância obtido para cada uma destas variáveis pode ser observado na Tabela 7.8. 206 Tabela 7.8 – Relação das variáveis que compõem o construto processo de formulação estratégica com menor média VARIÁVEL ESCOLA MÉDIA Estratégia tendo a liderança como AMBIENTAL 4,76 elemento passivo para ler ambiente. Estratégia como informações coletadas, COGNITIVA 4,65 analisadas e interpretadas. Estratégia como um processo informal e EMPREENDEDORA 4,49 semiconsciente. Estratégias difíceis de serem realizadas e COGNITIVA 4,48 alteradas. Estratégia como um processo de APRENDIZADO 3,84 tentativa, erro e acerto. A variável ELEP reflete o papel desempenhado pela liderança do banco em termos de análise ambiental. A postura passiva da liderança para com o ambiente foi rejeitada, não sendo, portanto, uma prática adotada pelos bancos. Nesse ponto, observa-se uma incoerência: ao mesmo tempo em que os entrevistados admitem que o am biente/mercado dita as regras, cabendo ao banco se adaptar a elas, eles se negam a admitir o papel passivo que os principais executivos desempenham na relaçãode forças com o ambiente. O cerne da questão está na palavra passivo que, ao ser atribuída a um executivo de bancos, assume um sentido mais amplo do que simplesmente ser passivo na leitura e interpretação do ambiente. Ocorre o mesmo com a palavra incompetente, que, via de regra, é utilizada em um sentido amplo, e não apenas para representar a inabilidade para desempenhar algum tipo de trabalho. A variável EICAI representa a estratégia como proveniente de informações coletadas, analisadas e interpretadas. Para as mesmas variáveis, procurou-se avaliar também o desvio-padrão. Enquanto medida de dispersão, o desvio-padrão evidencia o maior ou menor grau de concordância com cada uma das variáveis. 207 Na figura a seguir, puderam ser verificadas as variáveis pesquisadas, o eixo das abscissas e desvio-padrão o desvio-padrão apurado para cada uma delas, o eixo das ordenadas. 4 3 2 1 0 variáveis empp epimi eis esfi eaac esef ecro epis eaes eprcc ecoma esm ers edsp eemt epml era erp eram eao epc edom eicai epin erceo etea elp epdm ebc ebmcc easwot eipb ecp edra elep epugv emde elfae epcec evcbv ede erfa etr esd ebic eoca eiec eetr ecpav elpvc Figura 7.2 – Processo de formulação de estratégias em bancos: d.p. por variável Pode-se constatar que as variáveis que apresentaram maior desvio-padrão, portanto menor consenso entre os respondentes, foram as variáveis EPIN (dp= 2,97) e ERCEO (dp = 3,03), que significam respectivamente estratégia como processo de influência e negociação e estratégia como responsabilidade do principal executivo. Tabela 7.9 – Variáveis que apresentaram os maiores desvio-padrão VARIÁVEL ESCOLA DP Estratégia como responsabi lidade do DESIGN 3,03 CEO. Estratégia como processo de influência e PODER 2,97 negociação. O maior consenso, portanto o menor desvio padrão, foi obtido para as variáveis EAAC (1,85), EDOM (1,83), ERAM (1,82), EASWOT (1,81) e EBMCC (1,67). 208 Tabela 7.10 – Variáveis que apresentaram os menores desvio-padrão VARIÁVEL Estratégia tendo o ambiente como ator central. Estratégia desdobrada em orçamentos e metas. Estratégia como readaptação ao ambientes em mudança. Estratégia como adequação entre os elementos da matriz SWOT. Estratégia baseada nas mudanças, concorrência e clientes. ESCOLA AMBIENTAL DP 1,85 PLANEJAMENTO 1,83 AMBIENTAL 1,82 DESIGN APRENDIZADO 1,81 1,67 Associando a média com o desvio-padrão, isso significa dizer que houve um grau de concordância de 7,74 com um desvio-padrão reduzido, em que o ambiente é o ator central na formulação da estratégia dos bancos. Poucos respondentes duvidaram disso. Com relação à variável EDOM, pôde -se concluir que houve um elevado grau de concordância (8,51), com baixa dispersão (1,83) quanto ao fato de que nos bancos a estratégia, depois de concebida, é desdobrada em orçamentos e metas. A variável ERAM obteve média de 8,23 e desvio de 1,82. Isso significa dizer que houve um alto grau de concordância, com baixa dispersão de que estratégia para os bancos significa readaptação ao ambiente em constante mutação. A variável EASWOT obteve média de 7,85 e desvio de 1,81. Mais uma vez elevada a concordância com baixa dispersão para o fato de que nos bancos que atuam no Brasil a estratégia implica um exercício de adequação entre pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. Por último, a variável EBMCC obteve média de 8,35 com o menor desvio, 1,67, o que significa dizer que houve um elevado grau de concordância com baixa dispersão de que a estratégia dos bancos se baseia nas mudanças do ambiente, na concorrência e nos clientes. Em seguida à análise do comportamento das variáveis individualmente, elas foram agrupadas em escolas do pensamento estratégico. 209 Esse agrupamento, respaldado pelo trabalho de MINTZBERG et al. (2000), foi importante para que se pudesse observar que escolas do pensamento estratégico mais influenciam os bancos em função de seu perfil. Outro motivo que levou ao agrupamento das variáveis por escolas foi a possibilidade de reduzir o número total de variáveis, o que melhorou de maneira significativa, mais do que triplicou, a relação entre respondente/variável, que subiu de 4,93 para 15,88. A melhoria na relação respondentes/variáveis irá favorecer o alcance dos padrões mais rígidos, estabelecidos por alguns autores, para a posterior análise multivariada, já que com a transformação a relação passa a superar inclusive a relação sugerida por HAIR et al. (1998), que entende como “mais aceitável” uma relação de dez para um. Outra análise realizada a partir dos dados coletados foi a orientação mais prescritiva ou descritiva seguida pelos bancos na concepção de suas estratégias. Conforme mencionado anteriormente, as dez escolas do pensamento estratégico propostas por MINTZBERG et al. são agrupadas em escolas Prescritivas ou Descritivas. As chamadas escolas Prescritivas, Design, Planejamento e Posicionamento preocupam -se mais em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. As escolas chamadas de Descritivas procuram descrevê-las como de fato elas são formuladas. Com base nos dados coletados, apurou-se a média de concordância de cada banco com as escolas prescritivas e depois com as descritivas. Em seguida, subtraiu-se do coeficiente prescritivo o coeficiente descritivo. Os bancos com a respectiva barra acima do eixo das abscissas são mais prescritivos. Já os bancos com a barra abaixo do eixo das abscissas são mais descritivos do que prescritivos. A Figura 7.3 ilustra a orientação mais por modelos prescritivos ou mais descritivos por parte dos bancos. 210 Prescritivo 4,0 3,0 2,0 Descritivo 1,0 0,0 1 -1,0 -2,0 Bancos BB BASA BNDES BESC BEM BANESE CAIXA BBA DRESDNER BRASCAN CLASSICO SCHAHIN BANCNACI ITAU SANTANDE BMB UNIBANCO LLOYDS TRIANGUL BBV PRIMUS CITIBANK BCOMURU PSA BDMG BRDE WESTLAB BACEN NORDESTE BANESTES BEC BANRISUL BRB NOSSACAI PACTUAL ZOGBI BRADESCO ABC CACIQUE BIC SUDAMERI ABNAMRO HSBCBAN RURAL BOSTON PROSPER SANTOS RIBPRETO BANSICRE BANCOOB MAXINVES TOYOTA JOHNDEE Figura 7.3 – Orientação prescritiva/descritiva por parte dos bancos Com base na análise do gráfico, pode se observar que a grande maioria dos bancos, mais precisamente 43 ou 81,1% dos pesquisados, nos quais se incluem o Banco do Brasil, Basa, Banrisul, Bradesco, Zogbi, Bancnacion, Itaú e Unibanco adotam uma orientação mais para as escolas prescritivas. A orientação mais para as escolas descritivas é adotada por dez bancos, 18,9% do total, nos quais se incluem o BNDES, o Banestes, o Brascan, o Bansicredi, o Primus, o BRB, o Nossa Caixa, o BBA, o Pactual e o Clássico. A análise se inicia por uma avaliação do impacto das escolas no processo de formulação das estratégias dos bancos que atuam no Brasil. O resultado pode ser observado na Figura 7.4, a seguir. 211 10% 10% design 11% 11% planejam posicion empreend cognitiva 10% 10% aprendiz poder cultural 10% 10% 9% ambienta configur 9% Figura 7.4 – Influência das escolas no processo de formulação de estratégias em bancos A análise do gráfico evidencia uma participação relativamente homogênea, das diversas escolas, na maneira de os bancos pensar e conceber a sua estratégia. Observou-se uma ligeira predominância, embora pouco significativa, das escolas do Planejamento (11%) e Ambiental (11%) na forma como os bancos concebem as suas estratégias. Essa ligeira predominância deve ser vista com ressalvas, principalmente considerando-se que ela está contida na natural margem de erro da pesquisa. A menor ênfase ficou com as escolas Cognitiva e de Aprendizado com cerca de 9% de participação. A escola Cognitiva de pensamento estratégico entende a estratégia como sendo um processo eminentemente mental. Por outro lado, a escola do Aprendizado entende a estratégia como algo que emerge dos processos de aprendizado. Depois da análise global da influência das escolas no processo de formulação estratégica dos bancos, passou-se a desenvolver a análise em função do perfil dos bancos. 212 Nessa etapa, foram consideradas as tipologias estabelecidas pelo Banco Central e pela Austin Asis. Iniciou-se a análise em função da classificação do BACEN, em razão do controle de capital que divide os bancos em: • públicos federais; • públicos estaduais; • privados nacionais; • privados com controle estrangeiro; • privados com participação estrangeira. Ao se analisar os bancos públicos federais, foi possível perceber um a ligeira predominância das escolas do Planejamento, Ambiental e Configuração, cada uma com 11% de participação, segundo a percepção dos executivos dos bancos entrevistados. A escola do Planejamento, que foi uma das pioneiras, entende que o desenvolvimento da estratégia é um processo formal que deve ser conduzido por planejadores capacitados. Já a escola Ambiental atribui importância ao papel do ambiente no processo estratégico. A escola da Configuração entende a estratégia como um processo integrativo que reúne as premissas das diversas escolas. 213 11% 9% design planejam 11% 11% posicion empreend cognitiva 10% 10% aprendiz poder cultural 10% 10% 10% ambienta configur 8% Figura 7.5 – Influência das escolas na estratégia dos bancos públicos federais Por intermédio da análise dos dados apresentados na Figura 7.5, acima, fica claro que a escola que entende o processo de formulação da estratégia como sendo um processo cognitivo tem exercido menor influência nos referidos bancos. No que se refere aos bancos públicos estaduais, também não se nota a predominância, ao menos de forma significativa, de nenhuma das escolas, em que pese o fato de que, mais uma vez, as escolas do Planejamento e Ambiental aparecerem com algum destaque. 10% 10% design 11% 11% planejam posicion empreend 10% 10% cognitiva aprendiz poder cultural 10% 10% 9% 9% ambienta configur Figura 7.6 – Influência das escolas na estratégia dos bancos públicos estaduais Nos bancos privados nacionais, a diferença mais significativa é uma ênfase um pouco maior, dada às premissas da escola Empreendedora. Enquanto que nos bancos públicos federais e estaduais, a escola empreendedora entra com uma participação de cerca de 10%, nos 214 bancos privados nacionais ela aparece com uma participação de 11% na forma como estes bancos concebe as suas estratégias. Esta conclusão é possível ser depreendida de uma análise da Figura 7.7, a seguir. 10% 10% 11% design 11% planejam posicion empreend cognitiva 10% 10% aprendiz poder cultural 9% 11% 9% ambienta configur 9% Figura 7.7 – Influência das escolas na estratégia dos bancos privados nacionais Nos bancos privados com controle estrangeiro, a escola do Planejamento aumenta a sua participação em relação ao que ocorre nos segmentos anteriormente analisados. Nesse caso, a participação da escola Empreendedora cai ao nível mais baixo entre todos os seguimentos, podendo significar que os executivos dos bancos estrangeiros, na hora de conceber as estratégias, no Brasil, não têm muito espaço/liberdade para empreender, devendo, portanto, se limitar a desdobrar as estratégias que emanam das respectivas matrizes. Nesse caso também e de maneira até certo ponto coerente, o espaço para a intuição, representada pela escola Cognitiva, é também reduzido. A Figura 7.8, a seguir, ilustra a participação das escolas do pensamento estratégico no processo de formulação das estratégias dos bancos privados com controle estrangeiro que atuam no Brasil. 215 10% 10% design planejam 11% 12% posicion empreend cognitiva 10% 11% aprendiz poder cultural 10% 9% 9% ambienta configur 8% Figura 7.8 – Influência das escolas na estratégia dos bancos privados com controle estrangeiro Por último, quando se estuda o que ocorre com os bancos privados com participação estrangeira, fica claro que o processo se altera relativamente ao que ocorre nas demais categorias estudadas anteriormente. Nessa categoria de bancos, a participação relativa da escola do Planejamento, que é mais significativa nas demais, cerca de 11%, decresce para cerca de 10%. O dado novo é o impacto da escola da Configuração, cerca de 13%, o que pode evidenciar que os bancos privados com participação estrangeira assumem que o processo estratégico é multidisciplinar e, portanto, deve contemplar os princípios presentes em todas as escolas, já que para os adeptos da escola da Configuração a formação da estratégia é um processo de transformação. Isso fica evidente se for considerado que essa escola proporciona a possibilidade de reconciliação, ou seja, uma forma de integração das premissas defendidas pelas demais escolas do pensamento estratégico. A influência de cada uma das escolas na formulação das estratégias dos bancos privados com participação estrangeira pode ser visto na Figura 7.9. 216 13% 9% design 10% planejam posicion 11% empreend 11% 8% cognitiva aprendiz poder cultural 11% 8% 10% 9% ambienta configur Figura 7.9 – Influência das escolas na estratégia dos bancos privados com participação estrangeira No caso dos bancos privados com participação estrangeira, a menor ênfase coube às escolas Cultural e Ambiental. A escola Cultural entende a estratégia como um processo coletivo de interação social, enraizado no conjunto de crenças e valores compartilhados pelos empregados da organização. Já a escola Ambiental entende que a formação da estratégia é uma resposta às forças do ambiente. Diferentemente do Banco Central, que segmenta os bancos em função exclusivamente do controle de capital, a empresa de consultoria Austin Asis classifica os bancos de uma maneira em que combina controle de capital com os respectivos segmentos de atuação. De acordo com essa classificação, os bancos podem ser: • de atacado e negócios; • de varejo; • públicos; • de financiamento; • de investimento; 217 • de desenvolvimento 1 0. A observação do que ocorre com os bancos de atacado e negócios deixa claro, mais uma vez, que o processo estratégico nos bancos é de fato multifacetado. Nesse segmento de bancos, pode-se constatar uma certa predominância (12%) da escola do Planejamento. A escola que percebe o processo estratégico como sendo cognitivo, privilegiando, portanto, a intuição do líder, aparece com menos ênfase (8%). 11% 10% design planejam 11% 12% posicion empreend cognitiva 9% 11% aprendiz poder cultural 9% 10% 9% ambienta configur 8% Figura 7.10 – Influência das escolas na estratégia dos bancos de atacado e negócios 10 Esta última classificação foi proposta pelo autor para enquadrar os bancos BNDES, BDMG e BRDE. 218 Nos bancos de varejo, a ênfase continua na escola do Planejamento e a escola Cognitiva aparece com menor destaque. 10% 10% design planejam 11% 12% posicion empreend cognitiva 10% aprendiz 11% poder cultural 9% ambienta 10% configur 9% 8% Figura 7.11 – Influência das escolas na estratégia dos bancos de varejo Quando são analisados os bancos públicos, federais e estaduais, nota-se uma ênfase um pouco maior para as escolas do Planejamento e Ambiental. 10% 10% design 11% 11% planejam posicion empreend cognitiva 10% 10% aprendiz poder cultural 10% 10% ambienta configur 9% 9% Figura 7.12 – Influência das escolas na estratégia dos bancos públicos Aparecem com menor destaque a escola Cognitiva e a escola do Aprendizado. 219 Por intermédio da análise dos bancos de financiamento, pode-se observar uma característica significativamente diferente. A ênfase desse segmento de bancos, no que se refere ao processo de formulação de estratégias, fica por conta das escolas do Poder e Ambiental. Isso significa dizer que os bancos de financiamento, ao conceberem as suas estratégias, entendem que a sua formação é um processo de negociação moldado no poder e na política, que a estratégia é a interação, persuasão e barganha e, eventualmente, envolve o confronto direto. Além disso, acreditam que o ambiente exerce papel importante e a estratégia seria, portanto, um processo de reação às forças ambientais. Essa característica se explica pela própria atividade de financiamento em que o horizonte é o longo prazo e os riscos maiores. 10% 9% design 9% 11% planejam posicion empreend 10% 10% cognitiva aprendiz poder 10% 11% cultural ambienta 10% 10% configur Figura 7.13 – Influência das escolas na estratégia dos bancos de financiamento A menor ênfase, diferentemente das demais categorias de bancos, fica nas escolas do Design e do Planejamento, que entendem o processo de formação da estratégia como algo formal e deliberado. Com um ambiente em constante mudança e considerando o risco presente em operações de financiamento, o formalismo cede espaço para um processo mais dinâmico. Nos bancos de investimento, a ênfase maior é nas escolas Ambiental e de Configuração. 220 Para um banco que tem como principal atividade o investimento, a análise de cenários é uma atividade constante e é razoável acreditar que a preocupação com o ambiente e a sua influência faz par te do dia-a-dia dos profissionais ligados à concepção de estratégias. 11% 10% design 10% 11% planejam posicion empreend 11% 9% cognitiva aprendiz poder cultural 10% 10% 9% ambienta configur 9% Figura 7.14 – Influência das escolas na estratégia dos bancos de investimento A ênfase menor fica por conta das escolas Cognitiva, de Aprendizado e Cultural. Os bancos de desenvolvimento enfatizam as escolas do Planejamento e Ambiental evidenciando um processo de formulação de estratégias formal e focado no ambiente. 9% 9% design 11% 11% planejam posicion empreend 10% 10% cognitiva aprendiz poder 9% 11% 10% 10% cultural ambienta configur Figura 7.15 – Influência das escolas na estratégia dos bancos de desenvolvimento As escolas do Design, Empreendedora e de Configuração recebem menor ênfase. 221 Quando da análise do processo de formulação de estratégias, nos bancos europeus, é possível perceber uma ligeira predominância da escola do Planejamento e uma ênfase reduzida com relação à escola Cognitiva, conforme a Figura 7.16. 10% 10% design 11% planejam posicion 12% empreend cognitiv 10% aprendiz 11% poder cultural 10% 9% 9% ambienta configur 8% Figura 7.16 – Influência das escolas na estratégia dos bancos europeus Nos bancos japoneses observou-se igual ênfase na escola do Planejamento, porém a que aparece menos na forma como os bancos japoneses formulam suas estratégias é a escola Empreendedora, conforme pode ser verificado na Figura 7.17, a seguir. 9% 7% design 13% 12% planejam posicion empreend 11% 11% cognitiv aprendiz poder 6% 11% cultural ambienta 9% 11% configur Figura 7.17 – Influência das escolas na estratégia dos bancos japoneses 222 Nos bancos de origem norte-americana, mais uma vez percebe-se uma ênfase significativa na escola do Planejamento. Já as escolas Cognitiva e do Aprendizado aparecem com menor importância. 10% 11% design planejam 13% 11% posicion empreend cognitiv 9% aprendiz 11% poder cultural 10% 9% 8% ambienta configur 8% Figura 7.18 – Influência das escolas na estratégia dos bancos norte-americanos Nos bancos latinos, a maior participação no processo de formulação da estratégia coube às escolas do Planejamento e Ambiental. A menor influência é das escolas Cognitiva e de Aprendizado. Nos bancos latinos, particularmente brasileiros, a ênfase recai nas escolas do Planejamento e Ambiental, conforme se vê na Figura 7.19. 10% 10% design planejam 11% 11% posicion empreend cognitiv 10% 10% aprendiz poder cultural 10% 10% 9% 9% ambienta configur Figura 7.19 – Influência das escolas na estratégia dos bancos latinos 223 Outro construto que se procurou avaliar com a utilização do questionário foi a percepção de desempenho do banco. A percepção de desempenho foi analisada em oito dimensões. As dimensões de desempenho consideradas foram: desempenho em recursos humanos, operacional, financeiro, satisfação de clientes, eficácia das estratégias, conquista de vantagem competitiva, implementação das estratégias e dificuldade de imitação das estratégias. O resultado global da análise pode ser visualizado na Figura 7.20, a seguir. 