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IMD-047-ES 1 8 D E M A R Z O , 2 0 0 3 _________________________________________________________________________________________________________________ Caso preparado por Brian Rogers, Investigador Asociado, bajo la supervisión del Profesor Nirmalya Kumar. Los casos se usan como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © 2000 by IMD – International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland.. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de IMD. N I R M A L Y A K U M A R Akzo Nobel UK: Gestión de la cartera de marcas «¡Tenemos que rentabilizar el segmento profesional del negocio!», declaró Leif Abildgaard, director general de Akzo Nobel UK. Abildgaard se refería a la división de su empresa que vendía pinturas a los profesionales a través de una red de mayoristas tradicionales de pinturas, mayoristas de material de construcción y los propios puntos de distribución de la empresa. Abildgaard añadió: «Hoy por hoy, estamos perdiendo cuota de mercado y la rentabilidad es insuficiente». Cuando Abildgaard llegó a Akzo Nobel en 1997, se enfrentaba a una situación similar en el segmento minorista de la empresa, que vendía pinturas al mercado particular de bricolaje, principalmente a través de grandes cadenas minoristas. En aquel momento, la rentabilidad era tan baja en el segmento minorista que la empresa estuvo a punto de tener que abandonar el negocio. Gracias a unas acertadas estrategias de marketing, una disposición a tomar riesgos y un poco de suerte, Abildgaard había conseguido revitalizar el negocio. Akzo Nobel incluso había logrado una posición de liderazgo en el mercado de pinturas de color en junio de 1999. Perfilando sus planes futuros para el negocio minorista, Abildgaard proclamaba: «Queremos mantener el impulso que hemos conseguido, pero también queremos frustrar a nuestros competidores, y para ello tenemos que seguir avanzando». Sin embargo, la primera prioridad de Abildgaard era sanear los resultados del segmento profesional. Para aumentar la rentabilidad, decidió reducir el número de marcas en la cartera. Aunque en el pasado la empresa había racionalizado con éxito la cartera de marcas minoristas, no se había hecho ningún intento de hacer lo mismo con las marcas para profesionales. La decisión parecía ser especialmente arriesgada, puesto que la investigación de mercado había demostrado que, a diferencia del segmento minorista, que se dirigía a usuarios particulares cuyos criterios de compra eran color y precio, el negocio profesional consistía en clientes que tendían a mantenerse fieles a las mismas marcas. Plenamente consciente que un cliente leal a una marca concreta podría cambiar a una pintura fabricada por un competidor si, en un momento dado, su marca dejaba de venderse, Abildgaard se preguntaba qué marcas conservar y cuáles eliminar de la cartera de marcas para profesionales.
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  • Winter '11
  • M.J.
  • Reino Unido, República Popular China, Akzo Nobel

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