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Unformatted text preview: Retail: Cómo sortear la crisis con éxito Publicado: 01/9/08 Luego de una encuesta a los grandes retailers del mundo, quienes nos brindaron su experiencia y consejos para hacer frente a los desafíos que hoy afectan a la industria, tales como la caída de las ventas del comercio, altos precios de los combustibles, el aumento de precio de algunos productos commodities, débiles condiciones del mercado crediticio, entre otras, Deloitte elaboró un informe que reúne además algunos consejos clave entregados por los expertos para aumentar sus ventajas competitivas en este tiempo de contracción económica, proporcionando una perspectiva distinta del entorno actual y explorando varias estrategias y tácticas que podrían ayudar al retail durante este tiempo difícil. Una de las principales conclusiones es que en tiempos económicos difíciles como este, los desafíos pueden convertirse en grandes oportunidades de negocio y mejoras que pueden elevar el margen de su actividad. A continuación se presentan algunas sugerencias de cómo se puede trabajar para cambiar la perspectiva por parte de su equipo gerencial de las noticias económicas negativas. Piense en sus clientes Uno de los aspectos clave de los negocios orientados al consumo masivo es pensar y actuar para sus clientes. Pero en un período de contracción económica, los valores y conductas de los consumidores pueden cambiar repentinamente y es necesario volver a evaluarlos. También es posible que los productos y servicios que ofrece no concuerden con la demanda. Para hacer frente a estos cambios, Deloitte entrega las siguientes sugerencias: ‡ Analice cómo se verán afectadas la oferta y demanda en los extremos superior e inferior de su oferta de mercado ante una contracción económica; ‡ Evalúe su combinación de productos y estrategias de precios en el contexto de las variaciones que experimenta la demanda de los consumidores; ‡ Averigüe cuál de los productos y categorías que ofrece son anti-cíclicos y podrían aumentar durante el periodo de recesión; ‡ Considere las formas en que puede ahorrar a sus clientes un viaje para comprar a fin de compensar los mayores costos por combustible; ‡ Determine si puede utilizar puntos de precios indicativos, basados en las expectativas de los consumidores, para rediseñar y proveer productos; ‡ Considere qué características los consumidores valoran menos y puede que no paguen por su costo marginal con valor adicional; luego ajuste sus precios como corresponde; ‡ Examine la fijación de precios global y la comercialización para reflejar los modelos cambiantes de compra e impulsar la combinación y volumen adecuados. Genere agilidad y flexibilidad en su proceso de planificación Probablemente es hora de volver a examinar sus procesos internos para planificar y reaccionar frente a los cambios que surgen en el mercado y en la demanda de los consumidores. La mayoría de los negocios utiliza ciclos de planificación que están ligados a la demanda histórica. Debido a que el proceso de planificación es lento, tedioso, distractor y negociado, tiende a ser estático. Los ciclos de planificación también se basan en el año calendario y no se adaptan a los desafíos que plantean los cambios rápidos y las transiciones que existen hoy en día. De allí que las empresas deben considerar la planificación de una manera diferente. Un periodo de transición económica exige contar con una planificación más dinámica que incluya ciclos más cortos. Sugerencias: ‡ Vuelva a planificar con frecuencia y en forma dinámica, tomando como base los resultados y pronósticos más recientes; ‡ Mantenga un plan móvil en lugar de uno estático anual; ‡ Mejore su uso de indicadores económicos anticipados y pronósticos económicos; ‡ Determine qué indicadores económicos son los que predicen mejor las conductas de gasto de sus consumidores objetivo; ‡ Utilice herramientas de pronóstico flexibles y orientadas por la demanda que funcionen por medio de la tecnología; ‡ Simule diferentes ambientes económicos en su plan para comprender sus riesgos al elaborar el plan de ventas y los objetivos de utilidades. Mantenga liquidez Durante una baja de la actividad económica, la demanda en contracción provoca que la mayoría de los negocios experimente una restricción combinada del efectivo y los márgenes. Las rotaciones de existencias se desaceleran y aumenta excesivamente su antigüedad, lo que hace necesario aumentar las rebajas de precios que, al mismo tiempo, afectan el capital de trabajo y los márgenes. Sugerencias: ‡ Reduzca los plazos de entrega para disminuir el riesgo y la exposición del capital; ‡ Disminuya, difiera o distribuya los compromisos de existencias; ‡ Flexibilice sus existencias y plan de ventas para pasar bien la recesión; ‡ Reevalúe sus proyectos de inversión para determinar cuáles mejorarán permanentemente su modelo operativo y reducirán sus costos y cuáles tienen