Zapata (2002) - Pradigmas de CO - Obligatoria.pdf

Las reacciones de los dirigen tes ante los incidentes

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Las reacciones de los dirigen·· tes ante los incidentes difíciles y ante las crisis señalan cómo comportarse en una situaciór; semejante. El ejemplo de los dirigent~s. Estos son modelos de compor- tamiento a seguir porque ense- ñan y refuerzan deliberadamen- te los valores y comportamien- tos deseados. Los criterios establecidos por los dirigentes para la entrega de recompensas y del estatus también deben reforzar los comportamientos deseados. Los criterios estableciaos por los diriger.tes para contrata- ción, selección, promoció¡;, despido y "excomunión" defi- nen la personalidad de la orga- nización. Como los administradores tienen control sobre la mayoría de artefactos culturales de la empresa, el estilo de dirección adoptado por éstos debe re- fl ej ar los grandes valores de la empre- sa. El estilo de dirección se convierte de hecho en artefacto que traduce la cultura de la organización, pero no se puede reducir la cultura solamente al estilo de gestión que no es el único Ver al respecto: Wilkins (1979), citado por Jaeger (1987) CUADERNOS DE ADMlNISfRAClÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N" 27/ MARZO DE 2002 169
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factor responsable de su emergencia. La acción de los administradores so- bre los artefactos culturales no obs- tante es considerada por los seguido- res de la "cultura corporativa" como el factor determinante en el tipo genera- do de cultura. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUIIIANOS El contexto en que surge el con- cepto de cultura organizacional con- diciona su desarrollo teórico. Es claro que los administradores y teóricos buscan en el contexto un concepto salvador, un "principio explicativo del éxito", como escribe Lemaltre (1984), que va a resolver al mismo tiempo los problemas de motivación y de gestión de recursos humanos, el desfase entre la concepción y la realización de los planes, entre la necesaria estabilidad y el imperativo de adaptación perma- nente. La organización debe ser el so- porte de la cultura corporativa. Ouchi (1980) y Jaeger (1983,1987) enfatizan en las políticas de organiza- ción que sustentan una cultura organi- zacional. Señalan que la selección del personal (en particular de los ejecuti- vos) resulta muy importante para ga- rantizar la continuación de la cultura organizacional. Para que una cultura funcione, sus miembros deben compar- tir los valores de ésta. Todo eso es más fácil de garantizar cuando los nuevos empleados ya comparten esos valores. Por consiguiente, se contratará median- te selección a los empleados que ten- gan las habilidades requeridas para el trabajo solicitado y que de cierta mane- ra comparten los valores de la cultura de la organización. Se debe establecer, entre otros criterios de selección, un índice de conformidad previo. Las en- trevistas se pueden realizar con el fin de comunicar a los candidatos los va- lores de la organización y verificar su posible compromiso al respecto. El pe- ríodo de orientación puede constituir una ocasión especial para sensibilizar a los nuevos miembros hacia los valores de la organización. Según Jaeger (1987)
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