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 BB BASA BNDES BESC BEM BANESE CAIXA BBA DRESDNER BRASCAN CLASSICO SCHAHIN BANCNACI ITAU SANTANDE BMB UNIBANCO LLOYDS TRIANGUL BBV PRIMUS CITIBANK BCOMURU PSA BDMG BRDE WESTLAB BACEN NORDESTE BANESTES BEC BANRISUL BRB NOSSACAI PACTUAL ZOGBI BRADESCO ABC CACIQUE BIC SUDAMERI ABNAMRO HSBCBAN RURAL BOSTON PROSPER SANTOS RIBPRETO BANSICRE BANCOOB MAXINVES TOYOTA JOHNDEE 0,0 Figura 7.20 – Percepção do desempenho dos bancos por parte dos seus Executivos Aqui se apurou a média da percepção do desempenho considerando as oito dimensões. A melhor percepção de desempenho ocorreu no Banco BBA, com quase 9 pontos, seguido pelo Banco Ribeirão Preto. 224 Essa percepção, no que diz respeito ao BBA, pode ser explicada pelo fato de que o banco foi apontado pela pesquisa da Austin Asis, publicada na revista Conjuntura Econômica, de maio de 2002 como o melhor banco na categoria investimento. O BBA é um banco voltado fundamentalmente para o mercado de grandes operações, especializado no segmento de tesouraria e que vem tendo elevada eficiência na administração de recursos de terceiros. O banco conta ainda com uma equipe de funcionários altamente especializados no segmento de mercado em que atuam. O banco tem como estratégia principal o estabelecimento de um relacionamento de longo prazo com sua clientela, composta basicamente de grandes empresas, com receita anual superior a R$ 100 milhões. Entre suas principais atividades estão a captação de recursos para financiamento de longo prazo e linhas provenientes de captações externas. A pior percepção de desempenho ocorreu no Banco Toyota, que ficou abaixo de 3 pontos, seguido pelo Banco do Estado de Santa Catarina. O Banco do Estado de Santa Catarina está na eminência de ser privatizado. A influência de cada uma das dimensões estudadas no construto percepção do desempenho dos banc os pode ser observada nas Figuras 7.21 e 7.22. 225 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc pfi 2 pdi 1 0 variáveis Figura 7.21 – Percepção do desempenho nos bancos: média por variável O maior grau médio de concordância foi da variável PEE, que avaliou a percepção dos executivos entrevistados quanto à eficácia das estr atégias adotadas pelo banco em que atuam. Obtiveram também um elevado grau de concordância média as variáveis PDRH, que mediram a percepção dos executivos quanto à superioridade do desempenho, em termos de recursos humanos, em relação à média do mercado, e POVC, que verificou se as estratégias adotadas pelo banco o têm levado à conquista de vantagens competitivas duradouras. O menor grau médio de concordância foi da variável PDI, que avaliou o grau de dificuldade de as estratégias do banco serem copiadas pela concorrência. Nesse caso, os respondentes tiveram um baixo grau de concordância com relação a dificuldades da imitação das estratégias. Em outras palavras, entenderam que as estratégias são facilmente copiadas tão logo ficam evidentes para o mercado. Essa afirmação está diretamente relacionada a uma das características básicas da prestação de serviços, que é o fato de um serviço não poder ser patenteado, o que facilita que uma estratégia inovadora de atendimento, por exemplo, seja facilmente copiada. 226 A análise do desvio-padrão das variáveis demonstrou maior grau de discordância na variável PDF, conforme ilustrado na Figura 7.22. 3 desvio-padrão 2,5 pdrh pdo 2 pdf pdc 1,5 pee povc 1 pfi pdi 0,5 0 variáveis Figura 7.22 – Percepção do desempenho nos banco: d.p. por variável Por outro lado, a menor dispersão foi observada na variável PEE, que mensurou a percepção dos executivos quanto à eficácia das estratégias adotadas pelo banco em que atuam. A maior parte dos respondentes concordou de maneira considerável que as estratégias adotadas por seus bancos vem produzindo a eficácia que delas se espera. Quando são analisados os bancos públicos federais, observa-se um maior destaque quanto à percepção do desempenho em recursos humanos. O pior desempenho percebido em relação aos bancos públicos federais diz respeito à percepção da dificuldade de imitação. Em outras palavras, os executivos dos bancos públicos federais entendem que as estratégias desse segmento de bancos não são difíceis de serem copiadas pela concorrência. 227 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc 2 pfi 1 pdi 0 variáveis Figura 7.23 – Percepção do desempenho nos bancos públicos federais: média por variável A questão colocada foi se, na percepção do executivo respondente, o desempenho financeiro do banco em que trabalha é superior à média do mercado. Nos bancos públicos estaduais, o maior grau de concordância ocorreu na variável percepção da eficácia das estratégias. 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc 2 pfi 1 pdi 0 1 variáveis Figura 7.24 – Percepção do desempenho nos bancos públicos estaduais: média por variável Como no caso dos bancos públicos federais, aqui também há uma percepção da fragilidade das estratégias em se tratando da possibilidade de ela ser imitada pelos concorrentes. 228 Nos bancos privados nacionais, também se verifica um elevado grau de concordância quanto à eficácia das estratégias, conforme pode ser visto na Figura 7.25. 9 grau de concordância 8 pdrh 7 pdo 6 pdf 5 pdc 4 pee povc 3 pfi 2 pdi 1 0 variáveis Figura 7.25 – Percepção do desempenho nos bancos privados nacionais: média por variável O maior grau de discordância ocorreu na variável Percepção da dificuldade de Imitação. No caso dos bancos privados com controle estrangeiro, o maior grau de concordância foi obtido pela variável Percepção do Desempenho em Clientes, conforme se pode verificar na Figura 7.26. Quanto à questão da imitação, também foi entendido, nessa categoria de bancos, que não existe dificuldade de imitação das estratégias dos bancos por parte dos concorrentes. 229 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc pfi 2 pdi 1 0 variáveis Figura 7.26 – Percepção do desempenho nos bancos privados com controle estrangeiro: média por variável Nos bancos privados com participação estrangeira, o maior grau de concordância coube às variáveis Percepção do Desempenho Financeiro e Percepção do Desempenho em Recursos Humanos. A discordância ocorreu quanto à Percepção da Facilidade da Implementação e Percepção da Dificuldade da Imitação. Isso significa dizer que com relação a essa categoria de bancos os executivos entendem que as estratégias não são simples de ser implantadas e, em contrapartida, são passíveis de ser copiadas pela concorrência. 230 9 grau de concordâncial 8 pdrh 7 pdo 6 pdf 5 pdc 4 pee povc 3 pfi 2 pdi 1 0 variáveis Figura 7.27 – Percepção do desempenho nos bancos privados com participação estrangeira: média por variável Nos bancos de atacado e negócios, a melhor percepção em termos de desempenho coube à eficácia das estratégias, seguida da obtenção de vantagem competitiva. A pior percepção de desempenho ficou no aspecto dificuldade da imitação, de acordo com o que pode ser observado na Figura 7.28. 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc pfi 2 pdi 1 0 variáveis Figura 7.28 – Percepção do desempenho nos bancos de atacado e negócios: média por variável 231 Nos bancos de varejo, a melhor percepção coube também às variáveis percepção da eficácia das estratégias e percepção da obtenção de vantagem competitiva, e o pior à percepção da dificuldade de imitação. 9 grau de concordância 8 pdrh 7 pdo 6 pdf 5 pdc 4 pee povc 3 pfi 2 pdi 1 0 variáveis Figura 7.29 – Percepção do desempenho nos bancos de varejo: média por variável Nos bancos públicos houve fundamentalmente o mesmo resultado, conforme pode-se verificar na Figura 7.30. 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc 2 pfi pdi 1 0 variáveis 232 Figura 7.30 – Percepção do desempenho nos bancos públicos: média por variável Nos bancos de financiamento a melhor percepção ocorreu na variável do desempenho em clientes. A pior na variável percepção da obtenção de vantagem competitiva. 8 7 grau de concordância pdrh 6 pdo pdf 5 pdc 4 pee 3 povc 2 pfi pdi 1 0 variáveis Figura 7.31 – Percepção do desempenho nos bancos de financiamento: média por variável Nos bancos de investimento, a melhor percepção ocorreu na variável percepção do desempenho em clientes e a pior percepção deu-se na dificuldade de imitação. 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc pfi 2 pdi 1 0 variáveis 233 Figura 7.32 – Percepção do desempenho nos bancos de investimento: média por variável Nos bancos de desenvolvimento, a melhor percepção ocorreu quanto à obtenção de vantagem competitiva. A pior percepção deu-se em relação à facilidade de implementação. 8 grau de concordância 7 pdrh 6 pdo 5 pdf pdc 4 pee 3 povc pfi 2 pdi 1 0 variáveis Figura 7.33 – Percepção do desempenho nos bancos de desenvolvimento: média por variável A título de conclusão, pode-se afirmar que, no que diz respeito à percepção do desempenho em recursos humanos, ela é mais elevada nos bancos públicos federais. Quanto à percepção da eficácia das estratégias, é mais forte nos bancos públicos estaduais, privados nac ionais, de atacado e negócios, de varejo e públicos, quando incluímos federais e estaduais. A percepção do desempenho financeiro é mais elevada nos bancos privados com participação estrangeira. Já a percepção do desempenho em clientes é mais elevada nos bancos de financiamento e investimento. Nos bancos de desenvolvimentos, a percepção de melhor desempenho ficou por conta da obtenção de vantagem competitiva. A percepção do desempenho em clientes é mais elevada nos bancos privados com controle estrangeiro. Um dos mais baixos graus de concordância, em termos da percepção dos executivos, ocorreu na variável percepção da facilidade de implementação da estratégia, no caso dos bancos públicos federais e dos bancos de desenvolvimento. 234 Isso significa dizer que os executivos dessas categorias de bancos acham relativamente difícil a implementação das estratégias que são concebidas. Outra variável com baixo grau de concordância foi a percepção da dificuldade da imitação nos segmentos de bancos públicos estaduais, privados nacionais, privados com controle estrangeiro, privados com participação estrangeira, atacado e negócios, varejo, públicos e de investimento. O baixo grau de concordância com essa variável nos segmentos apontados indica que para esses bancos as suas estratégias são facilmente copiadas pelos concorrentes. Nos bancos de financiamento, a variável com menor concordância foi a percepção da obtenção de vantagem competitiva. Isso significa que para esse segmento de bancos as suas estratégias não vêm proporcionando vantagem competitiva em relação aos concorrentes. 7.3.3. Análise não-paramétrica: teste de Kolmogorov-Smirnov Como visto anteriormente, os testes não paramétricos podem ser utilizados quando as variáveis independentes são de natureza não-métrica. O teste de Kolmogorov-Smirnov, para variáveis extraídas de uma amostra, busca especificar a distribuição de freqüência acumulada que ocorreria sob a distribuição teórica, e confrontá-la com a distribuição de freqüência observada após a coleta de dados. A distribuição teórica, nesse caso, representa o que se poderia esperar como hipótese nula. O teste consiste então em determinar o ponto em que as distribuições teórica e observada acusam maior divergência. A decisão para se rejeitar a hipótese nula de que a distribuição é normal baseia-se no valor da diferença mais extrema absoluta K. O valor crítico de K para á = 0,05 para grandes amostras é dado por 1,36/ n. O valor crítico de K calculado 1,36/ 286 é igual a 0,08 é maior do que K (Absolut) em todas as 58 variáveis estudadas conforme pode ser observado nas Tabelas do Apêndice 4. Logo, a hipótese nula de que a distribuição é normal pode ser rejeitada, o que significa dizer que as 235 distribuições se afastam significativamente da distribuição normal. Em outras palavras, pode-se concluir que não há normalidade multivariada. 7.3.4. Análise multivariada dos dados 7.3.4.1. Análise de correlação Ao fazer a análise multivariada dos dados, é importante verificar a correlação simples entre as variáveis tomadas duas a duas. Esses resultados são apresentados na forma de uma matriz de correlação, que indica o coeficiente de correlação entre as variáveis tomadas duas a duas. Na análise de correlação, só se considera a parte superior ou inferior da diagonal principal, já que a matriz é simétrica. Os coeficientes da matriz principal são todos iguais a 1, já que cada variável se correlaciona perfeitamente (100%) com ela mesma. Na Tabela 7.11, a seguir, pode-se observar os coeficientes de correlação entre as variáveis do construto processo de formulação estratégica depois que as mesmas foram reespecificadas, conforme discutido anteriormente. Como o maior dos coeficientes de correlação alcançou 0,645, pode-se depreender que a correlação entre as variáveis é de moderada a fraca (acima de 0,75 pode ser considerado uma correlação forte) entre as variáveis do primeiro construto. Tabela 7.11 – Correlação entre as variáveis do construto processo de formulação estratégica Design DESIGN PLANEJAM POSICION EMPREEND COGNITIV APRENDIZ PODER CULTURAL AMBIENTA CONFIGUR Planejam. Posicion. Empreend. Cognitiv. Aprendiz. Poder Cultural Ambiental Configur. 1,000 ,388 ,400 ,539 ,113 ,432 ,322 ,474 ,320 ,349 ,388 1,000 ,534 ,069 ,059 ,272 ,381 ,553 ,538 ,480 ,400 ,534 1,000 ,246 ,341 ,477 ,577 ,593 ,479 ,436 ,539 ,069 ,246 1,000 ,435 ,598 ,036 ,392 ,368 ,552 ,113 ,059 ,341 ,435 1,000 ,470 ,325 ,426 ,476 ,272 ,432 ,272 ,477 ,598 ,470 1,000 ,372 ,533 ,501 ,475 ,322 ,474 ,381 ,553 ,577 ,593 ,036 ,392 ,325 ,426 ,372 ,533 1,000 ,517 ,517 1,000 ,423 ,645 ,175 ,554 ,320 ,538 ,479 ,368 ,476 ,501 ,423 ,645 1,000 ,556 ,349 ,480 ,436 ,552 ,272 ,475 ,175 ,554 ,556 1,000 No construto 2, pode-se observar uma forte correlação entre as variáveis PDO, percepção do desempenho operacional, com a variável PDF, percepção do desempenho financeiro, com o coeficiente de 0,803. 236 Pode-se observar ainda forte correlação da variável PDO, percepção do desempenho operacional, com a variável POVC, percepção de obtenção de vantagem competitiva, com o coeficiente de 0,755 e PEE, percepção da eficácia das estratégias, com POVC, percepção da obtenção de vantagem competitiva, com coeficiente de 0,821. As correlações podem ser observadas na tabela a seguir. Tabela 7.12 – Correlação entre as variáveis do construto percepção do desempenho PDRH PDO PDF PDC PEE POVC PFI PDI 1,000 ,523 ,477 ,444 ,509 ,600 ,214 ,182 PDRH PDO ,523 1,000 ,803 ,291 ,663 ,755 ,553 ,509 PDF ,477 ,803 1,000 ,234 ,493 ,510 ,446 ,305 PDC ,444 ,291 ,234 1,000 ,470 ,391 ,141 ,343 PEE ,509 ,663 ,493 ,470 1,000 ,821 ,475 ,355 POVC ,600 ,755 ,510 ,391 ,821 1,000 ,551 ,343 PFI ,214 ,553 ,446 ,141 ,475 ,551 1,000 ,030 PDI ,182 ,509 ,305 ,343 ,355 ,343 ,030 1,000 Dessa análise, pode-se concluir que a variável percepção do desempenho operacional, no caso dos bancos, foi compreendida de maneira muito semelhante à percepção do desempenho financeiro e percepção da obtenção de vantagem competitiva. Já a variável percepção da eficácia das estratégias foi entendida de maneira semelhante à percepção da obtenção de vant agem competitiva. No terceiro construto, desempenho, baseado em dados secundários coletados junto ao Banco Central e periódicos especializados, observou-se forte correlação da variável ativo total com as variáveis ativo total menos intermediação, 0,965; depósito total, 0,830; receita com serviços, 0,889; despesa com pessoal, 0,953; número de agências, 0,899 e total de crédito, 0,957. 237 Da variável índice da Basiléia com a variável inadimplência, 0,758; da variável ativo total menos intermediação com as variáveis ativo total, 0,965; receita com serviços, 0,884; despesa com pessoal, 0,880; número de agências, 0,844 e total de crédito, 0,951. Da variável depósito total com as variáveis receita com serviços, 0,864; despesa com pessoal, 0,909; total de crédito 0,930. Da variável receita com serviços com as variáveis despesa com pessoal, 0,850; número de agências, 0,946 e total de crédito, 0,945. Da variável despesa com pessoal com as variáveis número de agências, 0,878 e total de crédito 0,858. Da variável número de agências com a variável total de crédito, 0,956 e da variável total de despesas com a variável total geral de pontos, 0,989. Todos estes coeficientes de correlação podem ser observados na Tabela 7.13, a seguir. Tabela 7.13 – Correlação entre as variáveis do construto desempenho ATIVTOT INDBAS INDIMOB ATTOTIN DEPOSIT LIQMED RECSER RENTPL DESPES CUSTOP INADIMP EFICIEN NUMAGE RIQEMP TOTCRE TOTDES TOTGER ATIVT INDBA INDIM ATOTI DEPOS LIQME RECSE OT S OB NT IT D R 1,000 -,167 ,494 ,965 ,830 -,293 ,889 -,167 1,000 -,262 -,173 -,125 ,035 -,145 ,494 -,262 1,000 ,515 ,414 -,281 ,526 ,965 -,173 ,515 1,000 ,696 -,266 ,884 ,830 -,125 ,414 ,696 1,000 -,315 ,864 -,293 ,035 -,281 -,266 -,315 1,000 -,282 ,889 -,145 ,526 ,884 ,864 -,282 1,000 -,025 ,022 -,003 -,018 -,226 ,084 ,151 ,953 -,123 ,618 ,880 ,909 -,255 ,850 -,060 ,381 ,126 -,083 -,028 -,455 ,039 -,107 ,758 -,101 -,116 -,084 -,277 -,088 -,073 ,009 -,222 -,083 -,072 ,111 -,076 ,899 -,123 ,468 ,844 ,715 -,326 ,946 -,299 -,242 -,046 -,306 -,296 ,674 -,376 ,957 -,187 ,444 ,951 ,930 -,264 ,945 -,169 -,232 -,310 -,176 -,186 ,516 -,209 -,184 -,247 -,308 -,191 -,199 ,516 -,237 RENT DESPE CUST PL S OP -,025 ,953 -,060 ,022 -,123 ,381 -,003 ,618 ,126 -,018 ,880 -,083 -,226 ,909 -,028 ,084 -,255 -,455 ,151 ,850 ,039 1,000 -,173 -,111 -,173 1,000 ,276 -,111 ,276 1,000 -,173 -,052 ,743 ,197 -,169 -,225 -,029 ,878 ,045 ,080 -,321 -,617 ,087 ,858 -,037 ,446 -,339 -,662 ,433 -,388 -,675 INADI EFICIE MP N -,107 -,073 ,758 ,009 -,101 -,222 -,116 -,083 -,084 -,072 -,277 ,111 -,088 -,076 -,173 ,197 -,052 -,169 ,743 -,225 1,000 -,140 -,140 1,000 -,050 -,093 -,334 ,190 -,136 -,101 -,527 ,168 -,523 ,182 NUMA RIQEM TOTCR TOTDE TOTGE GE P E S R ,899 -,299 ,957 -,169 -,184 -,123 -,242 -,187 -,232 -,247 ,468 -,046 ,444 -,310 -,308 ,844 -,306 ,951 -,176 -,191 ,715 -,296 ,930 -,186 -,199 -,326 ,674 -,264 ,516 ,516 ,946 -,376 ,945 -,209 -,237 -,029 ,080 ,087 ,446 ,433 ,878 -,321 ,858 -,339 -,388 ,045 -,617 -,037 -,662 -,675 -,050 -,334 -,136 -,527 -,523 -,093 ,190 -,101 ,168 ,182 1,000 -,371 ,956 -,301 -,324 -,371 1,000 -,339 ,637 ,711 ,956 -,339 1,000 -,168 -,193 -,301 ,637 -,168 1,000 ,989 -,324 ,711 -,193 ,989 1,000 239 A análise da matriz de correlação é fundamental para que se identifique o grau de correlação entre as variáveis, o que vai tornar a análise fatorial uma técnica adequada e também se antecipe eventuais problemas de multicolinearidade, intercorrelações elevadas entre as variáveis estudadas, que terão impacto nas análises posteriores. 7.3.4.2. Análise fatorial A análise fatorial consiste em um conjunto de técnicas que são utilizadas para a redução e sumarização de dados. Por intermédio dessa análise, estudou-se a relação entre as variáveis da pesquisa para que elas pudessem ser representadas em termos de alguns fatores fundamentais. Para que a análise fatorial seja adequada, no entanto, as variáveis analisadas devem ser, como discutido anteriormente, correlacionadas. Para verificar o atendimento dessa condição, aplicou-se aos dados coletados o teste de esfericidade de Bartlett e a medida de adequacidade da amostra de KMO. Inicialmente, analisou-se a matriz de correlação entre as 58 variáveis do questionário a partir da matriz de dados bancos por variáveis, observando-se que a hipótese nula, de que a matriz de correlação da populaç ão seja uma matriz identidade, é rejeitada pelo teste de esfericidade de Bartlett, conforme se pode observar na Tabela 7.18. 