supuestos implícitos cuestionables sobre costos y beneficios; ‡ Examine todas las oportunidades para mejorar sus flujos de caja y también considere las existencias y cuentas por pagar en cuanto a lo anterior; ‡ Aproveche las disposiciones legales y reglamentarias para impuestos que permiten diferimientos de ingresos o aceleraciones de deducciones; ‡ Reduzca la razón endeudamiento a largo plazo-capital propio y el riesgo: dicha razón durante una economía creciente con frecuencia se vuelve riesgosa en una recesión; los mercados recompensan a las empresas que presentan menos riesgo durante una contracción de la actividad económica. Considere los costos variables La reacción automática de la mayoría de las empresas es reducir sus gastos generales. Un equipo gerencial debe estimular en forma dinámica los gastos variables, costos de los productos y costos transaccionales para permitirles ofrecer precios más competitivos y mantener márgenes que los consumidores exigirán y a los cuales responderán. Sugerencias: ‡ Colabore con los proveedores para reducir los costos compartidos; ‡ Negocie más intensamente, porque una recesión puede ser un buen momento para renegociar algunos contratos y relaciones. El exceso de capacidad puede crear un mercado comprador para mercancías, servicios y productos básicos; ‡ Negocie con una perspectiva posterior a los impuestos: considere que los flujos de caja y los beneficios fiscales permanentes en la caracterización diferenciadora de partidas, como por ejemplo las provisiones de aceptación de existencias, el reconocimiento de ingresos, los pagos anticipados y los depósitos; ‡ Negocie mejores contratos de arriendo a largo plazo de bienes inmuebles comerciales, ya que disminuye la demanda y aumentan las existencias de dichos bienes; ‡ Cuantifique todos los costos variables en contraste con las categorías de mercancías e identifique relaciones comerciales poco rentables; ‡ Considere que la capacidad de fabricación que no se utiliza durante una recesión puede generar oportunidades de compra justo a tiempo o anti-cíclicas para los minoristas. Encuentre sus factores ganadores y perdedores de aportes de utilidades Todos los negocios tienen componentes que aportan y que no aportan, y con el tiempo aceptan ciertas prácticas y supuestos que se deberían poner en duda. Poner en duda estos componentes que no aportan no significa eliminarlos, sino que a menudo se pueden reestructurar, replantear, renegociar o revalorar para convertirlos en componentes que aporten. Sugerencias: ‡ Identifique las diferentes secciones transversales del negocio para considerar la rentabilidad, como por ejemplo productos, categorías de productos, proveedores y ubicaciones; ‡ Determine los componentes netos que aportan y los que no aportan; ‡ Ponga en duda la lógica aceptada para apoyar elementos improductivos dentro del modelo de negocio; ‡ Busque formas para cambiar las reglas del juego con el objeto de convertir los componentes que no aportan en factores ganadores; ‡ Tome las decisiones difíciles y racionalice los componentes de aporte negativo, si no se pueden mejorar. Realinearse y reestructurarse Reestructurarse nunca es fácil, pero puede ser más fácil hacerlo durante un periodo difícil. Sugerencias: ‡ Una las funciones de apoyo redundantes; ‡ Examine sus márgenes de control y determine cuántas estratos administrativos lo separan de las personas que atienden sus clientes o fabrican sus productos; ‡ Identifique dónde sus divisiones comparten servicios que actualmente son operaciones de apoyo separadas. Negocie con el riesgo Además de negociar costos más bajos con los proveedores, existen formas de hacerlo para disminuir el riesgo. Sugerencias: ‡ Considere pasar algunos de sus riesgos comerciales a estos proveedores. Por ejemplo, identifique los riesgos de mantener existencias, como riesgo de moneda, obsolescencia y sobrestock, y luego considere pasar estos riesgos al sus proveedores. ‡ Considere si puede disminuir los riesgos adaptando las estrategias de cobertura de los mismos para eliminar la volatilidad y la incertidumbre de sus costos de venta. Esto incluye evaluar las exposiciones a riesgos de moneda y productos básicos y las oportunidades, al igual como las opciones y derivados que se pueden utilizar para disminuir el riesgo y la volatilidad. El desafío es compensar los riesgos de manera que se mantenga el máximo de flexibilidad de una forma eficiente después de los impuestos. ‡ Evalúe el efecto tributario diferenciador de la combinación de opciones, futuros, forwards o derivados. La caracterización (es decir, común o primerísima), la periodicidad del reconocimiento y la procedencia (extranjera o interna) de las utilidades o pérdidas pueden tener un efecto significativo en el costo total. En resumen, compense los riesgos para mantener una flexibilidad máxima y, al mismo tiempo, proteja su negocio. Evalúe su posición competitiva Esto podría ser una oportunidad para considerar