4 reducción de los trámites en la recepción e

4. Reducción de los trámites en la recepción e inspección. Esto da como
resultado un ahorro directo para el cliente y para el proveedor.
Los cambios en las relaciones con el proveedor son uno de los aspectos más destacados en
la creación de un sistema de producción esbelta.
7.11 IMPLANTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Los principios de la manufactura esbelta, cuando se implantan adecuadamente en un am-
biente de manufactura, finalmente crean un sistema de producción esbelta. Los mismos

principios se aplican por igual en los ambientes de servicios; por ejemplo: pueden em-
plearse las ocho formas de desperdicio para evaluar el diseño y el desempeño del sumi-
nistro de cuidados para la salud, como se presenta en la tabla 7.3. Incluso, los servicios
gubernamentales pueden beneficiarse de una filosofía de la manufactura esbelta (consulte
el cuadro de Liderazgo operativo El Departamento de Recursos Naturales de
Iowa y filosofía de la manufactura esbelta ). La implantación de los principios y los
sistemas esbeltos se están manifestando con rapidez en muchos procesos administrativos
e industrias de servicios.
Por lo regular, la implantación de la filosofía de la manufactura esbelta empieza y se
mantiene a través de eventos Kaizen (o corridas Kaizen).
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Un evento Kaizen puede
necesi- tar entre dos días y una semana. El aspecto de importancia acerca de la
implantación de la manufactura esbelta es que el establecimiento de su filosofía suena
fácil, pero, en realidad, es muy difícil. Ésta no es una decisión que deba tomarse a la ligera
o sin un compromiso sostenido. Requiere de un cambio en la filosofía y en la cultura junto
con modificaciones en las prácticas. Para facilitar su implantación, se sugiere el siguiente
enfoque:
1. Establecer un equipo de empleados que lidie con el proceso que demanda un mejo-
ramiento. Dichos trabajadores pueden provenir de distintos departamentos y niveles
de la organización para representar a todos los grupos de interés involucrados en el
proceso.
2. El equipo debe determinar qué valor necesita el cliente, el cual puede ser interno (el
siguiente proceso) o externo a la organización. Sólo el cliente puede especificar lo que
se requiere como el valor creado por el proceso.
3. Construir un mapa de la corriente de valor de todos los pasos del proceso y de los
tiempos asociados o del valor que se agrega. Posteriormente, debe analizarse el mapa
de la corriente de valor y eliminar las actividades que no aportan valor mediante el
uso de las ocho formas de desperdicio que se identificaron anteriormente en este capí-
tulo. Las técnicas de 5S y de los 5 Por qués pueden aplicarse en este paso para reducir
el desperdicio.
4. Impulsar la demanda a partir del cliente. No deberá proporcionarse ningún producto
hasta que el cliente lo requiera. Permitir que el consumidor solicite el producto que
deberá resultar del proceso cuando él así lo necesite.
5. Implantar los cambios convenientes para lograr un mejoramiento duradero y,
después, repetir el ciclo sobre otro proceso en forma interna o ampliar la implantación