Un factor clave que influyó en
la experiencia del cliente fue el nivel de interacción que el hotel tenía con los huéspedes, junto con
su capacidad de utilizar la información para mejorar la experiencia del cliente.
AccorHotels
desarrolló un modelo de experiencia del cliente que describía toda la experiencia de viaje en siete
pasos: 1) el sueño;
2) selección;
3) reserva;
4) planificación del viaje;
5) viajar y quedarse;
6)
compartir la experiencia;
y 7) lealtad.
El objetivo del grupo era estar presente durante todo el viaje
y, en particular, aumentar su presencia antes y después del Paso 5. (Consulte el Anexo 10 para ver el
modelo de experiencia del cliente de AccorHotels). Una forma de que AccorHotels se centre más en
el cliente es aprovechar su
base de datos de clientes, a través de un proyecto llamado * "Voz de los
invitados".
Según Bazin, la mayoría de las empresas tenían datos útiles de los clientes pero no podían
usarlos.
El objetivo de "Voz de los invitados" era permitir a AccorHotels extraer información de la
base de datos de clientes y usarla para ofrecer servicios a medida para cada cliente.
64 Se
introdujeron varias herramientas para mejorar la experiencia del cliente en cada paso para garantizar
un "viaje sin interrupciones": reserva de "un clic", check-in en línea (similar al check-in en línea de
las aerolíneas) y pago sin papel, por nombrar solo
unos pocos.
El plan también incluía una tarjeta
de membresía electrónica para el programa de lealtad "Le Club AccorHotels", que cubría cada marca
28 del grupo en todos los países del mundo y tenía, en 2017, alrededor de 25 millones de miembros.
Para acelerar su transformación digital, en octubre de 2014 A ccorHotels adquirió Wipolo, una
plataforma web y móvil que gestionaba itinerarios de viaje, vinculándolos con Facebook y Twitter.
Luego adquirió en abril de 2015 Fastbooking, el líder de Francia en el marketing digital directo de
hoteles.
Fastbooking prestó servicios a más de 3.500 hoteles, principalmente en Europa y Asia, con
un creador de sitios web, un administrador de canales, campañas de marketing digital y un software
de inteligencia empresarial.9 Fastbooking también estaba abierto a hoteles independientes que no
formaban parte del Grupo AccorHotels, que
según Lacheret, "iba a transformar AccorHotels en un
mercado electrónico".
El grupo esperaba tener 10,000 hoteles en su plataforma en los próximos
años.
Transformación cultural
AccorHotels competía con disruptores digitales magros que eran rápidos, flexibles y muy dinámicos.
Por lo tanto, tenía que volverse más plano, más rápido en la toma de decisiones y más ágil.
Esto
significó un cambio fundamental en la mentalidad de los gerentes y empleados.
Para impulsar la
innovación, la gerencia tuvo que aceptar la perspectiva del fracaso.
Según el subdirector ejecutivo
de AccorHotels, Sven Boinet, "el mayor desafío es transformar la gerencia media ya que son los más
resistentes al cambio. La gente en AccorHotels necesita cambiar su forma de pensar. Es difícil
volverse disruptivo. E30 El factor humano fue central
para la industria hotelera. Con 240,000


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- Fall '17
- JG
- Estados Unidos, España, Viaje, Cadena hotelera