240 Tabela 7.14 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO para as variáveis do processo de formulação estratégica Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett’s Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig 0,870 6779,943 1653 0,000 A estatística qui-quadrado aproximada é 6.779,943, com 1.653 graus de liberdade, significativa ao nível de 0,0000. O valor da estatística KMO (0,870) também é elevado: > 0,5. Dessa forma, a análise fatorial é considerada uma técnica adequada para analisar a matriz de correlação entre as 58 variáveis do questionário a partir da matriz de dados. Em seguida, a análise fatorial foi aplicada as 50 variáveis do questionário, relativas ao processo de formulação estratégica, a partir da matriz de dados executivos por variáveis. Observa-se que a hipótese nula, de que a matriz de correlação da população seja uma matriz identidade, é rejeitada pelo teste de esfericidade de Bartlett conforme, se pode observar na Tabela 7.15, a seguir. Tabela 7.15 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO para as variáveis do processo de formulação estratégica Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett’s Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig 0,855 5114,678 1225 0,000 A estatística qui-quadrado aproximada é 5114,678, com 1.225 graus de liberdade, significativa ao nível de 0,0000. O valor da estatística KMO (0,855) também é elevado: > 0,5. Dessa forma, a análise fatorial é considerada uma técnica adequada para analisar a matriz de correlação entre as 50 variáveis do questionário, relativas ao processo de formulação estratégica, a partir da matriz de dados executivos por variáveis. 241 Tabela 7.16 – Total da variância explicada - extração das componentes principais Extraction Sums of Square Initial Eigenvalues Loadings Component % of Cumulative % of Cumulative Total Variance % Total Variance % 1 10,049 20,097 20,097 10,049 20,097 20,097 2 4,484 8,968 29,065 4,484 8,968 29,065 3 2,123 4,246 33,311 2,123 4,246 33,311 4 1,710 3,419 36,730 1,710 3,419 36,730 5 1,646 3,292 40,023 1,646 3,292 40,023 6 1,547 3,093 43,116 1,547 3,093 43,116 7 1,394 2,788 45,904 1,394 2,788 45,904 8 1,311 2,622 48,526 1,311 2,622 48,526 9 1,226 2,453 50,979 1,226 2,453 50,979 10 1,165 2,330 53,308 1,165 2,330 53,308 11 1,156 2,311 55,620 1,156 2,311 55,620 12 1,102 2,205 57,825 1,102 2,205 57,825 13 1,057 2,114 59,938 1,057 2,114 59,938 14 1,015 2,030 61,969 1,015 2,030 61,969 Com base na análise fatorial, foram extraídos 14 componentes principais que explic am 61,969% da variância, superior, portanto, a 60%, já que, de acordo com MALHOTRA (2000), os fatores extraídos devem responder por no mínimo 60% da variância. A rotação dos fatores foi feita com o método processo Varimax, já que a rotação simplifica a interpretação dos resultados. A matriz rotada dos fatores pode ser observado no Apêndice 6. O estudo da carga dos fatores oriundos da análise fatorial sugere que as cinqüenta variáveis do processo de formulação estratégica podem ser agrupadas em catorze componentes principais: 1) As variáveis estratégia como processo racional, consciente e controlado (0,807); estratégia como uma seqüência elaborada e formal de etapas (0,723); 242 estratégia desdobrada em orçamentos e metas (0,711); estratégia dividida em subestratégias e programas (0,669); estratégia como adequação entre os elementos da matriz SWOT (0,596); estratégia como análise da estrutura do setor (0,583); estratégia como responsabilidade dos planejadores (0,572); estratégia como separação entre formulação e implementação (0,565); estratégia como vantagem competitiva baseada em valores (0,465) e estratégia como um processo informal e semiconsciente (0,442), sugerindo que estas variáveis formariam uma maneira de se pensar a estratégia nos bancos. 2) As variáveis estratégias como informações coletadas, analisadas e interpretadas (0,718); estratégia como interação, persuasão e barganha (0,706); estratégia como processo de influência e negociação (0,699); estratégia como perspectiva (0,625); estratégias difíceis de serem realizadas e alteradas (0,503); estratégia como um processo de tentativa, erro e acerto (0,443) e estratégia como responsabilidade do CEO (0,423), sugerindo outra concepção. 3) As variáveis estratégia o líder promovendo visão e controlando a implementação (0,667); estratégia como conceitual ou planejamento, análise ou visão (0,577); estratégia como estabilidade ou transformação revolucionária (0,468); estratégia como transformação radical (0,424); estratégia como aprendizado organizacional (0,412); estratégia como readaptação ao ambiente em mudança (0,407) e estratégia como processo criativo (0,361), sugerindo uma terceira concepção. 4) As variáveis estratégia como interação social (0,708); estratégia como intenção estratégica compartilhada (0,598); estratégia baseada em intenções coletivas (0,567) e estratégia como processo coletivo enraizado na cultura (0,491), sugerindo uma quarta concepção. 5) As variáveis estratégia como perspectiva na mente do líder (0,575); estratégia como resultados satisfatórios (0,553); estratégia como redes e alianças (0,498); e estratégia sob medida (0,393), sugerindo uma quinta concepção. 243 6) As variáveis estratégia como resposta às forças ambientais (0,683); estratégia como processo dirigido pelo mercado (0,616) e estratégia como determinante da estrutura (0,342), sugerindo uma sexta escola. 7) As variáveis estratégia tendo a liderança como um elemento passivo para ler o ambiente (0,742) e estratégia como posição única e geradora de valor no segmento (0,525), sugerindo uma sétima abordagem. 8) As variáveis estratégia como um processo implícito, mental e intuitivo (0,740) e estratégia tendo o ambiente como ator central (0,592), sugerindo uma oitava abordagem. 9) As variáveis estratégia como liderança fomentando o aprendizado (0,803); estratégia originada em comportamentos e atitudes (0,504); estratégia maleável, deliberada e emergente (0,387) e estratégia como liderança personalizada (0,322), sugerindo uma nona abordagem. 10) As variáveis estratégia baseada na cultura (0,667) e estratégia baseada nas mudanças, concorrência e clientes (0,643), sugerindo uma décima abordagem. 11) As variáveis estratégia como oportunidade pelas mudanças ambientais (0,694) e estratégia como evitação do meio termo (0,620), sugerindo uma décima primeira abordagem. 12) A variável estratégia moldada por poder e política (0,683), sugerindo uma décima segunda abordagem. 13) A variável estratégia como capacidade de reinventar a organização (0,667), sugerindo uma décima terceira abordagem. 14) A variável estratégia como suposições da direção (0,762), sugerindo uma décima quarta abordagem. 244 A presente análise sugere uma tipologia alternativa às apresentadas anteriormente, na medida em que as diferentes abordagens com relação a forma de se entender, conceber e implementar estratégia em bancos, resultante da analise fatorial, foram agrupadas em 14 perspectivas, que podem ser observadas no Quadro 7.4. Quadro 7.4 – Perspectivas do pensamento estratégico em bancos Perspectiva Visão da Estratégia Cartesiana A estratégia é um processo racional, consciente e controlado, de responsabilidade de uma equipe de planejadores, elaborada por intermédio de uma sequência formal de etapas, dividida em subestratégias e programas e posteriormente desdobrada em orçamentos e metas. A estrutura do setor é analisada e são identi ficadas ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos. Negocial A estratégia é um processo de tentativa e erro, de responsabilidade do principal executivo (CEO) e envolve interação, persuasão, barganha, influência e negociação em que informações são col etadas, analisadas e interpretadas. Depois de concluída é difícil de ser implementada e alterada. Transformação A estratégia é um processo conceitual de transformação radical que envolve análise e visão, esta última promovida pelo líder (principal execu tivo) que controla a implementação promovendo o aprendizado organizacional e a readaptação ao ambiente. Coletiva A estratégia é um processo coletivo, enraizado na cultura organizacional de interação social baseado em intenções coletivas compartilhadas. Adequação A estratégia é um processo que ocorre na mente do líder, de conquista de resultados satisfatórios e sob medida por intermédio de redes e alianças. Mercadológica A estratégia é um processo dirigido pelo mercado de resposta às forças ambientais qu e determina a estrutura da organização. Posicional A estratégia é uma posição única e geradora de valor no segmento em que o papel da liderança é ler o ambiente. Determinista A estratégia é um processo implícito, mental e intuitivo cujo ator central é o ambiente. Liderança A estratégia é um processo maleável, deliberado e emergente de aprendizado fomentado pelo líder por intermédio de uma liderança personalizada. Cultural A estratégia é um processo cultural fundamentado nas mudanças ambientais, concorrência e expectativas dos clientes. Oportunidade A estratégia é um processo de evitação do meio termo que emana das oportunidades que decorrem 245 das mudanças ambientais. Poder A estratégia é um processo político fundamentado nas questões de poder. Reinvenção A estratégia está associada a capacidade de inventar e reinventar a organização a todo momento. Alternativa A estratégia é um processo de concepção de alternativas (suposições) que emana da direção. As perspectivas foram apresentadas para evidenciar a forma como os executivos e, conseqüentemente, os bancos que dirigem pensam, vêem e, portanto, compreendem a forma pela qual as estratégias são formuladas. Nesse ponto, é importante salientar que as perspectivas aqui propostas foram concebidas e, portanto, se aplicam, ao universo dos bancos que atuam no Brasil e evidenciam o esquema e as contradições que são inerentes à forma pela qual os bancos formulam as suas estratégias. A análise fatorial foi uma vez mais aplicada a partir da reespecificação de variáveis, processo pelo qual as 50 variáveis do sistema de formulação estratégica foram agrupadas em 10 variáveis representando as dez escolas do pensamento estratégico, segundo MINTZBERG et al. (2000). Tabela 7.17 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO para as variáveis do processo de formulação estratégica reespecificadas Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett’s Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig 0,803 249,187 45 0,000 A estatística qui-quadrado aproximada é de 249,187 com 45 graus de liberdade, significativa ao nível de 0,0000. O valor da estatística KMO (0,803) também é elevado (>0,5), conforme a tabela acima. Dessa forma, a análise fatorial é considerada uma técnica adequada para analisar a matriz de correlação entre as 10 variáveis resultantes da reespecificação das variáveis originais do questionário. 246 Testada a conveniência da análise fatorial para as variáveis do construto processo de formulação estratégica, passou-se a realizar a análise pelo método das componentes principais que considera a variância total dos dados. A análise de componentes principais foi realizada, já que a preocupação é determinar o número mínimo de fatores que respondessem pela máxima variância nos dados que serão utilizados em análises multivariadas posteriores. Os fatores são as chamadas componentes principais A determinação do número de fatores foi realizada com base na percentagem da variância. Nesse caso, os fatores extraídos devem responder por, no mínimo, 60% da variância, conforme visto anteriormente. O resultado da análise fatorial pode ser observado na tabela a seguir. Tabela 7.18 – Total da variância explicada - extração das componentes principais Initial Eigenvalues Extraction Sums of Square Loadings % of Component Total Variance Cumulativ e % of Total Cumulative Variance % % 1 4.768 47.683 47.683 4.768 47.683 47.683 2 1.374 13.739 61.422 1.374 13.739 61.422 3 1.046 10.462 71.884 1.046 10.462 71.884 4 .825 8.254 80.138 5 .479 4.792 84.930 6 .403 4.030 88.960 7 .357 3.571 92.531 8 .312 3.118 95.649 9 .267 2.666 98.315 10 .169 1.685 100.000 Com base na análise, foram extraídos 3 componentes principais que representam 71,88% da variância, superior, portanto, aos 60% recomendados. 247 A rotação dos fatores foi feita com o método processo Varimax, já que a rotação simplifica a interpretação dos resultados, que podem ser observados na Tabela 7.19. Tabela 7.19 – Matriz rotada dos fatores Component 1 PODER .787 PLANEJAM .776 POSICION .752 CULTURAL .673 AMBIENTA .596 2 EMPREEND .304 .338 .249 .446 .388 .835 CONFIGUR .327 DESIGN .310 APRENDIZ .294 COGNITIV .202 3 -.280 .206 .274 .351 .428 .726 .703 .554 .527 .885 Analisando-se a matriz rotada, pode-se notar que o fator 1 tem elevados coeficientes para as variáveis poder, planejamento, posicionamento, cultural e ambiental. O fator 2 relaciona-se consideravelmente com as variáveis empreendedora, configuração, design e aprendizado. Já o fator 3 relaciona-se fortemente com a variável cognitiva. Com base na análise fatorial, foi possível reduzir as 10 variáveis do construto processo de formulação estratégica em três componentes principais, determinando-se assim os escores fatoriais para cada um dos bancos estudados. No caso do construto processo de formulação estratégica, os escores fatoriais foram chamados de fac 1_1, fac 2_1 e fac 3_1. Esses escores serão utilizados posteriormente na aplicação da técnica de equações estruturais. O estudo da carga dos fatores oriundos da análise fatorial sugere que as dez variáveis analisadas podem ser agrupadas em três componentes principais: 1. As escolas de Poder, Planejamento, Posicionamento, Cultural e Ambiental possuem pesos elevados (0,787; 0,776; 0,752; 0,673 e 0,596, respectivamente). Isso significa que essa componente principal pode ser analisada a partir das características comuns entre essas escolas. 248 2. As escolas Empreendedora, de Configuração, do Design e do Aprendizado apresentam pesos elevados (0,835; 0,726; 0,703 e 0 ,554, respectivamente) na componente 2, sugerindo que os aspectos comuns entre estas quatro escolas podem propiciar o entendimento do fator. 3. A escola Cognitiva, com peso 0,885, ficou isolada na componente 3. Essa análise coincide, em termos do número de componentes principais (fatores) extraídos com um estudo realizado por VASCONCELOS (2001), em que ele entrevistou 195 executivos em nível de direção, em empresas localizadas nas cidades de São Paulo, Campinas e Rio de Janeiro, entre setembro e outubro de 2000, utilizando um questionário com 29 perguntas e a escala Likert de 7 pontos. Todavia, em termos de composição, os fatores extraídos foram consideravelmente diferentes no presente estudo, que contemplou 286 executivos agrupados em 53 bancos em todo o Brasil, utilizando um instrumento com 50 perguntas e a escala Likert com 10 pontos. Na pesquisa de VASCONCELOS (2001), a primeira componente principal havia reunido as escolas de Design, de Planejamento e de Posicionamento. A segunda, as escolas de Empreendedorismo, de Cognição e de Aprendizagem, e a terceira componente principal as escolas de Poder, da Cultura e do Ambiente. A diferença nos resultados encontrados pode ser atribuída, ao menos em parte, ao diferente perfil de executivos. Já no presente trabalho, todos os entrevistados atuam em bancos; na pesquisa de VASCONCELOS (2001), os executivos pertenciam a diferentes segmentos de atividades. Outro fator que pode explicar as diferenças encontradas são a composição do questionário em termos do número e do conteúdo das assertivas utilizadas. A análise fatorial foi, em seguida, realizada para as variáveis relativas à percepção do desempenho. 249 Os teste de esfericidade de Bartlett e KMO também foram aplicados às variáveis relativas à percepção do desempenho e o resultado pode ser observado na Tabela 7.20. Tabela 7.20 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO para as variáveis percepção do desempenho Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett’s Test of Sphericity 0,740 Approx. Chi-Square df Sig 245,016 28 0,000 A estatística qui-quadrado aproximada é de 245,016, com 28 graus de liberdade, significativa ao nível de 0,0000. O valor da estatística KMO (0,740) também é elevado (>0,5), conforme a tabela a seguir. Dessa forma, a análise fatorial é considerada uma técnica adequada para analisar a matriz de correlação entre as 8 variáveis que compõem o construto percepção do desempenho. A determinação do número de fatores foi realizada uma vez mais com base na percentagem da variância. Nesse caso, os fatores extraídos devem responder por, no mínimo, 60% da variância. Tabela 7.21 – Total da variância explicada - extração das componentes principais Initial Eigenvalues Extraction Sums of Square Loadings % of Component Total Cumulative Variance % % of Total Cumulative Variance % 1 4.262 53.273 53.273 4.262 53.273 53.273 2 1.113 13.911 67.184 1.113 13.911 67.184 3 .878 10.974 78.157 4 .678 8.471 86.628 5 .503 6.287 92.915 6 .319 3.982 96.897 7 .159 1.994 98.891 8 8.872E-02 1.109 100.000 250 Com base na análise, foram extraídos dois componentes principais, que representam 67,18% da variância superior, portanto, aos 60% recomendados. A rotação dos fatores foi feita com o método processo Varimax e os resultados podem ser observados na Tabela 7.22. Tabela 7.22 – Matriz rotada de fatores Component 1 2 PFI .838 PDO .829 .380 POVC .783 .422 PDF .751 .236 PEE .691 .491 PDC .788 PDI .724 .480 PDRH 1. As variáveis .526 percepção da facilidade de implementação, percepção do desempenho operacional, percepção da obtenção de vantagem competitiva, percepção de desempenho financeiro e percepção da eficácia das estratégias apresentaram pesos elevados (0,838; 0,829; 0,783; 0,751 e 0,691, respectivamente). Isso significa que essa componente principal pode ser analisada a partir das características comuns entre essas variáveis. 2. As variáveis percepção do desempenho em clientes, percepção da dificuldade da imitação e percepção do desempenho em recursos humanos apresentaram pesos elevados (0,788; 0,724 e 0,526, respectivamente) na componente 2, sugerindo que os aspectos comuns entre essas três variáveis pode propiciar o entendimento do fator. Um aspecto importante da análise fatorial das variáveis do construto percepção do desempenho é que o desempenho operacional e financeiro ficaram em uma mesma 251 componente, o mesmo ocorrendo com as variáveis percepção do desempenho em satisfação de clientes e recursos humanos. Com base na análise fatorial, foi possível reduzir as oito variáveis do construto percepção do desempenho em duas componentes principais, determinando-se, assim, os escores fatoriais para cada um dos bancos estudados. No caso do construto percepção do desempenho estratégica, os escores fatoriais foram chamados de fac 1_2 e fac 2_2. Esses escores serão utilizados posteriormente na aplicação da técnica de equações estruturais. 7.3.4.3. Análise de regressão múltipla Para a aplicação da análise de regressão optou-se por trabalhar com o logaritmo neperiano das variáveis, em função dos seguintes aspectos: • Percepções e estímulos seguem a lei da psicofísica de Stevens, que é uma função potência. A função potência se transforma em linear pela aplicação do logaritmo. • Quando se aplica logaritmo a dois membros também se aplica o logaritmo do erro. • A elasticidade de substituição é constante na função logarítmica. A análise de regressão múltipla foi utilizada para testar a relação entre as variáveis do construto processo de formulação estratégica e as variáveis do construto desempenho. Na aplicação da técnica as constantes foram suprimidas Inicialmente aplicou-se a análise de regressão considerando as variáveis do construto processo de formulação estratégica como independentes e as variáveis do construto desempenho como dependentes. 252 O resultado da regressão entre a variável ativo total e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.23 e 7.24. Tabela 7.23 – Análise de regressão entre a variável ativo total e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R 1 R Square ,990 ,981 Adjusted R Square ,980 Std. Error of The Estimate 2,0790 Tabela 7.24 – Análise de regressão entre a variável ativo total e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients B Std. Error T Sig. Beta 1 7,522 ,153 ,990 49,218 LAMBIENT A equação de regressão obtida cons iderando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e o ativo total como variável dependente foi: In (ATIVTOT) = 7,522 In (AMBIENTAL) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão não padronizado b = 7,522. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,980. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 2422, 404 com sig < 0,01. Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre o ativo total e a adoção das premissas da escola Ambiental. ,000 253 De acordo com a equação de regressão anterior, a adoção das premissas da escola Ambiental levaria o banco a um maior ativo total, que é a soma do total de bens e direitos do banco. O resultado da regressão entre a variável índice da Basiléia e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.25 e 7.26. Tabela 7.25– Análise de regressão entre a variável índice da Basiléia e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of The Estimate 1 ,981 ,962 ,961 ,5844 2 ,983 ,966 ,964 ,5587 Tabela 7.26– Análise de regressão entre a variável índice da Basiléia e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Standardized Coefficients Unstandardized Coefficients B t Std. Error Sig. Beta 1 LPODER 1,590 ,046 ,981 34,828 ,000 2 LPODER ,860 ,314 ,530 2,741 ,009 LEMPREEN ,722 ,307 ,455 2,350 ,023 A equação de regressão obtida contemplando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e o índice da Basiléia como variável dependente foi: ln (INDBAS) = 0,860 ln (PODER) + 0,722 ln (EMPREENDEDORA) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão parcial b1 = 0,860 e b2 = 0,722. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,964. 254 Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 666,408 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre o índice da Basiléia e a adoção das premissas das escolas de Poder e Empreendedora. Analisando a equação de regressão, pode-se concluir pela influência das premissas das escolas do Poder e Empreendedora no índice da Basiléia do banco. Isso significa que quanto mais alinhado com as premissas destas escolas estiver o banco maior o seu índice da Basiléia. Esse indicador mede a relação entre o Patrimônio de Referência e os riscos ponderados do banco. No Brasil, a relação mínima exigida é de 13%. O resultado da regressão entre a variável índice de imobilização e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.27e 7.28, a seguir. Tabela 7.27– Análise de regressão entre a variável índice imobilizado e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,955 ,912 Std. Error of The Estimate ,910 1,0504 Tabela 7.28 – Análise de regressão entre a variável índice de imobilização e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model B 1 LPLANEJA Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error 1,686 ,076 T Sig. Beta ,955 22,275 ,000 255 A equação de regressão resultante das escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e o índice de imobilização como variável dependente foi: ln (INDMOB) = 1,686 In (PLANEJAMENTO) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão não padronizado b = 1,686. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,910. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, foram avaliados os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 496,154 com sig < 0,01 Esta equação pode, portanto, ser utilizada para prever a relação entre índice imobilizado e as premissas da escola de Planejamento. Quanto maior a ênfase dada pelo banco no modelo da escola do Planejamento, no momento do desenvolvimento da sua estratégia, maior será o índice de imobilização. Isso significa dizer que a adoção do modelo do Planejamento levaria o banco a aumentar o seu ativo permanente imobilizado. O resultado da regressão entre a variável liquidez imediata e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.29 e 7.30, a seguir. Tabela 7.29 – Análise de regressão entre a variável liquidez imediata e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model 1 R Adjusted R Square R Square ,991 ,982 ,981 Std. Error of The Estimate ,5922 256 Tabela 7.30 – Análise de regressão entre a variável liquidez imediata e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Unstandardized Coefficients B 1 Standardi zed Coefficients LAMBIENT Std. Error 2,191 T Sig. Beta ,052 ,991 42,509 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e liquidez imediata como variável dependente foi: ln (LIQMED) = 2,191 ln (AMBIENTE) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão não padronizado b = 2,191. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,981. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1807,034 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser usada para a predição da relação entre a liquidez imediata e a adoção das premissas da escola Ambiental. Na equação com a liquidez imediata, como variável dependente, observa-se que a adoção das premissas da escola Ambiental eleva a liquidez imediata do banco. Em outras palavras, quanto mais o banco contempla o modelo da escola Ambiental na formulação da sua estratégia maior será a sua liquidez imediata. O resultado da regressão entre a variável rentabilidade do patrimônio líquido e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.31 e 7.32. ,000 257 Tabela 7.31 – Análise de regressão entre a variável rentabilidade do patrimônio líquido e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,975 ,950 Std. Error of The Estimate ,949 ,6117 Tabela 7.32 – Análise de regressão entre a variável rentabilidade do patrimônio líquido e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model B 1 LPOSICIO Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error 1,391 ,052 T Sig. Beta ,975 27,000 A equação de regressão obtida considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e rentabilidade do patrimônio como variável dependente foi: ln (RENTPL) = 1,391 ln (POSICION) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão não padronizado b = 1,391. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,949. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, foram estudados os res íduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 729,025 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a rentabilidade do patrimônio e a adoção das premissas da escola de Posicionamento. ,000 258 A análise da equação acima evidencia que um alinhamento do banco com as premissas da escola de Posicionamento produz como resultado uma elevação no indicador rentabilidade do patrimônio, que é a divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido. O resultado da regressão entre a variável custo operacional e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.33 e 7.34, a seguir. Tabela 7.33 – Análise de regressão entre a variável custo operacional e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,921 ,848 Std. Error of The Estimate ,843 ,7057 Tabela 7.34 – Análise de regressão entre a variável custo operacional e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model B 1 LEMPREEN Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error ,871 ,064 T Sig. Beta ,921 13,557 A equação de regressão obtida considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e o custo operacional como variável dependente foi: ln (CUSTOP) = 0,871 ln (EMPREENDEDORA) Essa equação explicita o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão não padronizado b = 0,871. A intensidade da associação é dada por R² = 0,843. ,000 259 Para testar a premissa da linearidade do modelo de análise multivariada, foram analisados os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 183,790 com sig < 0,01 Essa equação pode ser utilizada para a predição da relação entre o custo operacional e a adoção das premissas da escola Empreendedora. Por intermédio da análise da equação de regressão, pode-se concluir que a adoção das premissas da escola Empreendedora eleva o custo operacional do banco. O resultado da regressão entre a variável inadimplência e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.35 e 7.36, a seguir. Tabela 7.35 – Análise de regressão entre a variável inadimplência e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,709 ,502 Std. Error of The Estimate ,484 1,3146 Tabela 7.36 – Análise de regressão entre a variável inadimplência e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model B 1 LPODER Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error 0,714 ,134 T Sig. Beta ,709 5,313 A equação de regressão obtida considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a inadimplência como variável dependente foi: ln (INADIMP) = 0,714 ln (PODER) ,000 260 Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão não padronizado b = 0,714. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,484. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 28,231 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a inadimplência e a adoção das premissas da escola de Poder. Pela análise da equação, conclui-se que o alinhamento com o modelo da escola do Poder na concepção da estratégia tenderia a elevar a inadimplência do banco. O resultado da regressão entre a variável eficiência e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.37 e 7.38. Tabela 7.37 - Análise de regressão entre a variável eficiência e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,979 ,959 ,957 ,9330 2 ,982 ,965 ,963 ,8709 3 ,986 ,972 ,969 ,7985 Tabela 7.38 –Análise de regressão entre a variável eficiência e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model B 1 LCOGNIT Standardi Zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error 2,553 ,092 t Sig. Beta ,979 27,690 ,000 261 2 4,053 ,625 1,554 6,487 ,000 LCULTUR 1,430 ,590 -,580 -2,423 ,021 LCOGNIT 2,966 ,704 1,137 4,216 ,000 LCULTUR -2,654 ,710 -1,077 -3,736 ,001 LCONFIG 3 LCOGNIT 2,174 ,818 ,915 2,659 ,012 A equação de regressão obtida considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e o ativo total como variável dependente foi: In (EFICIEN)=2,966ln(COGNITIVA)–2,654 ln (CULTURAL)+2,174 ln (CONFIGUR) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável eficiência e as variáveis cognitiva, cultural e configuração com os coeficientes de regressão parciais sendo dados por b1 = 2,966; b2 = – 2,654 e b3 = 2,174. A intensidade do ajuste é dada por R² ajustado = 0,969. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 353,647 com s ig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a eficiência do banco e a adoção das premissas das escolas Cognitiva, Cultural e de Configuração. A equação anterior evidencia que a adoção das premissas das escolas Cognitiva e da Configuração no desenvolvimento da estratégia aumentam a eficiência do banco, todavia a adoção das premissas da escola cultural diminui a eficiência do banco. Nesse ponto a presente pesquisa vai, até certa altura, ao encontro do pensamento de KOTTER e HESKETT (1994) no livro A cultura corporativa e o desempenho empresarial, no capítulo relativo ao poder da cultura. 262 Com base em pesquisas realizadas entre agosto de 1987 e janeiro de 1991, para determinar se existe relação entre cultura corporativa e desempenho econômico a longo prazo, os autores concluem que “a cultura corporativa pode ter impacto significativo no desempenho a longo prazo de uma firma” (KOTTER e HESKETT, 1994:12). Os autores afirmam ainda que a cultura pode levar a um desempenho favorável ou, ao contrário , impedir um sólido desempenho financeiro a longo prazo. Na pesquisa realizada junto aos bancos que atuam no Brasil, o que se verificou é que os bancos que adotam as premissas da escola Cultural na formulação de suas estratégias tem a sua eficiência comprometida. Uma vez mais fica corroborada a relação entre cultura e desempenho financeiro de firmas, no caso, bancos. O resultado da regressão entre a variável número de agências e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.39 e 7.40. Tabela 7.39 – Análise de regressão entre a variável número de agências e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,765 ,585 Std. Error of The Estimate ,576 2,6189 Tabela 7.40 – Análise de regressão entre a variável número de agências e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Unstandardized Coefficients B 1 LPLANEJA Standardi zed Coefficients Std. Error 1,548 ,183 t Sig. Beta ,765 8,472 ,000 263 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e o número de agências como variável dependente foi: In (NUMAGENC) = 1,548 In (PLANEJAMENTO) A equação demonstra o relacionamento entre a variável número de agências e a variável planejamento com coeficiente de regressão não padronizado b = 1,548. A intensidade da associação é dada por R² = 0,576. Para validar a linearidade da análise multivariada, avaliou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 71,782 com sig < 0,01 Essa equação pode ser usada para a predição da relação entre o número de agências , ou seja, a capilaridade do banco e a adoção das premissas da escola do Planejamento. Pela análise da equação de regressão depreende-se que a adoção das premissas da escola do Planejamento, por ocasião da formulação estratégica, leva o banco a uma maior rede, ou seja, a um maior número de agências. O resultado da regressão entre a variável riqueza criada por empregado e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.41 e 7.42. Tabela 7.41 – Análise de regressão entre a variável riqueza criada por empregado e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,978 ,956 ,954 ,9981 2 ,988 ,976 ,973 ,7623 264 Tabela 7.42 – Análise de regressão entre a variável riqueza criada por empregado e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Model B Std. Error t Sig. Beta 1 LAMBIENT 2,345 ,118 ,978 19,801 ,000 2 LAMBIENT 5,822 ,938 2,428 6,204 ,000 -3,808 1,023 -1,457 -3,723 ,002 LPODER A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a riqueza criada por empregado como variável dependente foi: ln (RIQEMP) = 5,822 ln (AMBIENTAL) – 3,808 ln (PODER) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável riqueza criada por empregado e as variáveis ambiental e poder, com coeficientes de regressão parciais de b1 = 5,822 e b2 = – 3,808, respectivamente. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,973. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 343,009 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a riqueza criada por empregado e a adoção das premissas da Ambiental e do Poder. No que se refere ao indicador riqueza criada por empregado, pode-se constatar que a adoção do modelo da escola Ambiental eleva o desempenho do indicador, ao passo que o modelo da escola do Poder compromete a geração da riqueza por empregado. Em outras palavras: bancos em que a questão política tem muita influência na concepção estratégica têm a geração de riqueza por empregado comprometida. 265 O resultado da regressão entre a variável total geral de pontos e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.43 e 7.44. Tabela 7.43 –Análise de regressão entre a variável total geral de pontos e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,995 ,990 Std. Error of The Estimate ,989 ,5162 Tabela 7.44 – Análise de regressão entre a variável total geral de pontos e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model B 1 LAMBIENT Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error 2,535 ,045 t Sig. Beta ,995 55,791 A equação de regressão obtida considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e o total geral de pontos de desempenho como variável dependente foi: ln (TOTGER) = 2,535 ln (AMBIENTAL) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável ativo total e a variável ambiental com coeficiente de regressão não padronizado b = 2,535. A intensidade da associação é dada por R² = 0,989. Para testar a linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 3112,647 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre o total geral de pontos e a adoção das premissas da escola Ambiental. ,000 266 A equação de regressão tendo o total geral de pontos como variável dependente evidencia que a adoção das premissas da escola Ambiental eleva o total de pontos do banco segundo os critérios da Consultoria Austin Asis. O resumos das análises de Regressão, equações e coeficiente de determinação múltipla ajustado R² pode ser visto na Tabela 7.45. Tabela 7.45 – Equações de regressão Equação Estimada de Regressão R² ln (ATIVTOT) = 7,522 ln (AMBIENTE) 0,980 ln (INDBAS) = 0,86 ln (PODER) + 0,722 ln (EMPREENDEDORA) 0,964 ln (INDMOB) = 1,686 ln (PLANEJAMENTO) 0,910 ln (LIQMED) = 2,191 ln (AMBIENTE) 0,981 ln (RENTPL) = 1,391 ln (POSICIONAMENTO) 0,949 ln (CUSTOP) = 0,871 ln (EMPREEND) 0,843 ln (INADIMPL) = 0,714 ln (PODER) 0,484 ln (EFICIENC) = 2,966 ln (COGNIT) – 2,654 ln (CULTURA) + 2,174 ln (CONFIG) 0,969 ln (NUMAGEN) = 1,548 (LPLANEJAMENTO) 0,576 ln (RIQEMP) = 5,822 ln (AMBIENTAL) – 3,808 ln (PODER) 0,973 ln (TOTGER) = 2,535 ln (AMBIENTE) 0,989 As regressões entre os construtos desempenho e percepção do desempenho apresentaram os resultados que estão apresentados nas tabelas a seguir demonstradas. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.46 e 7.47. 267 Tabela 7.46 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis representativas do desempenho dos bancos - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,998 ,995 ,995 ,1506 2 ,999 ,998 ,998 9,00E -02 Tabela 7.47 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis representativas do desempenho dos bancos – coeficientes Model Unstandardized Coefficients B Standardized Coefficients Std. Error t Sig. Beta 1 LTOTGER ,408 ,008 ,998 49,925 ,000 2 LTOTGER ,361 ,011 ,881 32,307 ,000 LCUSTOP ,168 ,035 ,130 4,748 ,001 A equação de regressão obtida, considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção do desempenho em recursos humanos como variável dependente foi: ln (PDRH) = 0,361 ln (TOTGER) + 0,168 ln (CUSTOP) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis total geral de pontos e custo operacional com coeficientes de regressão parciais de b1 = 0,361 e b2 = 0,168. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,998. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 3495,220 com sig < 0,01 268 Conclui-se que a equação pode ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho em recursos humanos e o total geral de pontos e o custo operacional. A análise da equação evidencia que bom desempenho, em termos de total geral de pontos, e custo operacional elevado melhoram a percepção dos executivos sobre o desempenho do banco em termos de recursos humanos. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho operacional e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.48 e 7.49. Tabela 7.48 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho operacional e as variáveis representativas do desempenho dos bancos sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,997 ,994 ,993 ,1705 2 ,998 ,996 ,995 ,1388 Tabela 7.49 – Análise de regressão entre a variável pe rcepção do desempenho operacional e as variáveis representativas do desempenho dos bancos – coeficientes Unstandardized Coefficients Model B Standardized Coefficients Std. Error t Sig. Beta 1 LTOTGER ,399 ,009 ,997 43,158 ,000 2 LTOTGER ,358 ,017 ,894 20,831 ,000 LCUS TOP ,146 ,055 ,114 2,665 ,022 A equação de regressão obtida, considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção do desempenho operacional como variável dependente foi: ln (PDO) = 0,358 ln (TOTGER) + 0,146 ln (CUSTOP) 269 Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção do desempenho operacional e as variáveis total geral de pontos e custo operacional com coeficientes de regressão parciais de b1 = 0,358 e b2 = 0,146. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,995. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1408,592 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho operacional e o total geral de pontos e o custo operacional. A análise da equação evidencia que bom desempenho, em termos de total geral de pontos, e custo operacional elevado melhoram a percepção dos executivos sobre o desempenho operacional do banco. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho financeiro e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.50 e 7.51. Tabela 7.50 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho financeiro e as variáveis representativas do desempenho dos bancos - sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,995 ,991 Std. Error of The Estimate ,990 ,2043 Tabela 7.51 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho financeiro e as variáveis representativas do desempenho dos bancos – coeficientes Model B 1 LTOTGER Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error ,394 ,011 t Sig. Beta ,995 35,558 ,000 270 A equação de regressão obtida, considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção do desempenho financeiro como variável dependente foi: ln (PDF) = 0,394 ln (TOTGER) Essa equação demonstra o relacionamento entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis total geral de pontos e custo operacional com coeficientes de regressão parciais de b = 0,394. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,990. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1264,369 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho financeiro e o total geral de pontos. A análise da equação evidencia que bom desempenho, em termos de total geral de pontos, melhora a percepção dos executivos sobre o desempenho financeiro do banco. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho em clientes e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.52 e 7.53, a seguir. Tabela 7.52 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em clientes e as variáveis representativas do desempenho dos bancos sumário do modelo Model 1 R Adjusted R Square R Square ,994 ,989 ,988 Std. Error of The Estimate ,2251 271 Tabela 7.53 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em clientes e as variáveis representativas do desempenho dos bancos coeficientes Model B 1 LTOTGER Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error ,393 ,012 T Sig. Beta ,994 32,167 A equação de regressão obtida, considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção do desempenho em clientes como variável dependente foi: ln (PDC) = 0,393 ln (TOTGER) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção do desempenho em clientes e a variáveis total geral de pontos com coeficiente de regressão b = 0,393. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,988. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, analisou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1034,714 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho em clientes e o total geral de pontos e o custo operacional. A equação evidencia que bom desempenho, em termos de total geral de pontos, e custo operacional elevado melhoram a percepção dos executivos sobre o desempenho do banco, no que se refere aos clientes. O resultado da regressão entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.54 e 7.55, a seguir. ,000 272 Tabela 7.54 – Análise de regressão entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis representativas do desempenho dos bancos sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,968 ,937 ,936 ,4643 2 ,971 ,942 ,940 ,4501 Tabela 7.55 – Análise de regressão entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis representativas do desempenho dos bancos – coeficientes Standardi Zed Coefficients Unstandardized Coefficients Model B Std. Error T Sig. Beta 1 LTOTGER ,962 ,034 ,968 27,896 ,000 2 LTOTGER 1,549 ,284 1,559 5,462 ,000 LCUSTOP -,637 ,306 -,595 -2,084 ,042 A equação de regressão obtida, considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção da eficácia das estratégias como variável dependente foi: ln (PEE) = 0,373 ln (TOTGER) + 0,137 ln (CUSTOP) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis total geral de pontos e custo operacional com coeficientes de regressão parciais de b1 = 0,373 e b2 = 0,137. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,999. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 5011,982 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção da eficácia das estratégias, o total geral de pontos e o custo operacional. 273 Analisando a equação de regressão, pode-se concluir que o total geral de pontos e o custo operacional influenciam a percepção dos executivos sobre a eficácia das estratégias. O resultado da regressão entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.56 e 7.57. Tabela 7.56 – Análise de regressão entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva e as variáveis representativas do desem penho dos bancos - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,997 ,995 ,995 ,1547 2 ,999 ,997 ,997 ,1054 Tabela 7.57 – Análise de regressão entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva e as variáveis representativas do desempenho dos bancos – coeficientes Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Model B Std. Error t Sig. Beta 1 LTOTGER ,407 ,008 ,997 48,523 ,000 2 LTOTGER ,370 ,011 ,906 32,722 ,000 4,304E-02 ,011 ,107 3,853 ,003 LNUMAGEN A equação de regressão obtida considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção da obtenção de vantagem competitiva como variável dependente obtida foi: ln (POVC) = 0,370 ln (TOTGER) + 0,04304 ln (NUMAGEN) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva e as variáveis total geral de pontos e número de agências com 274 coeficientes de regressão parciais de b1 = 0,370 e b2 = 0,04304. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,997. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 2542,891 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção da obtenção de vantagem competitiva o total geral de pontos e o número de agências. Analisando a equação de regressão, pode-se concluir que o total geral de pontos e o número de agências influenciam a percepção dos executivos sobre a obtenção de vantagem competitiva. Executivos de bancos com ampla rede de agências percebem o banco em que atuam como tendo elevada vantagem competitiva. O resultado da regressão entre a variável percepção da facilidade da implementação das estratégias e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.58 e 7.59. Tabela 7.58 – Análise de regressão entre a variável percepção da facilidade da implementação e as variáveis representativas do desempenho dos bancos sumário do modelo Model 1 R Adjusted R Square R Square ,995 ,989 ,988 Std. Error of The Estimate ,2076 275 Tabela 7.59 – Análise de regressão entre a variável percepção da facilidade da implementação e as variáveis representativas do desempenho dos bancos – coeficientes Model B 1 LTOTGER Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error ,375 ,011 t Sig. Beta ,995 33,253 A equação de regressão obtida considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção da facilidade da implementação da estratégia como variável dependente foi: ln (PFI) = 0,375 ln (TOTGER) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da facilidade da implementação da estratégia e a variável total geral de pontos com coeficiente de regressão b = 0,375. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,988. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1105,747 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção da facilidade da implementação da estratégia e o total geral de pontos. A equação de regressão demonstra que o total geral de pontos determina a percepção da facilidade de implementação das estratégias. O resultado da regressão entre a variável percepção da dificuldade da imitação da estratégia pelos concorrentes e as variáveis de desempenho dos bancos pode ser observado nas Tabelas 7.60 e 7.61. ,000 276 Tabela 7.60 – Análise de regressão entre a variável percepção da dificuldade da imitação e as variáveis representativas do desempenho dos bancos - sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,994 ,988 Std. Error of The Estimate ,987 ,1913 Tabela 7.61 – Análise de regressão entre a variável percepção da dificuldade da imitação e as variáveis representativas do desempenho dos bancos – coeficientes Model B 1 LTOTGER Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error ,327 t Sig. Beta ,010 ,994 31,448 A equação de regressão obtida considerando as dimensões de desempenho como variáveis independentes e a percepção da dificuldade da imitação da estratégia por parte dos concorrentes como variável dependente foi: ln (PDI) = 0,327 ln (TOTGER) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da dificuldade da imitação e a variável total geral de pontos, com coeficiente de regressão b = 0,327. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,987. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 988,960 com sig < 0,01 O total geral de pontos determina a percepção da dificuldade de imitação da estratégia, ou seja, executivos de bancos com elevada pontuação acreditam que as estratégias dos bancos em que atuam são difíceis de ser copiadas pelos bancos concorrentes. ,000 277 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho em recursos humanos e o total geral de pontos e o custo operacional. O resumo das análises de Regressão, equações e coeficiente de determinação múltipla ajustado, R², pode ser visto na Tabela 7.62, a seguir. Tabela 7.62 – Equações de regressão Equação Estimada de Regressão R² ln (PDRH) = 0,361 L (TOTGER) + 0,168 L (CUSTOP) 0,998 ln (PDO) = 0,358 L (TOTGER) + 0,146 L (CUSTOP) 0,995 ln (PDF) = 0,394 L (TOTGER) 0,990 ln (PDC) = 0,393 L (TOTGER) 0,988 ln (PEE) = 1,549 L (TOTGER) – 0,637 L (CUSTOP) 0,940 ln (POVC) = 0,370 L (TOTGER) + 0,04304 L (NUMAGENC) 0,997 ln (PFI) = 0,375 L (TOTGER) 0,988 ln (PDI) = 0,327 L (TOTGER) 0,987 O resultado das análises de Regressão entre processo de formulação estratégica e percepção do desempenho podem ser observados nas tabelas a seguir apresentadas. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.63 e 7.64. Tabela 7.63 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico - sumário do modelo Model 1 R Adjusted R Square R Square ,980 ,960 ,959 Std. Error of The Estimate ,3880 278 Tabela 7.64 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients B 1 LPOSICIO Std. Error ,986 ,028 t Sig. Beta ,980 35,275 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção do desempenho em recursos humanos como variável dependente foi: ln (PDRH) = 0,986 ln (POSICIO) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e a variável posicionamento com coefic iente de regressão b = 0,986. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,959. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1244,359 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho em recursos humanos e a adoção das premissas da escola de Posicionamento por parte dos bancos que atuam no Brasil. A análise de regressão mostra que os executivos dos bancos que formulam as suas estratégias a partir das premissas da escola do Posicionamento têm uma percepção favorável do desempenho em recursos humanos. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho operacional e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.65 e 7.66. ,000 279 Tabela 7.65 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho operacional e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,968 ,937 ,936 ,4643 2 ,971 ,942 ,940 ,4501 Tabela 7.66 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho operacional e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Model B Std. Error t Sig. Beta 1 LEMPREEN ,962 ,034 ,968 27,896 ,000 2 LEMPREEN 1,549 ,284 1,559 5,462 ,000 LCOGNIT -,637 ,306 -,595 -2,084 ,042 A equação de regressão obtida considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção do desempenho operacional como variável dependente foi: ln (PDO) = 1,549 ln (EMPREEN) – 0,637 ln (COGNIT) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção do desempenho operacional e as variáveis empreendedora e cognitiva com coeficientes de regressão parciais b1 = 1,549 e b2 = – 0,637. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,940. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 416,267 com sig < 0,01. 280 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho operacional e a adoção das premissas das escolas Empreendedora e Cognitiva nos bancos que atuam no Brasil. A análise de regressão mostra que os executivos dos bancos que formulam as suas estratégias a partir das premissas da escola Empreendedora têm uma percepção favorável do desempenho operacional. Já nos bancos em que as estratégias estão alinhadas com o modelo cognitivo, a percepção do desempenho operacional é desfavorável. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho financeiro e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.67 e 7.68. Tabela 7.67 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho financeiro e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,969 ,939 ,938 ,4657 2 ,972 ,945 ,942 ,4502 3 ,975 ,951 ,948 ,4294 Tabela 7.68 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho financeiro e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients B Std. Error t Sig. Beta 1 LEMPREEN ,982 ,035 ,969 28,411 ,000 2 LEMPREEN LPODER 1,429 -,455 ,210 ,212 1,410 -,446 6,800 -2,152 ,000 ,036 281 3 LEMPREEN LPODER LAMBIENT ,946 -1,032 1,005 ,281 ,309 ,409 ,933 -1,011 1,042 3,368 -3,336 2,460 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção do desempenho financeiro como variável dependente foi: ln (PDF) = 0,946 ln (EMPREEND) – 1,032 ln (PODER) + 1,005 ln (AMBIENTAL) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção do desempenho em recursos humanos e a variável posicionamento com coeficientes de regressão parciais de b1 = 0,986; b2 = - 1,032 e b3 = 1,005. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,948. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 320,082 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho financeiro e a adoção das premissas das escolas Empreendedora, de Poder e Ambiental, por parte dos bancos que atuam no Brasil. Nos bancos em que a estratégia está alinhada com os modelos das escolas Empreendedora e Ambiental, a percepção é de um desempenho financeiro favorável. Por outro lado, quando a estratégia contempla as premissas da escola do poder, a percepção é de um desempenho financeiro desfavorável. O resultado da regressão entre a variável percepção do desempenho em clientes e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.69 e 7.70. ,001 ,002 ,017 282 Tabela 7.69 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em clientes e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,989 ,978 ,978 ,2936 2 ,991 ,983 ,982 ,2628 Tabela 7.70 – Análise de regressão entre a variável percepção do desempenho em clientes e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients B Std. Error t Sig. Beta 1 LPLANEJA ,977 ,020 ,989 48,180 ,000 2 LPLANEJA ,575 ,109 ,582 5,252 ,000 ,431 ,116 ,413 3,727 ,000 LCONFIG A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção do desempenho em clientes como variável dependente foi: ln (PDC) = 0,575 ln (PLANEJA) + 0,431 ln (CONFIG) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção do desempenho em clientes e as variáveis planejamento e configuração, com coeficiente de regressão parciais b1 = 0,575 e b2 = 0,431. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,982. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1455,278 com sig < 0,01 283 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção do desempenho em clientes e a adoção das premissas das escolas de Planejamento e Configuração por parte dos bancos que atuam no Brasil. A análise de regressão mostra que os executivos dos bancos que formulam as suas estratégias a partir das premissas das escolas do Planejamento e da Configuração têm uma percepção favorável do desempenho em clientes. O resultado da regressão entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.71 e 7.72. Tabela 7.71 – Análise de regressão entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,994 ,987 ,987 ,2297 2 ,994 ,988 ,988 ,2220 3 ,995 ,989 ,989 ,2137 4 ,995 ,990 ,989 ,2066 284 Tabela 7.72 – Análise de regressão entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients B 1 LAMBIENT Std. Error T Sig. Beta 1,030 ,016 ,994 63,412 ,000 ,734 ,138 ,709 5,328 ,000 LEMPREEN ,312 ,145 ,287 2,157 ,036 3 LAMBIENT ,950 ,164 ,917 5,801 ,000 LEMPREEN ,458 ,154 ,421 2,979 ,004 LCOGNIT ,402 ,179 -,343 -2,246 ,029 LAMBIENT ,630 ,219 ,608 2,874 ,006 LEMPREE ,434 ,149 ,399 2,911 ,005 LCOGNIT -,455 ,175 -,388 -2,599 ,012 LPOSICIO ,397 ,188 ,376 2,114 ,040 2 LAMBIENT 4 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção da eficácias das estratégias como variável dependente foi: ln (PEE)=0,630ln (AMBIENT) + 0,434ln (EMPREE) – 0,455 ln(COGNIT) + 0,397 ln(POSICIO) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da eficácia das estratégias e as variáveis ambiental, empreendedora, cognitiva e posicionamento com coeficientes de regressão parciais de respectivamente b1 = 0,630; b2 = 0,434; b3 = – 0,455 e b4 = 0,397. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,989. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 1245,554 com sig < 0,01 285 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção da eficácia das estratégias e a adoção das premissas das escolas Ambiental, Empreendedora, Cognitiva e de Posicionamento, por parte dos bancos que atuam no Brasil. A análise de regressão mostra que os executivos dos bancos que formulam as suas estratégias a partir das premissas das escolas Ambiental, Empreendedora e de Posicionamento têm uma percepção maior da eficácia das estratégias. De outra maneira, quando a estratégia é formulada a partir do modelo cognitivo, a percepção é de menor eficácia das estratégias. O resultado da regressão entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.73 e 7.74. Tabela 7.73 – Análise de regressão entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva e as variáveis representativas das escolas do pensamento e stratégico - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,974 ,949 ,948 ,4411 2 ,976 ,953 ,952 ,4262 3 ,979 ,959 ,956 ,4052 Tabela 7.74 – Análise de regressão entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva desempenho em recursos humanos e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients B Std. Error t Sig. Beta 1 LEMPREEN 1,019 ,033 ,974 31,118 ,000 2 LEMPREEN ,712 ,145 ,680 4,894 ,000 LPLANEJA ,293 ,135 ,301 2,167 ,035 286 3 LEMPREEN LPLANEJA LCOGNIT 1,282 ,264 1,225 4,860 ,000 ,388 ,134 ,399 2,899 ,006 -,727 ,286 -,645 -2,539 ,014 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção da obtenção de vantagem competitiva como variável dependente foi: ln (POVC) = 1,282 ln (EMPREEND) + 0,388 ln (PLANEJA) – 0,727 ln (COGNITIVA) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da obtenção de vantagem competitiva e as variáveis empreendedora, planejamento e cognitiva, com coeficientes de regressão parciais de b1 = 1,282; b2 = 0,388 e b3 = – 0,727, respectivamente. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,956. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 386,504 com sig < 0,01. Dessa forma, a equação pode ser utilizada para a predição da relação entre a percepção da obtenção de vantagem competitiva e a adoção das premissas das escolas Empreendedora, de Planejamento e Cognitiva por parte dos bancos com atuação no território brasileiro. A análise de regressão mostra que os executivos dos bancos que formulam as suas estratégias a partir das premissas das escolas do Planejamento e empreendedora têm uma percepção favorável da obtenção de vantagem competitiva. Já quando o modelo adotado é o da escola Cognitiva, a percepção é de uma menor obtenção de vantagem competitiva. O resultado da regressão entre a variável percepção da facilidade de implementação da estratégia e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.75 e 7.76. 287 Tabela 7.75 – Análise de regressão entre a variável percepção da facilidade de implementação e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico - sumário do modelo Model R 1 Adjusted R Square R Square ,971 ,942 Std. Error of The Estimate ,941 ,4324 Tabela 7.76 – Análise de regressão entre a variável percepção da facilidade de implementação e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model B 1 LEMPREE Standardi zed Coefficients Unstandardized Coefficients Std. Error ,934 t Sig. Beta ,032 ,971 29,091 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção da facilidade da implementação da estratégia como variável dependente foi: ln (PFI) = 0,934 ln (EMPREENDEDORA) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da facilidade da implementação da estratégia e a variável empreendedora com coeficiente de regressão b = 0,934. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,941. