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Ducir problemas de coordinación considerando las

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ducir problemas de coordinación, considerando las difi- cultades de sus miembros para alinear sus distintos mo- delos mentales. Un plan para construir gradualmente es- tructuras de conocimiento compatibles entre los miembros de esos equipos podría ayudar a prevenir los peligros asociados a la diversidad de conocimiento. Esta recomendación resulta especialmente útil para organiza- ciones que requieren equipos con conocimientos alta- mente especializados y diversos, como compañías tecnológicas o de servicios profesionales. Adicionalmente, la formación cruzada (los miembros del equipo aprenden los roles desempeñados por los compañeros), las sesiones regulares de revisión del equi- po (ej., el responsable ofrece retroalimentación a los miembros del equipo sobre su desempeño) y el uso de ciertas tecnologías colaborativas (ej., repositorios de co- nocimiento compartido), podrían facilitar la formación de estructuras de conocimiento de equipo efectivas (Coo- ke et al., 2004; Day, Gronn y Salas, 2004). Garantizar un cierto grado de continuidad en la com- posición del equipo o en la experiencia de trabajo con- junto ayudará a los miembros del equipo a construir y mantener modelos mentales compartidos para utilizar los mecanismos de coordinación implícita de manera más eficiente (Levine y Choi, 2004). Por último, este trabajo contiene algunas implicaciones para la adaptabilidad y flexibilidad de los equipos. El mo- delo de Rico et al. (2009) sugiere que los patrones de co- ordinación implícita y explícita emergen ante condiciones distintas. En concreto, la coordinación implícita beneficia- ría el rendimiento de los equipos bajo circunstancias en las que los mecanismos de coordinación explícita (ej., pla- nificación) ralentizarían el desempeño del equipo, como en tareas con altos niveles de interdependencia, virtuali- dad o presión temporal (Rico et al., 2008). Si los equipos fueran entrenados en la identificación de las condiciones de tarea que rodean su trabajo, estarían mejor prepara- dos para usar estratégicamente los distintos tipos de coor- dinación. Por ejemplo, la formación en adaptabilidad (dirigida a que los equipos detecten características en una situación que demandan cambios en sus estrategias de afrontamiento, facilitando un ajuste dinámico ante cam- bios inesperados), la formación metacognitiva (dirigida a incrementar la toma de conciencia, comprensión y auto- regulación de los propios procesos cognitivos) y la retroa- limentación de desempeño, son estrategias útiles para reforzar la flexibilidad cognitiva y la adaptabilidad de los equipos (Day et al., 2004; Entin y Serfaty, 1999; Burke, et al., 2006). RAMÓN RICO, MIRIAM SÁNCHEZ-MANZANARES, FRANCISCO GIL, CARLOS MARÍA ALCOVER Y CARMEN TABERNERO
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S e c c i ó n M o n o g r á f i c a 66 CONCLUSIÓN El presente manuscrito se suma a la renovada atención prestada a los procesos de coordinación en el ámbito de los equipos de trabajo. Hemos argumentado cómo el análisis conjunto de los mecanismos de coordina-
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  • Vida, España, Psicología social, Comunicación, Cognición

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