Zapata (2002) - Pradigmas de CO - Obligatoria.pdf

Aktouf 1990 reprocha a algunos como lemaitre 1984 que

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Aktouf (1990), reprocha a algunos como Lemaitre (1984) que confunda completamente mitos y leyendas, sa- gas, cuentos, historias y anécdotas para luego conferirles uno de estos "status" a relatos que evocan las his- torias y los personajes que crearon la empresa por ejemplo, o incluso, los actos heroicos de los personajes cla- ves así como diversos cuentos y fá- bulas. Citando a Malinowwski (1975) explica que "uno se hace culpable de una grave confusión cuando pone sobre el mismo plano géneros tan dis- tintos como el cuento popular, la "saga" y la leyenda sagrada o los mi- tos !" Utilizados fuera de su contexto y sin discernimiento, estos conceptos pierden todo poder explicativo y no permiten un análisis válido. CUADER1'lOS DE ADMJNJSTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI 27/ MARZO DE 2002 173
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El discurso de la "cultura corpora- tiva" se sitúa en toda una tradición de medios o de fónnulas ideológicas em- pleadas por los dirigentes para garan- tizar que las acciones de los miembros de la empresa tienden a servir a sus propios objetivos. Este medio para manipular el comportamiento y ganar la cooperación de los trabajadores tie- ne la ventaja de proporcionar a quie- nes la utilizan, una apariencia de legiti- midad. La cultura se convierte clara- mente en un elemento en los procesos de demarcación y control que se prac- tican en las organizaciones. Es un ele- mento de la ideología administrativa ya que los admInistradores la utilizan conscientemente para obtener el apo- yo que permita el logro de sus objeti- vos (Smucker, 1988). La cultura se pre- senta entonces como un nuevo medio de control y de dominación, ya sea por el control de lo infonnal, o de la irracio- nalidad. Esta última noción siempre se ha asociado a lo simbólico y a lo ima- ginario. La cultura como instrumento de gestión permite la manipulación de los artefactos de tal manera que esta irracionalidad tiende hacia la raciona- lidad que caracteriza al proyecto ge- rencial. La más bella ilustración de este proceso se encuentra en "En busca de la excelencia" de Peters et Watennan que se presenta como un catálogo de recetas nutrido por la ideología de los dirigentes. En conclusión: la cultura no es un instrumento de gestión neutro, es el reflejo de quienes tienen el poder en la organización y permite un nuevo me- dio de control y de dominación. La cultura hace circular discursos y re- presentaciones alimentados por la ideología del dirigente, es decir "leta- nias del tipo motivación-satisfacción- comunicación-eficacia" (Aktouf, 1990) LOSÚMrTES A pesar de que abundan las pres- cripciones para implantar una cultura en una organización existente, hay po- cos ejemplos documentados de éxit0 4 Algunos autores señalan incluso que las empresas que poseen una fuerte cultura se ven abocadas a ciertos pro- blemas. Primero estas empresas cono- cen, según Galambaud (1987), una tasa de movilidad muy elevada entre el per- sonal más reciente por el hecho de que un espíritu comunitario supone un cier- to encierro en sf mismo y no admite la divergencia.
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