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 846,274 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção da facilidade da implementação da estratégia e a adoção das premissas da escola Empreendedora, nos bancos que atuam no Brasil. ,000 288 A análise da equação de regressão evidencia que os executivos dos bancos que formulam as suas estratégias a partir das premissas da escola Empreendedora têm uma percepção favorável em termos de facilidade de implementação das estratégias. O resultado da regressão entre a variável percepção da dificuldade da imitação da estratégia por parte dos concorrentes e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico pode ser observado nas Tabelas 7.77 e 7.78. Tabela 7.77 – Análise de regressão entre a variável percepção da dificuldade da imitação e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico - sumário do modelo Model R Adjusted R Square R Square Std. Error of The Estimate 1 ,952 ,906 ,904 ,4754 2 ,956 ,914 ,910 ,4595 3 ,960 ,921 ,917 ,4425 Tabela 7.78 – Análise de regressão entre a variável percepção da dificuldade da imitação e as variáveis representativas das escolas do pensamento estratégico – coeficientes Model Unstandardized Coefficients B Standardized Coefficients Std. Error T Sig. Beta 1 LAPRENDI ,821 ,037 ,952 22,338 ,000 2 LAPRENDI 1,630 ,377 1,890 4,326 ,000 LPOSICIO -,757 ,351 -,942 -2,157 ,036 3 LAPRENDI 1,552 ,364 1,800 4,260 ,000 LPOSICIO -1,103 ,372 -1,373 -2,967 ,005 ,406 ,182 ,527 2,233 ,030 LPLANEJA 289 A equação de regressão obtida, considerando as escolas do pensamento estratégico como variáveis independentes e a percepção da dificuldade da imitação como variável dependente foi: ln (PDI) = 1,552 ln (APRENDI) – 1,103 ln (POSICIO) + 0,406 ln (PLANEJAMENTO) Essa equação evidencia o relacionamento entre a variável percepção da dificuldade da imitação da estratégia por parte dos bancos concorrentes e as variáveis aprendizado, posicionamento e planejamento, com coeficientes de regressão parciais de b1 = 1,552; b2 = – 1,103 e b3 = 0,406. A intensidade da associação é dada por R² ajustado = 0,917. Para testar a premissa da linearidade da análise multivariada, estudou-se os resíduos gerados na regressão múltipla. O resultado da ANOVA da Regressão apresentou um F = 195,2781 com sig < 0,01 Essa equação pode, portanto, ser utilizada para a predição da relação entre a percepção da facilidade da imitação da estratégia do banco por parte dos concorrentes e o alinhamento do banco com as premissas das escolas de Aprendizado, Posicionamento e Planejamento, por parte dos bancos que atuam no Brasil. A análise de regressão mostra que os executivos dos bancos que formulam as suas estratégias a partir das premissas da escola do Aprendizado e do Planejamento acreditam que as suas estratégias são de difícil imitação pelos concorrentes. Já no caso dos bancos que balizam as suas estratégias a partir do modelo da escola do Posicionamento, a percepção é inversa, ou seja, as estratégias podem ser copiadas pelos concorrentes sem muita dificuldade. O resumos das análises de Regressão, equações e coeficiente de determinação múltipla ajustado, R², pode ser visto na Tabela 7.79. Tabela 7.79 – Equações de regressão Equação Estimada de Regressão R² 290 ln (PDRH) = 0,986 ln (POSICIONAMENTO) 0,959 ln (PDO) = 1,549 ln (EMPREENDEDORA) – 0,637 ln (COGNITIVA) 0,940 ln (PDF) = 0,946 ln (EMPREENDEDORA) – 1,032 ln (PODER) + 1,005 ln (AMBIENTAL) 0,948 ln (PDC) = 0,575 L (PLANEJAMENTO) + 0,431 ln (CONFIGURAÇÃO) 0,982 ln (PEE) = 0,630 L (AMBIENTAL) + 0,434 ln (EMPREENDEDORA) – 0,455 ln 0,989 (COGNITIVA) + 0,397 ln (POSICIONAMENTO) ln (POVC) = 1,282 ln (EMPREENDEDORA) + 0,388 ln (PLANEJAMENTO) 0,956 – 0,727 ln (COGNITIVA) ln (PFI) = 0,934 ln (EMPREENDEDORA) 0,941 ln (PDI) = 1,552 ln (APRENDIZADO) – 1,103 ln (POSICIONAMENTO) 0,917 + 0,406 ln (PLANEJAMENTO) 7.3.4.3 Análise de conglomerados, cluster analisys A análise de conglomerados, tal qual a análise fatorial, estuda um conjunto de relações de interdependência. A aplicação da análise de agrupamentos às variáveis do construto processo de formulação estratégica permitiu identificar quatro clusters bem definidos, conforme a Tabela 7.80, a seguir. 291 Tabela 7.80 – Análise de conglomerados para o processo de formulação estratégica Cluster 1 2 3 4 DESIGN 5,80 6,80 4,20 5,80 PLANEJAM 8,00 7,80 7,20 1,00 POSICION 8,00 8,00 4,20 5,00 EMPREEND 2,60 8,60 4,20 5,80 COGNITIV 3,80 9,20 4,00 4,20 APRENDIZ 4,40 6,40 4,40 4,00 PODER 7,80 8,00 3,80 4,40 CULTURAL 5,40 8,20 3,20 4,80 AMBIENTA 6,60 8,40 6,80 5,20 CONFIGUR 6,20 7,20 3,60 3,60 Os clusters receberam os seguintes rótulos em função do perfil dos bancos enquadrados em cada um deles em termos do processo de formulação de estratégias: Cluster 1 – Planejadores-Posicionadores Estes bancos formulam as suas estratégias com influência predominante das escolas do Planejamento e do Posicionamento Este cluster é formado quase que exclusivamente pelos bancos públicos. Fazem parte dele o Banco do Brasil, o BNDES, o Banco do Estado de Santa Catarina, o Banco do Estado do Ceará e a Caixa Econômica Federal. 292 Cluster 2 – Empreendedores-Cognitivistas Os bancos enquadrados neste cluster são mais influenciados pelas premissas das escolas Empreendedora e Cognitiva. Dele fazem parte a maioria dos grandes bancos de varejo, como o Bradesco e o Itaú. Cluster 3 – Planejadores-Ambientalistas São guiados predominantemente pelas premissas das escolas do Planejamento e Ambiental. Fazem parte deste cluster o Banco Central, o Banco da Amazônia e a ABC. Cluster 4 – Designers-Empreendedores São influenciados principalmente pelas premissas das escolas do Design e Empreendedora. Se enquadram neste cluster o Banco Pactual, o Zogbi, o Clássico, o Primus e o Maxinvest, que tem em comum o fato de serem todos bancos privados de pequeno porte. Na Tabela 7.81, a seguir, pode-se observar o enquadramento dos bancos por agrupamento. 293 Tabela 7.81 – Relação de bancos por cluster Cluster Membership Case SIGLABA Case Number SIGLABA Number Cluster N Distance N Cluster Distance 1 BB 1 1,122 28 SUDAMERI 2 1,135 2 BACEN 3 1,622 29 SANTANDE 1 1,618 3 BASA 3 2,159 30 ABNAMRO 2 1,639 4 NORDESTE 2 2,843 31 BMB 2 3,154 5 BNDES 1 2,735 32 HSBCBAN 2 1,642 6 BANESTES 2 3,946 33 UNIBANCO 1 1,729 7 BESC 1 1,791 34 RURAL 2 2,800 8 BEC 1 2,083 35 LLOYDS 1 2,648 9 BEM 2 2,493 36 BOSTON 1 1,836 10 BANRISUL 2 1,206 37 TRIANGUL 2 1,854 11 BANESE 2 4,062 38 PROSPER 1 3,016 12 BRB 3 2,174 39 BBV 2 1,629 13 CAIXA 1 1,438 40 SANTOS 1 3,336 14 NOSSACAI 2 2,573 41 PRIMUS 4 3,041 15 BBA 2 3,261 42 RIBPRETO 2 3,215 16 PACTUAL 4 2,314 43 CITIBANK 2 1,780 17 DRESDNER 1 3,339 44 BANSICRE 1 4,494 18 ZOGBI 4 3,365 45 BCOMURU 1 2,180 19 BRASCAN 2 2,481 46 BANCOOB 2 2,454 20 BRADESCO 2 1,760 47 PSA 1 3,168 21 CLASSICO 4 3,164 48 MAXINVES 4 3,397 22 ABC 3 3,155 49 BDMG 1 2,173 23 SCHAHIN 2 4,158 50 TOYOTA 2 4,502 24 CACIQUE 2 3,362 51 BRDE 1 2,253 25 BANCNACI 1 5,334 52 JOHNDEE 2 2,523 26 BIC 2 3,975 53 WESTLAB 1 4,396 27 ITAU 2 1,958 294 A aplicação da análise de conglomerados às variáveis do construto percepção do desempenho permitiram a identificação de três segmentos de bancos que foram chamados de Pessimistas, Moderados e Otimistas, considerando a percepção dos executivos do banco com relação ao desempenho do mesmo. O resultado da análise pode ser observado na Tabela 7.82, a seguir. Tabela 7.82 – Análise de agrupamentos para a percepção de desempenho Cluster 1 2 3 PDRH 5,00 9,00 9,00 PDO 1,00 7,00 10,00 PDF 1,00 8,00 9,00 PDC 7,00 1,00 9,00 PEE 5,00 9,00 10,00 POVC 1,00 9,00 10,00 PFI 1,00 9,00 2,00 PDI 1,00 1,00 8,00 O enquadramento dos bancos por segmentos pode ser observado na Tabela 7.83, a seguir. 295 Tabela 7.83 – Análise de conglomerados para percepção do desempenho CLUSTER MEMBERSHIP Case Case SIGLABAN Cluster Distance Number SIGLABAN Cluster Distance Number 1 BB 2 1,938 28 SUDAMERI 3 1,579 2 BACEN 2 4,189 29 SANTANDE 2 3,808 3 BASA 2 3,974 30 ABNAMRO 3 1,996 4 NORDESTE 3 3,290 31 BMB 2 4,500 5 BNDES 3 5,288 32 HSBCBAN 2 2,836 6 BANESTES 1 5,586 33 UNIBANCO 3 2,170 7 BESC 1 4,859 34 RURAL 3 2,136 8 BEC 3 3,092 35 LLOYDS 3 2,197 9 BEM 2 5,066 36 BOSTON 3 ,935 10 BANRISUL 2 2,483 37 TRIANGUL 3 5,986 11 BANESE 2 6,388 38 PROSPER 3 4,788 12 BRB 1 3,191 39 BBV 3 2,172 13 CAIXA 2 2,455 40 SANTOS 3 2,044 14 NOSSACAI 2 3,096 41 PRIMUS 1 3,216 15 BBA 3 3,863 42 RIBPRETO 3 4,481 16 PACTUAL 1 6,784 43 CITIBANK 3 1,619 17 DRESDNER 1 2,927 44 BANSICRE 1 4,812 18 ZOGBI 2 2,511 45 BCOMURU 2 3,204 19 BRASCAN 3 3,198 46 BANCOOB 3 3,824 20 BRADESCO 2 2,014 47 PSA 2 4,710 21 CLASSICO 2 7,443 48 MAXINVES 3 2,561 22 ABC 2 2,495 49 BDMG 2 3,710 23 SCHAHIN 3 4,734 50 TOYOTA 1 5,852 24 CACIQUE 1 5,190 51 BRDE 2 3,350 25 BANCNACI 1 8,239 52 JOHNDEE 3 4,012 26 BIC 3 2,686 53 WESTLAB 1 2,973 27 ITAU 3 2,166 296 A verificação da confiabilidade da análise de conglomerados não foi realizada, já que, de acordo com MALHOTRA (2001), os processos existentes para avaliar a confiabilidade da análise de conglomerados, além de serem relativamente complexos, são pouco defensáveis, sob o ponto de vista metodológico. 7.3.5. Modelo de Equações Estruturais (MEE) A técnica de equações estruturais foi empregada no presente trabalho com o intuito de se testar o modelo estrutural de forma a reunir todas as possíveis relações entre as variáveis estudadas. A Análise de Regressão Múltipla é usada por intermédio do diagrama de caminhos, que gera o conjunto de equações estimadas simultaneamente. Para a estimação do modelo com a utilização de equações estruturais, foram adotadas algumas premissas comuns às técnicas multivariadas: a linearidade das relações e a independência dos dados observados. A premissa relativa à normalidade multivariada também foi observada, pois a sua não-observância contamina os valores obtidos de Qui-quadrado e, conseqüentemente, provoca viés no cálculo da significância dos coeficientes. A presença de missing values foi objeto de tratamento prévio à aplicação do MEE, com base nas recomendações das técnicas de análise multivariada. Na presente análise, não foram observados outliers. De acordo com o objetivo da pesquisa, foi mais conveniente usar a matriz de correlação. A utilização da matriz de correlação é adequada quando se procura compreender o padrão de relacionamento entre construtos em um modelo para realizar comparações entre as variáveis consideradas. 297 Para a aplicação do Modelo de Equações Estruturais, o tamanho da amostra teve que ser maior do que a quantidade de correlações na matriz de entrada de dados, bem como considerou-se uma razão mínima de 10 respondentes por parâmetro estimado e, no caso de fuga à normalidade m ultivariada, aumentou-se essa razão para 15/1. O processo de estimação foi efetuado por meio da técnica chamada de Maximum Likelihood Solution (MLS), que é adequado para amostras em torno de 300 casos, como neste estudo. Aplicado o modelo de equações estruturais, obteve-se o seguinte sistema de equações: ln INDBAS = – 0,173 V25 + 0,126 V27 + 0,977 E15 com R² = 0,046 ln RENTPL = – 0.031 V25 + 0,095 V26 – 0,182 V27 + 0,978 E18 com R² = 0,043 ln CUSTOP = 0,150 V25 + 0,128 V26 + 0,073 V27 + 0,978 E19 com R² = 0,044 ln TOTGER = – 0,137 V25 + 0,017 V26 – 0,119 V27 + 0,983 E24 com R² = 0,033 FAC1_2 = – 0.007 V18 – 0,069 V 19 – 0,236 V25 + 0,399 V26 + 0,885 E28 com R² = 0,217 FAC2_2 = – 0,250 V15 + 0,294 V24 + 0,389 V25 + 0,375 V26 + 0,744 E29 com R² = 0,446 Onde: V15 = LINDBAS ln (índice da Basiléia) V18 = LRENTPL ln (rentabilidade do patrimônio) V19 = LCUSTOP ln (custo operacional) V24 = LTOTGER ln (total geral de pontos) V25 = FAC 1_1 (1ª componente principal – processo de formulação estratégica) 298 V26 = FAC 2_1 (2ª componente principal – processo de formulação estratégica) V27 = FAC 3_1 (3ª componente principal – processo de formulação estratégica) V28 = FAC 1_2 (1ª componente principal– percepção do desempenho) V29 = FAC 2_2 (2ª componente principal– percepção do desempenho) Com o emprego dessa técnica, os construtos apresentados e validados anteriormente foram transformados em variáveis observáveis por intermédio de uma combinação linear dos fatores empregados para mensurá-los. A primeira equação evidencia o relacionamento positivo da variável INDBAS com V27 e negativo com V25. INDBAS = f (V27 e V25) Isso significa dizer que a variável cognitiva (88,5%) influencia favoravelmente o INDBAS, e a variável composta, na análise fatorial, a partir das variáveis poder (78,7%), planejamento (77,6%), posicionamento (0,75%), cultural (67,3%) e ambiental (59,6%) influenciam negativamente. Já a segunda equação apresenta o relacionamento positivo da variável RENTPL com V26 e negativo com V25 e V27. INDBAS = f (V25, V26 e V27) Isso significa dizer que a variável composta pelas variáveis empreendedora (83,5%), configuração (72,6%), design (70,3%) e aprendizado (55,4%) influenciam favoravelmente o INDBAS, e a variável composta a partir das variáveis poder (78,7%), 299 planejamento (77,6%), posicionamento (0,75%), cultural (67,3%) e ambiental (59,6%) e a variável cognitiva (88,5%) influenciam negativamente o desempenho da RENTPL. A terceira equação evidencia o relacionamento positivo da variável CUSTOP, com V25, V26 e V27. CUSTOP = f (V25, V26 e V27) Isso significa dizer que as variáveis poder (78,7%), planejamento (77,6%), posicionamento (0,75%), cultural (67,3%), ambiental (59,6%), empreendedora (83,5%), configuração (72,6%), design (70,3%), aprendizado (55,4%) e cognitiva (88,5%) influenciam favoravelmente o CUSTOP. A quarta equação resultante do MEE evidencia o relacionamento positivo da variável TOTGER com V26 e negativo com V25 e V27. TOTGER = f (V25, V26 e V27) Isso significa dizer que a variável composta pelas variáveis empreendedora (83,5%), configuração (72,6%), design (70,3%) e aprendizado (55,4%) influenciam favoravelmente o TOTGER, e a variável composta a partir das variáveis poder (78,7%), planejamento (77,6%), posicionamento (0,75%), cultural (67,3%) e ambiental (59,6%) e a variável cognitiva (88,5%) influenciam negativamente o desempenho da variável TOTGER. Da quinta equação, depreende-se que a variável composta, a partir da análise fatorial pelas variáveis PFI, PDO, POVC, PDF e PEE, é determinada positivamente por empreendedora (83,5%), configuração (72,6%), design (70,3%) e aprendizado (55,4%). A mesma variável composta é influenciada negativamente por RENTPL, CUSTOP e 300 pela variável composta por poder (78,7%), planejamento (77,6%), posicionamento (75,2%), cultural (67,3%) e ambiental (59,6%). Finalmente, da última equação deduz-se que variável composta, a partir da análise fatorial pelas variáveis PDC, PDI e PDRH, é determinada negativamente por INDBAS. A mesma variável composta é influenciada positivamente por TOTGER e pelas variáveis composta por poder (78,7%), planejamento (77,6%), posicionamento (75,2%), cultural (67,3%) e ambiental (59,6%) e pela variável formada por empreendedora (83,5%), configuração (72,6%), design (70,3%) e aprendizado (55,4%). Como se pode observar pelo resultado do MEE, o coeficiente de determinação das primeiras cinco equações evidencia que o ajuste não se mostrou tão adequado como o obtido com a análise de regressão. Isso significa que a redução do número de variáveis com o auxílio da análise fatorial, necessário para se aplicar o MEE, comprometeu a qualidade do ajuste. 7.3.5. Teste de hipóteses As hipóteses foram testadas com o auxílio da técnica de análise multivariada. Foi utilizado a Estatística t e o teste F parcial. A Estatística t, segundo MALHOTRA (2001:459), “é a estatística com n – 2 graus de liberdade, que pode ser usada para testar a hipótese nula de que não há relação linear entre X e Y, ou seja, H0 :â1 = 0, onde t = b/SE b .” O teste F parcial, segundo o mesmo autor (2001:465), é usado para: Testar a significância de um coeficiente de regressão parcial, âi de Xi com auxílio de uma estatística F incremental. A estatística F incremental se 301 baseia no incremento da soma explicada de quadrados resultantes da adição da variável independente Xi à equação de regressão após terem sido incluídas todas as outras variáveis independentes. As hipóteses a serem testadas com a respectiva técnica de teste podem ser observadas no Quadro 7. 5, a seguir. Quadro 7.5 – Hipóteses propostas e técnicas utilizadas para verificá-las Hipótese Enunciado Técnica H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 Os bancos ao formularem as suas estratégias contemplam todas as variáveis consideradas no estudo. Os bancos ao conceberem suas estratégias adotam um modelo híbrido que combina premissas de diversas escolas de formulação de estratégias. As estratégias competitivas dos bancos incorporam elementos de escolas prescritivas e descritivas. Os bancos públicos federais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estraté gico. Os bancos públicos estaduais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos privados nacionais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos privados com controle estrangeiro ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student 302 Hipótese H8 H9 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H18 Enunciado Os bancos privados com participação estrangeira ao conceberem as suas estratégias ado tam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos de atacado e negócios ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estr atégico. Os bancos de varejo ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos públicos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos de financiamento ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos de investimento ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos de desenvolvimento ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos europe us ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos japoneses ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos norte -americanos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Os bancos latino-americanos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico. Técnica Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student Modelo de Análise Multivariada: teste t de Student 303 H19 A percepção do desempenho do banco s, por seus executivos, é determinada pelas escolhas estratégicas do banco. Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial 304 Hipótese H20 H21 H22 H23 H24 H25 H26 H27 H28 H29 H30 Enunciado Técnica A percepção do desempenho do banco, por seus executivos, é determinada pelo desempenho do banco. A adoção das premissas da escola do Design proporciona ao banco um desempenho superior. A adoção das premissas da escola do Planejamento proporcion a ao banco um desempenho superior. A adoção das premissas da escola do Posicionamento proporciona ao banco um desempenho superior. A adoção das prem issas da escola Empreendedora proporciona ao banco um desempenho superior. A adoção das premissas da escola Cognitiva proporciona ao banco um desempenho superior. A adoção das premissas da escola do Aprendizado proporciona ao banco um desempenho superior. A adoção das premissas da escola do Poder proporciona ao banco um desempenho superior. A adoção das premissas da escola Cultural proporciona ao banco um desempenho superior. A adoção das premissas da escola Ambiental proporciona ao banco um d esempenho superior. A adoção das premissas da escola da configuração proporciona ao banco um desempenho superior. Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial Modelo de Análise Multivariada: teste F Parcial A hipótese H1 é de que “os bancos, ao formularem as suas estratégias, contemplam todas as variáveis consideradas no estudo”. Z = ì –x ; z teste = - 0,624 ó Pela escala utilizada no questionário, isso significa x < 5,5. Essa hipótese foi rejeitada para as variáveis estratégia como processo implícito mental e intuitivo (t = 1,028; á = 0,305), estratégia como processo de influência 305 e negociação (t = 0,239; á= 0,811) e estratégia como interação, persuasão e barganha (t = 0,350 e á = 0,726). A hipótese H2 é de que “os bancos, ao conceberem suas estratégias, adotam um modelo híbrido que combina premissas de diversas escolas de formulação de estratégias”. Essa hipótese foi não rejeitada para as variáveis design (t = 5,767; á = 0,000), planejamento (t = 7,622; á = 0,000), posicionamento (t = 9,314; á = 0,000), empreendedora (t = 5,373; á = 0,000), aprendizado (t = 3,176; á = 0,003), poder (t = 5,273; á = 0,000), cultural (t = 4,791; á = 0,000), ambiental (t = 11,416; á = 0,000) e configuração (t = 6,409; á = 0,000) e rejeitada apenas para a variável cognitiva (t = 0,711; á = 0,480). A hipótese H3 é de que “as estratégias competitivas dos bancos incorporam elementos de escolas prescritivas e descritivas”. A hipótese foi não rejeitada para todas as variáveis prescritivas e rejeitada apenas para a variável descritiva cognitiva (t = 0,711; á = 0,480). A hipótese H4 é de que “os bancos públicos federais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.84 – Teste Unicaudal da hipótese H4 Test Value = 5,5 t DESIGN Sig ,257 ,807 PLANEJAMENTO 7,111 ,001 POSICIONAMENTO 2,165 ,083 EMPREENDEDORA 1,065 ,336 COGNITIVA -1,558 ,180 ,974 ,375 3,556 ,016 APRENDIZADO PODER 306 CULTURAL ,807 ,456 AMBIENTAL 3,707 ,014 CONFIGURAÇÃO 2,048 ,096 A hipótese H 4 foi não rejeitada para as escolas Planejamento, Poder e Ambiental, e rejeitada para as escolas Design, Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Cultural e Configuração. Isso significa que nos bancos públicos federais a concepção das estratégias contempla premissas das escolas de Planejamento, Poder e Ambiental. A hipótese H5 é de que “os bancos públicos estaduais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.85 – Teste Unicaudal da hipótese H5 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN 5,314 ,000 PLANEJAMENTO 5,209 ,001 POSICIONAMENTO 3,386 ,008 EMPREENDEDORA 4,730 ,001 COGNITIVA 2,368 ,042 APRENDIZADO 3,686 ,005 PODER 3,113 ,012 CULTURAL 3,570 ,006 AMBIENTAL 5,190 ,001 CONFIGURAÇÃO 3,868 ,004 A hipótese H5 foi não rejeitada para todas as escolas. Isso significa dizer que os bancos públicos estaduais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelos que combina premissas de todas as escolas. A hipótese H6 é de que “os bancos privados nacionais ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. 