bien el panorama competitivo. Sugerencias: ‡ Realice una evaluación competitiva para saber quién se lleva su participación en el mercado cuando los presupuestos se vuelven más restringidos; ‡ Considere su combinación de puntos de precios y su estrategia inicial para la fijación de precios. Una combinación más alta de mercancías valoradas al costo beneficiará su posición competitiva de ventas durante una contracción de la actividad económica. Además, una fijación de precios anticipada más dinámica y una fijación de pecios de liquidación menos respaldada generarán mejores márgenes promedio en una recesión. Manténgase un paso adelante Los minoristas pueden tomar una serie de medidas para mantener un enfoque progresivo. Algunas sugerencias: ‡ Vuelva a examinar su cadena de abastecimiento. Su análisis de redes probablemente se encuentra obsoleto y puede que sus estrategias para la selección de proveedores no tengan sentido con el petróleo a más de US$100 el barril y definitivamente no a US$200. ‡ Examine las alternativas que se incluyen al establecer una cadena de abastecimiento eficiente desde el punto de vista tributario, enfocado en lograr reducir al mínimo los costos totales y aumentar al máximo los diversos incentivos provenientes del gobierno o las formas de hacer negocios; ‡ Identifique categorías de mercancías deflacionarias, inflacionarias y de alta obsolescencia y ajuste las estrategias de compra; ‡ Modele y ajuste los métodos de contabilidad tributaria para las existencias para ajustarse a la inflación y deflación, considerando varios métodos contables-tributarios y LIFO (último que entra, primero que sale). Reconozca oportunidades Durante los periodos de expansión y crecimiento, los valores de los activos con frecuencia alcanzan niveles que desafían el análisis económico. A la inversa, durante las contracciones los activos y recursos pueden estar disponibles a precios de remate, por lo que podría ser el momento de comprar activos subvaluados, cuando la competencia se ve obligada a venderlos bajo su valor intrínseco, y de esta manera se genera un beneficio secundario relativo a una menor determinación de tributos a la propiedad. Mejore su personal Durante una contracción puede homologar las remuneraciones con los aportes y el desempeño para retener e incentivar una fuerza de trabajo con mayor rendimiento. Sugerencias: ‡ Cree una cultura más responsable centrada en el desempeño y los resultados; ‡ Retenga a sus mejores empleados y aborde sus problemas de desempeño; ‡ Aproveche los talentos que ofrece el mercado; ‡ Movilice y comprometa a su gente con la misión de impulsar el crecimiento y las oportunidades rentables; ‡ Reestructure las remuneraciones por medio de incentivos al mayor desempeño, lo cual relaciona de una mejor manera sus ingresos, rentabilidad y costos, y el manejo durante un periodo difícil, sin despedir personas valiosas; ‡ Vuelva a examinar los efectos posteriores a los impuestos desde el punto de vista del empleador y los empleados en sus diversos planes y haga que concuerdan con las metas. Un llamado a la acción Los puntos que vienen en el presente informe pueden parecer intimidantes y, sin duda, es necesario priorizarlos para reflejar sus necesidades comerciales. Es muy probable que algunos de los cambios progresivos que se analizan ayuden al resultado final. En algunos casos, se necesitarán más transformaciones fundamentales, a medida que el ritmo de los cambios aumente la volatilidad y exija más innovación. El desafío de ir al paso del ambiente cambiante nunca ha sido mayor, y no hay duda que veremos surgir los nuevos iPODs, y más artículos pasados de moda desaparezcan, en el futuro cercano. La buena noticia es que las herramientas para ayudarlo a adaptarse a los cambios nunca han sido mayores tampoco como lo son ahora. ³En la lucha por sobrevivir, los más aptos ganan a expensas de sus rivales, porque logran adaptarse mejor a su ambiente´. ²Charles Darwin Septiembre 2008 INDICADORES IPC julio 1,1% IPC Acumulado a 12 meses 9,5% Tasa de Desempleo (abril - junio) 8,39% UF a septiembre 9 $ 20.857,12 UTM septiembre $ 36.581 Ingreso mínimo mensual Trabajadores de 18 o más años de edad $159.000 Menores de 18 años y mayores de 65 años $118.690 Trabajadores de casa particular $119.250 Asignación Familiar Trabajadores activos y pasivos cuyo ingreso: No excede de $144.448 $ 5.765 Entre $144.448 y $282.929 $ 4.514 Entre $282.929 y $441.274 $ 1.470 Más de $441.274 $0 Cotizaciones Previsionales Servicio de Seguro Social 25,84% Caja de Empleados Particulares 28,84% Caja de Empleados Públicos 30,04% Máxima cotización obligatoria al Fondo de Pensiones (*) Este porcentaje varía según cada AFP. 13,50% ...
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This note was uploaded on 03/30/2012 for the course ADM MKT taught by Professor Mat during the Spring '12 term at Universidad Del Pacifico - Ecuador.

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