Las operacion de control tienen que ser m\u00e1s frecuentes inmediatamente despu\u00e9s

Las operacion de control tienen que ser más

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cuánto tiempo tardaría en aparecer algo grave si no fuera comprobado. Las operaciones de control tienen que ser más frecuentes inmediatamente después de la introducción del cambio; luego, cuando ya se ha logrado cierta estabilidad, las operaciones de control pueden espaciarse más. En cuestiones financieras las comprobaciones forman parte del control presupuestario y se efectúan con la frecuencia que exija la delicadeza de la situación. Los controles del rendimiento de los trabajadores pueden incluirse en los análisis semanales de salarios y producción. Los controles de inventarios pueden hacerse según las categorías principales de almacenes. Las empresas comerciales aceptan la comprobación anual de sus libros de contabilidad como cosa normal, pero pueden olvidar que un examen periódico de su organización y de sus métodos administrativos es igualmente necesario. Aparte de las medidas de protección detalladas ya mencionadas, el examen periódico puede ser el único modo de verificar el funcionamiento de todo el sistema. Sólo este tipo de examen puede revelar si se alcanzan los objetivos totales o si no son siquiera los mismos que antes. La falta de control es lo que permite la erosión por el tiempo de la labor realizada y de sus beneficios. La movilidad del personal suele ser una fuente de peligro. Si los nuevos miembros del personal no son debidamente informados, actuarán como les parezca adecuado, lo cual puede conducir a unos objetivos sorprendentemente distintos. El número de problemas de corrección que el consultor haya encontrado en la organización cliente puede ser un indicador de descuido habitual. Si el consultor no modifica las actitudes fundamentales del cliente con respecto a los procedimientos de control, es posible que su propio trabajo no merezca mejor trato. 5.-Terminación
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Antes de la tarea y durante ella el cliente ha recibido varios informes de consultoría: el informe sobre el estudio diagnóstico, en el cual se propuso la tarea de consultoría; informes sobre la marcha de los trabajos, cuyo número y cuyo alcance varían, y en los cuales pueden haberse propuesto modifi caciones de la definición del problema y de los planes para la tarea; informes y documentación relacionados con la presentación de propuestas para que el cliente decida acerca de su ejecución. Cualquiera que sea la estructura de los informes provisionales, siem pre hay un informe final sobre la tarea, que se presenta en el momento en que el consultor se retira de la organización cliente. Además, la uni dad de consultoría necesita informes, que serán ante todo de utilidad para los miembros de la misma que deban encargarse de tareas análogas en el futuro. Informe para el cliente En el caso de una tarea de duración relativamente breve, puede ser éste el único informe; por consiguiente, debe ser amplio. En tareas más largas, el informe final puede contener referencias breves a informes anteriores y tratar en detalle sólo lo ocurrido desde la presentación del último informe. En todos los casos, el informe final da cuenta
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