307 Tabela 7.86 – Teste Unicaudal da hipótese H6 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN 3,183 ,006 PLANEJAMENTO 2,258 ,038 POSICIONAMENTO 4,731 ,000 EMPREENDEDORA 5,919 ,000 ,452 ,657 APRENDIZADO 1,700 ,108 PODER 2,129 ,049 CULTURAL 2,776 ,013 AMBIENTAL 6,229 ,000 CONFIGURAÇÃO 3,431 ,003 COGNITIVA A hipótese H 6 foi não rejeitada para as escolas Design, Planejame nto, Posicionamento, Empreendedora, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração, e rejeitada para as escolas Cognitiva e Aprendizado. A hipótese H7 é de que “os bancos privados com controle estrangeiro ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.87 – Teste Unicaudal da hipótese H7 Test Value = 5,5 t DESIGN Sig 4,388 ,000 11,684 ,000 POSICIONAMENTO 7,630 ,000 EMPREENDEDORA ,894 ,384 COGNITIVA -,353 ,728 APRENDIZADO 1,012 ,326 PODER 3,920 ,001 CULTURAL 3,244 ,005 AMBIENTAL 6,892 ,000 PLANEJAMENTO 308 CONFIGURAÇÃO 3,050 ,007 A hipótese H 7 foi não rejeitada para as escolas Design, Planejamento, Posicionamento, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração, e rejeitada para as escolas Empreendedora, Cognitiva e Aprendizado. A hipótese H8 é de que “os bancos privados com participação estrangeira ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.88 – Teste Unicaudal da hipótese H8 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN -,229 ,857 PLANEJAMENTO -,056 ,965 POSICIONAMENTO 1,665 ,344 EMPREENDEDORA 1,318 ,413 COGNITIVA -,574 ,668 ,075 ,952 PODER -,834 ,557 CULTURAL -,620 ,647 AMBIENTAL 1,694 ,339 CONFIGURAÇÃO 6,238 ,101 APRENDIZADO A hipótese H8 foi rejeitada para todas as escolas do pensamento estratégico. Desse resultado, pode -se concluir que os bancos privados, ao conceberem as suas estratégias, não consideram o modelo de nenhuma das escolas do pensamento estratégico em particular. A hipótese H9 é de que “os bancos de atacado e negócios ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. 309 Tabela 7.89 – Teste Unicaudal da hipótese H9 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN 1,162 ,283 PLANEJAMENTO 6,508 ,000 POSICIONAMENTO 3,139 ,016 EMPREENDEDORA 1,282 ,241 COGNITIVA -1,337 ,223 APRENDIZADO ,949 ,374 PODER ,425 ,684 CULTURAL ,515 ,623 AMBIENTAL 9,365 ,000 CONFIGURAÇÃO 2,492 ,042 A hipótese H9 foi não rejeitada para as escolas Planejamento, Posicionamento, Ambiental e Configuração, e rejeitada para as escolas Design, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder e Cultural. A hipótese H10 é de que “os bancos de varejo ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.90 – Teste Unicaudal da hipótese H10 Test Value = 5,5 t DESIGN Sig 9,771 ,000 PLANEJAMENTO 12,746 ,000 POSICIONAMENTO 11,515 ,000 EMPREENDEDORA 8,132 ,000 COGNITIVA 1,051 ,324 APRENDIZADO 7,879 ,000 PODER 3,940 ,004 CULTURAL 4,530 ,002 AMBIENTAL 14,504 ,000 7,868 ,000 CONFIGURAÇÃO 310 A hipótese H 10 foi não rejeitada para as escolas Design, Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração, e rejeitada para a escola Cognitiva. A hipótese H11 é de que “os bancos públicos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.91 – Teste Unicaudal da hipótese H11 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN 3,700 ,003 PLANEJAMENTO 6,754 ,000 POSICIONAMENTO 3,323 ,006 EMPREENDEDORA 3,862 ,002 ,960 ,356 APRENDIZADO 2,130 ,055 PODER 3,410 ,005 CULTURAL 2,330 ,038 AMBIENTAL 5,216 ,000 CONFIGURAÇÃO 4,310 ,001 COGNITIVA A hipótese H 11 foi não rejeitada para as escolas Design, Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração, e rejeitada para a escola Cognitiva. A hipótese H12 é de que “os bancos de financiamento ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.92 – Teste Unicaudal da hipótese H12 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN ,441 ,689 PLANEJAMENTO ,395 ,720 POSICIONAMENTO 3,104 ,053 EMPREENDEDORA 1,626 ,202 311 COGNITIVA 2,945 ,060 APRENDIZADO 3,009 ,057 PODER 2,905 ,062 CULTURAL 1,341 ,272 AMBIENTAL 2,359 ,099 CONFIGURAÇÃO 1,296 ,286 A hipótese H12 foi não rejeitada para as escolas Posicionamento e Aprendizado, e rejeitada para Design, Planejamento, Empreendedora, Cognitiva, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração. A hipótese H13 é de que “os bancos de investimento ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.93 – Teste Unicaudal da hipótese H13 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN ,878 ,420 PLANEJAMENTO ,156 ,882 POSICIONAMENTO 1,871 ,120 EMPREENDEDORA ,192 ,855 COGNITIVA -,685 ,524 APRENDIZADO -,528 ,620 PODER ,444 ,675 CULTURAL ,047 ,965 AMBIENTAL 2,078 ,092 CONFIGURAÇÃO 1,529 ,187 A hipótese H13 foi rejeitada para todas as escolas do pensamento estratégico, evidenciando que os bancos de investimento, ao conceberem as suas estratégias, não contemplam especificamente nenhuma das escolas do pensamento estratégico. 312 A hipótese H é de que “os bancos de desenvolvimento ao conceberem a suas 14 s estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.94 – Teste Unicaudal da hipótese H14 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN ,360 ,754 4,393 ,048 POSICIONAMENTO 18,416 ,003 EMPREENDEDORA 1,879 ,201 COGNITIVA 2,476 ,132 51,000 ,000 PODER 3,947 ,059 CULTURAL 8,615 ,013 AMBIENTAL 4,250 ,051 CONFIGURAÇÃO 1,450 ,284 PLANEJAMENTO APRENDIZADO A hipótese H14 foi não rejeitada para as escolas Planejamento, Posicionamento, Aprendizado, Poder, Cultural e Ambiental, e rejeitada para Design, Empreendedora, Cognitiva e Configuração. A hipótese H15 é de que “os bancos europeus ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.95 – Teste Unicaudal da hipótese H15 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN 3,417 ,011 PLANEJAMENTO 9,287 ,000 POSICIONAMENTO 10,637 ,000 EMPREENDEDORA ,787 ,457 COGNITIVA -,371 ,721 APRENDIZADO 1,152 ,287 PODER 3,322 ,013 CULTURAL 4,373 ,003 313 AMBIENTAL 10,064 6,629 CONFIGURAÇÃO ,000 ,000 A hipótese H15 foi não rejeitada para Design, Planejamento, Posicionamento, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração, e rejeitada para Empreendedora, Cognitiva e Aprendizado. A hipótese H16 é de que “os bancos japoneses ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. No caso dos bancos japoneses, não foi possível testar a hipótese em função do baixo número de questionários recebidos (um) dos bancos de origem japonesa. A hipótese H17 é de que “os bancos norte-americanos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que combina todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.96 – Teste Unicaudal da hipótese H17 Test Value = 5,5 t DESIGN Sig 8,671 ,013 PLANEJAMENTO 24,765 ,002 POSICIONAMENTO 26,141 ,001 EMPREENDEDORA 3,346 ,079 COGNITIVA -,389 ,735 ,212 ,852 7,730 ,016 CULTURAL 13,790 ,005 AMBIENTAL 15,977 ,004 5,202 ,035 APRENDIZADO PODER CONFIGURAÇÃO A hipótese H 17 foi não rejeitada para as escolas Design, Planejamento, Posicioname nto, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração, e rejeitada para as escolas Empreendedora, Cognitiva e Aprendizado. 314 A hipótese H18 é de que “os bancos latino-americanos ao conceberem as suas estratégias adotam um modelo que todas as escolas do pensamento estratégico”. Tabela 7.97 – Teste Unicaudal da hipótese H18 Test Value = 5,5 t Sig DESIGN 4,630 ,000 PLANEJAMENTO 5,482 ,000 POSICIONAMENTO 6,720 ,000 EMPREENDEDORA 5,873 ,000 ,657 ,515 APRENDIZADO 2,813 ,008 PODER 3,935 ,000 CULTURAL 3,694 ,001 AMBIENTAL 8,840 ,000 CONFIGURAÇÃO 4,770 ,000 COGNITIVA A hipótese H 18 foi não rejeitada para as escolas Design, Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração, e rejeitada para a escola Cognitiva. Para a hipótese H19, “a percepção do desempenho do banco, por seus executivos, é determinada pelas escolhas estratégicas do banco. Tabela 7.98 – Equações de regressão e teste t para a hipótese H 19 Equação Estimada de Regressão t á R² ln (PDRH) = 0,986 ln (POSICIONAMENTO) 35,275 0,000 0,959 ln (PDO) = 1,549 ln (EMPREENDEDORA) – 0,637 ln (COGNITIVA) 5,462/ 0,000/ 0,940 -2,084 0,042 3,368/ 0,001/0,002/0 + 1,005 ln (AMBIENTAL) -3,336/2,460 ,017 ln (PDC) = 0,575 ln (PLANEJAMENTO) + 0,431 ln (CONFIGURAÇÃO) 5,252/3,727 0,000/0,000 0,982 ln (PEE) = 0,630 ln (AMBIENTAL) + 0,434 ln (EMPREENDEDORA) 2,874/2,911/ 0,006/0,005/0 0,989 – 0,455 ln (COGNITIVA) + 0,397 ln (POSICIONAMENTO) -2,599/2,114 ,012/0,040 ln (PDF) = 0,946 ln (EMPREENDEDORA) – 1,032 ln (PODER) 0,948 315 4,860/2,899/ 0,000/0,006/ -2,539 0,014 4,326/-2,157 ln (POVC) = 1,282 ln (EMPREENDEDORA) + 0,388 ln 0,000/0,036 (PLANEJAMENTO) – 0,727 ln (COGNITIVA) ln (PFI) = 0,934 ln (EMPREENDEDORA) ln (PDI) = 1,552 ln (APRENDIZADO) – 1,103 ln (POSICIONAMENTO) 0,956 0,941 0,917 + 0,406 ln (PLANEJAMENTO) A hipótese H 19 foi não rejeitada para as escolas Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Poder, Ambiental, Planejamento, Configuração e Aprendizado. Não pôde ser testada para as escolas Design e Cultural. Na hipótese H20, “a percepção de desempenho do banco por seus executivos é determinada pelo desempenho do banco”. Tabela 7.99 – Equações de regressão e teste Unicaudal para a hipótese H 20 Equação Estimada de Regressão t Á R² ln (PDRH) = 0,361 ln (TOTGER) + 0,168 ln (CUSTOP) 32,307/4,748 0,000/0,001 0,998 ln (PDO) = 0,358 ln (TOTGER) + 0,146 ln (CUSTOP) 20,831/2,665 0,000/0,022 0,995 ln (PDF) = 0,394 ln (TOTGER) 35,558 0,000 0,990 ln (PDC) = 0,393 ln (TOTGER) 32,167 0,000 0,988 ln (PEE) = 1,549 ln (TOTGER) – 0,637 ln (CUSTOP) 5,462/-2,084 0,000/0,042 0,940 ln (POVC) = 0,370 ln (TOTGER) + 0,04304 ln (NUMAGENC) 32,722/3,853 0,000/0,003 0,997 ln (PFI) = 0,375 ln (TOTGER) 33,253 0,000 0,988 ln (PDI) = 0,327 ln (TOTGER) 31,448 0,000 0,987 A hipótese H20 foi não rejeitada para os indicadores de desempenho (resultado) total geral de pontos, custo operacional e numero de agências. Não pôde ser testada para as demais variáveis de desempenho. Na hipótese H21 , “a adoção das premissas da escola do Design proporciona ao banco um desempenho superior”. 316 Essa hipótese não pôde ser avaliada na medida em que a variável DESIGN não explica nenhum dos indicadores de desempenho dos bancos. A correlação da variável DESIGN com as variáveis ATIVTOT, INDBAS, INDMOB, LIQMED, RENTPL, CUSTOP, INADIMP, NUMAGEN e RIQEMP foi de, respectivamente, 3,2%; 2,59%; 0,2%; 1,5%; 20,8%; -13,4%; 28%; - 16,4%; 2,0% e 10,1%. Na hipótese H22 , “a adoção das premissas da escola do Planejamento proporciona ao banco um desempenho superior”. A equação encontrada foi : ln (INDIMOB) = 1,686 ln (PLANEJAMENTO); F = 496,154 e á = 0,000 O resultado de R² ajustado indica que a variável PLANEJAMENTO explica 91% da variância de INDIMOB. Os valores de F e á permi tem não rejeitar a hipótese H 22. Na hipótese H , “a adoção das premissas da escola do Posicionamento proporciona 23 ao banco um desempenho superior”. A equação encontrada foi : ln (RENTPL) = 1,391 ln (POSICIONAMENTO); F = 729,025 e á = 0,000 O resultado de R² ajustado indica que a variável POSICIONAMENTO explica 94,9% da variância de RENTPL. Os valores de F e á permitem não rejeitar, portanto, a hipótese H23 . 24 Na hipótese H , “a adoção das premissas da escola Empreendedora proporciona ao banco um desempenho superior”. A equação encontrada foi : ln (CUSTOP) = 0,871 ln (EMPREENDEDORA); F = 183,790 e á = 0,000 317 O resultado de R² ajustado indica que a variável EMPREENDEDORA explica apenas 84,3% da variância de CUSTOP. Os valores de F = 183,790 e á = 0,000 levam à não rejeição da hipótese H24. Na hipótese H , “a adoção das premissas da escola Cognitiva proporciona ao banco 25 um desempenho superior”. A equação de regressão encontrada foi : ln (EFICIENC) = 2,553 ln (COGNITIVA); F = 766,754 e á = 0,000 O resultado de R² ajustado indica que a variável COGNITIVA explica 95,7% da variância de EFICIENC. Os valores de F = 766,754 e á = 0,000 levam à não rejeição da hipótese H25 . Na hipótese H , “a adoção das premissas da escola do Aprendizado proporciona ao 26 banco um desempenho superior”. A hipótese não pôde ser testada na medida em que a escola do Aprendizado não aparece em nenhuma das equações de regressão entre os construtos processo de formulação estratégica e desempenho. Na hipótese H , “a adoção das premissas da escola do Poder proporciona ao banco 27 um desempenho superior”. As equações encontradas foram : ln (INDBAS) = 1,590 ln (PODER); F = 1213,008 e á = 0,000 ln (INADIMP) = 0,714 ln (PODER); F = 28,231 e á = 0,000 O resultado de R² ajustado indica que a variável PODER explica 96,1% e a variável PLANEJAMENTO explica 91% da variância de INDIMOB. Os valores de F = 1213,008 e F = 28,231 e á = 0,000 e á = 0,000 permitem não rejeitar a hipótese H 27. 318 Na hipótese H , “a adoção das premissas da escola Cultural proporciona ao banco 28 um desempenho superior”. A equação encontrada foi: ln (EFICIÊNCIA) = 2,966 ln (COGNITIVA) – 2,654 ln (CULTURAL) + 2,174 ln (CONFIGURAÇÃO); F = 353,647 e á = 0,000 Os valores de F e á e o coeficiente negativo da escola Cultural na equação indicam que esta escola influencia negativamente o indicador Eficiência dos bancos. Para verificar a hipótese H29, “a adoção das premissas da escola Ambiental proporciona ao banco um desempenho superior” procedeu-se a análise de regressão. As equações encontradas foram : ln (ATIVTOT) = 7,522 ln (AMBIENTAL); F = 2422,404 e á = 0,000 ln (LIQMED) = 2,191 ln (AMBIENTAL); F = 1807,034 e á = 0,000 ln(TOTGER) = 2,535 ln (AMBIENTAL); F = 3112,647 e á = 0,000 O resultado de R² ajustado indica que a variável AMBIENTAL explica 98% da variância de ATIVTOT, 98,1% da variância de LIQMED e 98,9% da variância de TOTGER. Os valores de F e á obtidos permitem não rejeitar a hipótese H18. Na hipótese H30 , “a adoção das premissas da escola de Configuração proporciona ao banco um desempenho superior”. Realizada a regressão linear, a equação encontrada foi: ln (EFICIÊNCIA) = 2,966 ln (COGNITIVA) – 2,654 ln (CONFIGURAÇÃO); F = 353,647 e á = 0,000 Os valores de F e á evidenciam a não-rejeição da hipótese. (CULTURAL) + 2,174 ln 319 320 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho teve como principal propósito identificar e analisar as variáveis que determinam as escolhas estratégicas dos bancos que atuam no Brasil, bem como de que maneira essas escolhas estratégicas influenciam o desempenho dos bancos e a percepção desse desempenho por parte dos seus principais executivos. Escolheu-se analisar o setor bancário em função da importância do segmento para a economia mundial, particularmente do Brasil, do acirramento da concorrência com a entrada dos estrangeiros no mercado brasileiro e, finalmente, motivados pela escassa bibliografia, abordando bancos, em particular, o desenvolvimento de estratégias. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado como referencial teórico o estudo realizado por MINTZBERG et al. (2000), no qual os autores, ao analisar grande parte da teoria proposta pelos principais pesquisadores da área de estratégia, identificam o que eles chamaram de dez escolas do pensamento estratégico, que são: escolas do Design, Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e Configuração. A partir desse modelo e considerando o objetivo proposto, o trabalho se desenvolveu no sentido analisar o impacto da globalização no mercado bancário brasileiro identificando os principais conglomerados com atuação no País. Em seguida testouse, nos bancos que atuam no Brasil, as diversas premissas das dez escolas de formulação de estratégias, procurando verificar o grau de concordância dos respondentes com as premissas e, conseqüentemente, com o modelo proposto por cada uma das escolas. A análise global se baseou em três construtos, sendo o primeiro deles o processo de formulação estratégica; o segundo, o desempenho medido a partir do balanço do banco e indicadores apurados pelo Banco Central; e o terceiro, a percepção do desempenho do banco por parte dos seus executivos. A premissa subjacente é de que a adoção das premissas de determinadas escolas levaria a um melhor desempenho 321 do banco em termos de resultados e, conseqüentemente, a uma melhor percepção do desempenho do banco pelos executivos. Realizadas as diversas análi ses, a partir dos construtos estabelecidos, pôde-se concluir, preliminarmente, que a globalização provocou transformações acentuadas no mercado brasileiro afetando os bancos. Pode-se concluir ainda que o processo de desenvolvimento de estratégias em bancos é complexo o que ficou evidente nos 53 principais players do mercado bancário brasileiro estudados na medida em que se trata de um problema multidimensional, em outras palavras: os bancos ao conceberem suas estratégias buscam respaldo em diversos modelos conceituais. Essa afirmação fica corroborada ao se considerar que das cinqüenta variáveis estudadas, representando as dez escolas do pensamento estratégico, somente oito obtiveram média abaixo de 5,5 – significando, portanto, discordância. Para as demais, o nível de concordância oscilou de 5,66 a 8,51 numa escala de 1 a 10. Outra conclusão a que se pode chegar, a partir da pesquisa realizada, é que na formulação de suas estratégias os bancos contemplam diversas variáveis identificadas e quase que na mesma proporção as dez escolas de formulação de estratégias, independentemente do controle do capital, do segmento de atuação e da nacionalidade do capital, ou seja, os executivos entrevistados concordam parcialmente com todas elas, adotando, portanto, uma postura mais pragmática no momento em que são chamados a formular as estratégias dos bancos que dirigem. De um total de 100%, as escolas menos enfatizadas aparecem com uma participação de 9% (Cognitiva e Aprendizado) e as que apresentam maior destaque surgem com 11% (Planejamento e Ambiental). Isso significa dizer que os bancos ao conceberem as suas estratégias acabam adotando premissas presentes nas dez escolas. Quando os bancos são analisados em função do controle (estatal, privado ou estrangeiro), do segmento de atuação (atacado e negócios, varejo, públicos, financiamento, investimento e desenvolvimento) ou da nacionalidade do capital (europeus, japoneses, norte-americanos e latinos) surgem pequenas variações no peso que as escolas assumem na concepção das estratégias, mesmo assim numa faixa entre 7% e 13%. 322 Com relação à percepção do desempenho do banco por parte dos executivos que neles atuam, a melhor percepção diz respeito à percepção da eficácia da estratégia e a pior percepção da dificuldade de imitação. Isso significa dizer que os executivos dos bancos que atuam no Brasil, de um modo geral, percebem as estratégias dos bancos que dirigem como sendo eficazes, todavia de fácil imitação pelos concorrentes. Quando a análise é feita por tipo de controle ou segmento de atuação do banco, são notadas algumas diferenças. Os executivos dos bancos públicos federais têm uma elevada percepção do desempenho do banco, em termos de recursos humanos, e uma baixa percepção, em termos de desempenho financeiro. Já nos bancos públicos estaduais, a melhor percepção ocorre em termos de eficácia da estratégia e a pior na dificuldade de imitação, significando que as estratégias podem ser facilmente copiadas pelos concorrentes. Nos bancos privados nacionais, a melhor percepção ocorreu quanto à eficácia das estratégias e a pior na dificuldade de implementação. Nos bancos privados com controle estrangeiro, a melhor percepção ocorreu no desempenho em clientes e a pior na dificuldade de imitação. Nos bancos privados com participação e strangeira, a melhor percepção ocorreu no desempenho financeiro e a pior na dificuldade de imitação. Nos bancos de atacado e negócios, a melhor percepção foi em eficácia das estratégias e a pior, uma vez mais, em dificuldade de imitação. Nos bancos de varejo, a melhor foi em eficácia das estratégias e a pior em dificuldade de imitação. Nos bancos públicos (federais e estaduais reunidos), a melhor percepção foi em eficácia das estratégias e a pior em dificuldade de imitaão. Nos bancos de financiamento, a melhor percepção ocorreu em desempenho em clientes e a pior em obtenção de vantagem competitiva. Nos bancos de investimento, a melhor percepção foi em desempenho em clientes e a pior em dificuldade de imitação. Finalmente, nos bancos de desenvolvimento, ocorreu a melhor em obtenção de vantagem competitiva e a pior em facilidade de implementação. 