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Cuales representaban quizás algo más del 70 del

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cuales representaban quizás algo más del 70% del volumen total de ventas del canal mayorista. La gravedad del problema se manifestaba en los siguientes detalles: - Los mayoristas, a lo largo de enero y febrero de 2002, habían comprado a S & H aproximadamente un 20% menos de lo previsto en el presupuesto de S & H. 7 El PIB de España había crecido un 4,3% en 1998, un 4,2% en 1999 y un 4,4% en el año 2000. Cuando finalmente se publicaron las cifras correspondientes al año 2001, se pudo constatar que la tasa de crecimiento del PIB había caído al 2,8%, con una cierta tendencia a seguir decreciendo en el año 2002. 8 La paridad de cada moneda nacional con el euro se había fijado de manera irrevocable el 1 de enero de 1999. Este documento es una de las 20 copias autorizadas para utilizar en el Mba, Marketing, Aparicio, 2014-2015, 2015-04-10
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M-1182 Henkel-Winche (A) 8 IESE Business School-Universidad de Navarra - El nivel normal y habitual de existencias de un mayorista era el equivalente a entre seis y ocho semanas de venta. Los vendedores de S & H, que les visitaban quincenalmente, indicaban en sus informes de ventas que sus mayoristas tenían existencias equivalentes a seis meses de ventas, o incluso más. - El problema no se centraba en algunos productos en particular, sino que parecía generalizado a todos los productos de la división S & H. - Y los vendedores de S & H señalaban que el problema no les parecía solventable mediante las acciones de venta y promociones normales y rutinarias que ellos mismos podían e incluso tenían previsto llevar a cabo. Se declaraban impotentes y pedían ayuda. - En caso de no llevar a cabo alguna acción correctiva, era de prever no solamente que los mayoristas siguieran comprando poco, sino que incluso algunos de ellos intentaran devolver sus excesivos stocks a S & H. Por todo ello, a primeros de marzo de 2002, en la reunión habitual de todo el equipo directivo de ventas de S & H 9 , se debatió a fondo el problema planteado. El primer dilema parecía ser el de si debían seguir simplemente llevando a cabo los planes de acción de marketing y ventas previstos en el presupuesto de 2002, o si, por el contrario, debían diseñar y poner en práctica algún plan de contingencia extraordinario, no previsto en el presupuesto inicial, que contribuyera a resolver el problema de los excesivos stocks en los almacenes de los mayoristas. Se comentaron diversas opciones posibles, tales como el intensificar el gasto publicitario o el cambiar de alguna manera el programa previsto de promociones. Todos los presentes eran conscientes de que los presupuestos del año 2002 habían sido aprobados hacía ya muchos meses, tanto en su aspecto de presupuesto de gastos en medios de acción comercial como en su aspecto de resultados de venta a alcanzar. Por ello, si decidían llevar a cabo un plan de contingencia extraordinario, deberían justificar muy bien ante dirección general la racionalidad económica y comercial del mismo. Javier Pinós, jefe de ventas del canal droguería, desde la perspectiva y experiencia que le
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  • Summer '15
  • España, Unión Europea, Publicidad, Canal de distribución, PESETA

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