323 A aplicação da análise fatorial e, conseqüentemente, a identificação de 14 componentes principais permitiram que se propusesse um modelo analítico idealizado para a compreensão da estratégia em bancos a partir de 14 perspectivas chamadas de perspectiva cartesiana, negocial, da transformação, coletiva, da adequação, mercadológica, posicional, determinista, da liderança, cultural, da oportunidade, do poder, da reinvenção e alternativa. Cada uma dessas perspectivas contempla uma forma particular de ver, entender e implementar a estratégia. A partir da análise fatorial, foi possível concluir ainda que os bancos, ao desenvolverem suas estratégias, enquadram-se idealmente em três “escolas”, concebidas a partir de uma tipologia alternativa à apresentada por MINTZBERG et al. (2000). A primeira delas, um misto de Poder, Planejamento, Posicionamento, Cultural e Ambiental. A segunda, uma combinação de Empreendedora, de Configuração, do Design e do Aprendizado. A terceira, Cognitiva de maneira análoga à proposta por MINTZBERG. Com a análise de regressão múltipla, foi possível concluir que a adoção das premissas de algumas escolas mais do que de outras determinam um melhor desempenho dos bancos. Entre as escolas que influenciam mais favoravelmente o desempenho do banco estão a escola Ambiental, a escola do Planejamento e a escola do Posicionamento. Entre as que comprometem o desempenho do banco estão a escola Cultural e a do Poder. Portanto, para que se obtenha o melhor desempenho financeiro, o modelo idealizado de concepção estratégica em bancos deve privilegiar as variáveis integrantes das escolas Ambiental, do Planejamento e do Posicionamento. Por outro lado o modelo deve evi tar as variáveis das escolas Cultural e do Poder por afetarem negativamente o desempenho financeiro do banco. Outra conclusão é que a percepção do desempenho por parte dos executivos do banco é moldada quase que exclusivamente pelas variáveis de desempenho total geral de pontos e custo operacional do construto desempenho. Quando se correlaciona os construtos processos de formulação estratégica e a percepção do desempenho, conclui-se que a adoção das premissas das escolas Empreendedora, Ambiental, do Planejamento, de Configuração e de Aprendizado favorece uma melhor percepção do desempenho do banco por parte dos executivos. 324 Ao contrário, a adoção por parte dos bancos das premissas das escolas Cognitiva e do Poder desvaforecem a percepção do desempenho do banco por parte dos seus executivos. Da aplicação da análise de conglomerados aos dados coletados, concluiu-se que os bancos pesquisados agrupam -se em quatro clusters (conglomerados), chamados no presente estudo de Planejadores-Posicionadores, Empreendedores -Cognitivistas, Planejadores -Ambientalistas e Designers-Empreendedores. Esses agrupamentos levam em consideração a preferência por determinadas escolas do pensamento estratégico no desenvolvimento das estratégias em cada um dos bancos. A mesma técnica aplicada às variáveis de percepção do desempenho permitiu concluir que os bancos se agrupam em Otimistas, Moderados e Pessimista, em termos da visão que os executivos têm do desempenho (resultados) alcançados pelos bancos que dirigem. O ajuste do Modelo de Equações Estruturais aos dados coletados na pesquisa junto aos executivos de bancos evidenciou o relacionamento entre o indicador índice da Basiléia e as variáveis poder, planejamento, posicionamento, cultural, ambiental e cognitiva; entre o indicador rentabilidade do patrimônio e as variáveis poder, planejamento, posicionamento, cultural, ambiental, empreendedora, configuração, design, aprendizado e cognitiva; entre a variável custo operacional e as variáveis poder, planejamento, posicionamento, cultural, ambiental, empreendedora, configuração, design, aprendizado e cognitiva. Evidenciou, ainda, o relacionamento entre a variável total geral de pontos e as variáveis poder, planejamento, posicionamento, cultural, ambiental, empreendedora, configuração, design, aprendizado e cognitiva. Com o MEE, foi possível detectar ainda o relacionamento entre a variável que combina PFI, PDO, POVC, PDF e PEE com as variáveis RENTPL, CUSTOP e as variáveis que combinam poder, planejamento, posicionamento, cultural, ambiental, empreendedora, configuração, design e aprendizado. Por último, a análise por intermédio de equações estruturais evidenciou a correlação entre a variável que combina PDC, PDI e PDRH com as variáveis que combinam 325 LINDBAS, TOTGER, e poder, planejamento, posicionamento, cultural, ambiental, empreendedora, configuração, design e aprendizado. A análise a partir do MEE corroborou a existência de correlações entre as diversas variáveis analisadas, que já haviam sido antecipadas pala análise multivariada, em particular a análise de regressão múltipla. 8.1. CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA E IMPLICAÇÕES TEÓRICO-GERENCIAIS A proposta apresentada no presente trabalho é uma contribuição pioneira para o estudo do processo de formulação de estratégias em empresas, particularmente nos bancos. O tratamento dado à análise do processo de formulação de estratégias em bancos, a partir das escolas do pensamento estratégico propostas por MINTZBERG et al. (2000), pode ser considerada uma primeira contribuição do estudo na medida em que este tipo de análise ainda não havia sido realizado anteriormente. Dentro de uma abordagem gerencial, este estudo agrega diversos benefícios. De um lado, propicia análises mais efetivas dos dados relativos ao processo de formulação estratégica em bancos, possibilitando que sejam feitas comparações por porte de banco, tipo de controle, nacionalidade e segmento de atuação. Por outro lado, possibilita a identificação dos fatores críticos para a mudança de atitude dos bancos frente à estratégia, servindo como apoio ao processo de tomada de decisão e à alocação de recursos na direção de estratégias sustentáveis que proporcionem ao banco a conquista de melhores resultados. Uma contribuição importante foi que ao correlacionar modelo de concepção estratégica com resultado isso possibilitou identificar que premissas e que modelos favorecem a obtenção de melhores resultados por parte dos bancos. 326 Outra contribuição relevante deste trabalho foi o desenvolvimento teórico e empírico do modelo, dentro de um enfoque mais operacional, o que possibilitou identificar os fatores fundamentais para a reorientação estratégica dos bancos. 8.2. DIRECIONAMENTOS PARA FUTURAS PESQUISAS Em termos de direcionamento para futuros trabalhos no campo da estratégia, sugerese que o presente estudo seja replicado com outras instituições atuantes no sistema financeiro nacional e com outros tipos de organizações e empresas, nos mais diversos países e segmentos de atividade, seja industrial ou na área de prestação de serviços. Outra alternativa refere-se à exploração dos construtos que foram validados por intermédio das análises fatoriais, mas que, todavia, não foram verificados no modelo de regressão e no modelo de equações estruturais. Recomenda-se, portanto, a análise do processo de concepção de estratégias a partir das perspectivas propostas para se compreender o processo estratégico em bancos a partir de uma outra abordagem. 8.3. LIMITAÇÕES DO ESTUDO Considerando que o objetivo do trabalho aborda especificamente o setor bancário, não é possível realizar inferências para outras empresas, sequer do sistema financeiro. De acordo com YIN (1989), quando da realização de estudos de casos e experimentos, os resultados só podem ser generalizados em termos de proposições teóricas e não em relação a populações ou universos, tendo em vista que o objetivo do pesquisador, nessas abordagens, é expandir e generalizar teorias e não avaliar as freqüências de ocorrência. Outra limitação do estudo foi o fato de terem sido contemplados 53 bancos na amostra. Ainda que eles aglutinem mais de 80% dos ativos do sistema bancário brasileiro, representam menos de um terço do total de bancos. Esse fato decorre, como já mencionado anteriormente, da excessiva concentração observada nesse segmento. 327 A não-identificação do respondente se de um lado ampliou o retorno do questionário, por outro impediu que fossem feitas análises que considerassem o perfil do respondente em termos do cargo ocupado, sexo e área de formação, entre outros. Algumas limitações foram decorrentes dos dados disponíveis para análise, da desproporção entre o número de executivos pesquisados em cada banco e das técnicas utilizadas para a análise dos dados. 328 9. GLOSSÁRIO Ativo Total – É o total dos recursos à disposição da empresa, a soma do total de seus bens e direitos. Não se deduz as duplicatas descontadas do ativo circulante, preferindo reclassificá-las no passivo circulante, por considerar que na quase totalidade dos casos elas constituem um empréstimo com garantia e não uma operação de cessão de crédito. Embora não publicado, o valor do ativo total ajustado pode ser obtido dividindo-se o patrimônio liquido ajustado pelo endividamento geral, subtraído de 100. Os ajustes do patrimônio liquido e pór, conseqüência, do ativo total são oriundos do reconhecimento dos efeitos inflacionários que as empresas deixaram, por imposição legal, de reconhecer nas demonstrações contábeis. Ativo Total menos Intermediação – Corresponde ao somatório das contas 1.0.0.00.00-7 (ativo circulante e realizável a longo prazo) e 2.0.0.00.00-4 (ativo permanente) deduzida a conta 1.2.1.20.00-2 (aplicações em operações compromissadas -revendas a liquidar posição financiada). Bancos – Compreende, para esta finalidade, o sistema bancário, composto de conglomerados bancários e instituições bancárias independentes. Bancos de Atacado – Instituições que trabalham com poucos e grandes clientes. Bancos de Financiamento – Intermediários financeiros voltados para o inanciamento de bens. Bancos de Investimento – Intermediários financeiros que prestam uma variedade de serviços, incluindo ajuda na venda de títulos, facilitação de fusões e outras reorganizações de empresas; atuam como corretores de clientes individuais e institucionais e negociam por sua própria conta. 329 Bancos de Negócios – Instituições que se dedicam à intermediação de grandes operações, tradicionalmente conhecidas como de engenharia financeira. Bancos de Varejo – Instituições que trabalham com grande público, com muitos clientes, independentemente de tamanho. Commercial paper – Nota promissória emitida por uma empresa no mercado externo para captação de recursos a curto prazo, gerando, portanto, uma dívida de curto prazo para a empresa. Uma modalidade de captação de recursos no exterior para atender necessidades financeiras de uma empresa (expansão, investimentos e etc.). Conglomerado Bancário – Conjunto de instituições financeiras que consolidam seus demonstrativos financeiros. O conglomerado deverá possuir pelo menos uma instituição do tipo Banco Comercial, Banco Múltiplo ou Banco de Desenvolvimento. Cross border – Operação envolvendo bancos em outros países. Desintermediação – É o fluxo de fundos executado à margem das instituições financeiras, com o propósito de obter maiores rendimentos. Documento 4040/4046 – Balancete/Balanço consolidado elaborado pelos conglomerados, contendo a consolidação das posições de todas as instituições pertencentes ao conglomerado bancário, sendo eliminadas as transações efetuadas entre as mesmas. Documento 4010/4016 – Balancete/Balanço elaborado pelas instituições financeiras, contendo as suas posições individualizadas. Export notes – Contratos de concessão de crédito de exportação, em que o exportador cede ao tomador, por meio de um título, os direitos creditícios de uma operação a ser realizada no futuro. 330 Float – Receita gerada pelas taxas de juros e pelo tempo em que o recurso permanece ou transita pela conta corrente. Floating – É o somatório dos depósitos bancários à vista não recolhidos ao Banco Central (Depósito Compulsório), que ficam “flutuando” (sem movimentação e sem rendimento para os clientes) e que, aplicados pelos bancos em proveito próprio, proporcionavam -lhes, antes do Plano Real, elevados ganhos financeiros. Era importante parcela do chamado “lucro inflacionários” dessas instituições de crédito. Fusão – Combinação de duas ou mais empresas. Hedging – Operação destinada a neutralizar riscos. O hedging vincula o controle de risco de uma transação pela realização de outra que o elimine. Inadimplência – É a recusa do sacado em aceitar ou pagar um cheque, um saque ou um outro instrumento ou a recusa de um emitente de uma nota em pagá-la quando apresentada. Índice de Basiléia – Conceito internacional definido pelo Comitê de Basiléia que recomenda a relação mínima de 8% entre o Patrimônio de Referência (PR) – Capital Base – e os riscos ponderados, conforme regulamentação em vigor (Patrimônio Líquido Exigido – PLE). No Brasil, a relação mínima exigida é de 11%, excetuando-se os Bancos Cooperativos, cujo índice exigido é de 13%. O cálculo do índice é efetuado conforme fórmula a seguir: PR/ [ APR + 9,09 X (SWAP + PRE + CAMBIO)] Índice de Imobilização – Indica o percentual de comprometimento do Patrimônio de Referência (PR) em relação ao ativo permanente imobilizado. Atualmente, o índice máximo permitido é de 70%, devendo, progressivamente, ser reduzido a 60%, a partir de junho de 2002, e para 50%, a partir de dezembro de 2002, conforme determina a Resolução n° 2.669/99. Este índice é calculado conforme a fórmula a seguir: 331 (Ativo Permanente Imobilizado – Títulos Patrimoniais) / (PR – Títulos patrimoniais) Instituições Bancárias Independentes – Instituições financeiras do tipo Banco Comercial, Banco Múltiplo, Banco de Desenvolvimento ou Caixa Econômica, que não fazem parte de conglomerado. Liquidez – Característica que torna um ativo rápido e facilmente conversível em dinheiro; é também a capacidade que possui um banco, uma empresa ou uma pessoa física em saldar os seus débitos. Liquidez Imediata – É um índice utilizado na avaliação do nível de recursos que são mantidos para cumprimento dos compromissos mais imediatos e também eventuais. É extremamente importante no caso de instituições financeiras e de empresas que desenvolvem grande número de operações à vista. Elas devem manter um volume mais elevado de disponibilidades. É obtido por meio do quociente entre a disponibilidade e o passivo circulante. Lucro Líquido – É o resultado nominal do exercício, apurado de acordo com as regras legais (sem considerar os efeitos da inflação), depois descontadas a provisão para o imposto de renda e a contribuição social e ajustados os juros sobre o capital próprio, considerados como despesas financeiras. É Calculado por meio da divisão do lucro liquido de uma empresa pelo número existente de ações. Open market – Expressão de origem inglesa (literalmente, “mercado aberto”); mercado de compra e venda de títulos públicos (isto é, da dívida pública), sob a orientação e o controle do Banco Central de cada país, por meio de instituição financeira, que serve também para controlar o fluxo de moeda (em situações de excesso de dinheiro em circulação, “enxuga-se” o mercado de venda de títulos; caso contrário, “irriga-se” o mercado pela compra de títulos); opera sem limitações e com grande flexibilidade, porquanto vendedores e compradores não precisam estar presentes no mesmo recinto para realizar as transações, que são acertadas por telefone. 332 Overnight – Operações realizadas diariamente pelos bancos no mercado aberto, para obter recursos para financiar as suas posições em títulos públicos. Eles repassam esses títulos aos investidores com o compromisso de recomprá-los no dia seguinte, pagando uma taxa diária. Estas operações são restritas às instituições financeiras. Patrimônio de Referência (PR) – Capital base utilizado na verificação do atendimento aos limites operacionais. Atualmente está definido pela Resolução n°2.837, de 30 de maio de 2001. Patrimônio Líquido – São os recursos investidos pelos acionistas, inclusive lucros retidos. É o excesso dos ativos de uma empresa sobre os seus passivos. Patrimônio Líquido Exigível (PLE) – Patrimônio líquido mínimo exigido das instituições financeiras em função dos riscos associados às atividades desenvolvidas, registradas nas contas ativas, passivas e de compensação. Atualmente está definido pela Resolução n° 2.099, de 26 de agosto de 1994, e pelas alterações posteriores. Está dividido nos seguintes componentes: capital para cobertura de risco dos ativos ponderados (APR), capital para cobertura do risco de crédito dos Swaps (SWAP), capital para cobertura do risco de mercado de taxas de juros prefixadas (PRE), capital para cobertura do risco de mercado das posições expostas à variação cambial (CAMBIO). Rentabilidade do Patrimônio Líquido – Mede a taxa de retorno do investimento efetuado, no período de referência. É calculado pela relação entre o lucro líquido e o patrimônio líquido. Riqueza Criada por Empregado – É o total da riqueza criada dividido pela média aritmética do número de empregados, não levando em conta eventuais serviços terceirizados. É uma medida de produtividade dos trabalhadores que indica a contribuição de cada um na riqueza gerada pelo banco. Selic – Serviço Especial de Liquidação e Custódia de Títulos Públicos – Taxa básica de juros do mercado de títulos públicos. 333 Sistema Bancário – Conjunto de instituições bancárias do tipo Conglomerado Bancário, Banco Comercial, Banco Múltiplo, Banco de Desenvolvimento e Caixa Econômica. Spread – O mesmo que margem. Taxa adicional de risco cobrada no mercado financeiro, sobretudo o internacional. É variável de acordo com a liquidez do tomador, volume de empréstimo e o prazo de resgate. Termo de origem inglesa que representa a diferença ou o diferencial entre os preços de oferta de compra e de venda de um determinado ativo ou derivado (por exemplo, futuro, opção ou warrant). Swap – Operações de câmbio onde há compra à vista e a simultânea venda a prazo da moeda. Visa imprimir proteção de riscos cambiais durante o prazo de vigência da transação. Também chamado de hedge cambial. Operações simultâneas de compra e venda de moedas, com prazos e valores idênticos. Takeover – Termo genérico referente à transferência de controle de uma empresa de um grupo de acionistas a outro. TC – Tipo de Controle – Identifica a origem do controle de capital dos conglomerados bancários ou das instituições independentes. TD – Tipo de Documento – Tipo de documento utilizado: a letra “I” (Instituições Bancárias Independentes) corresponde ao documento 4010/4016 e a letra “C” (Conglomerado), ao documento 4040/4016. Total do Sistema B ancário – Corresponde à agregação de todos os documentos considerados. Não deve ser confundido ou comparado com outras informações estatísticas publicadas pelo Banco Central do Brasil, as quais consideram as informações individualizadas de cada instituição nos diversos segmentos do sistema financeiro nacional. 334 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABA Banking Journal. One small bank’s strategy: Upgrade. American Bankers Association. New York, Apr. 1998. AFFONSO NETO, Annibal. A globalização do mercado financeiro e seus desdobramentos nas estratégias competitivas dos bancos na América Latina. In: Congresso Latino Americano de Estratégia, 12, 1999, São Paulo. Anais... São Paulo, 1999. AFFONSO NETO, Annibal. Concepção da macrofunção qualidade para o setor bancário. In: Anais do II Encontro Internacional da Qualidade e Produtividade. Belo Horizonte, 1993. AFFONSO NETO, Annibal. Modelo de gestão da qualidade em bancos comerciais. In: Anais do 19° Encontro Anual da ANPAD. 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This note was uploaded on 02/15/2012 for the course ECON 101 taught by Professor John during the Spring '11 term at Audencia Nantes Ecole de Management.

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