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Los presentes en la reunión sabían de sobra que era

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servicios de alguna empresa de subcontratación de equipos de venta. Los presentes en la reunión sabían de sobra que era muy difícil proponer a dirección general una acción que pudiera implicar un aumento permanente en el número de empleados de plantilla de la empresa. También comentaron que quizá podían aspirar a diseñar una operación que les permitiera matar varios pájaros de un tiro. Es decir, no solamente ayudar a sacar los stocks de los almacenes de los mayoristas, sino que el supuesto «equipo volante» quizá también podría colaborar en la colocación de determinadas promociones cíclicas y/o en el lanzamiento de nuevos productos, ambos tipos de acciones programados para los próximos meses. Por todo ello, al final de la reunión, Lorenzo Navarro encargó a Carlos Corredera que explorara la viabilidad de subcontratar a un equipo de ventas a una empresa especializada en prestar este tipo de servicios externalizados. Corredera debería definir con cierta precisión los parámetros de su actuación, los costes de la operación y los resultados previsibles. En cuanto a los costes, y teniendo en cuenta la situación de determinadas partidas presupuestarias, comentaron que posiblemente no deberían ser superiores a unos 300.000 euros, lo cual daba un primer «techo» económico a la operación. Diseño de la operación y redacción del documento de petición de ofertas En cuanto pudo, Carlos Corredera se encerró en su despacho y dio instrucciones a su secretaria para que no le pasara ninguna llamada. «Cuando me senté en mi mesa, tenía la intención de redactar un documento de petición de ofertas (DPO), o «briefing», muy concreto, especificando con mucho detalle la acción a desarrollar por parte del posible equipo externo de vendedores subcontratados. Por una parte, quería estar seguro de que harían la labor de ventas que yo necesitaba. Además, tenía intención de usar el DPO para pedir ofertas a varios posibles proveedores. Por ello, esperaba también que un alto grado de especificación me permitiría comparar más fácilmente las distintas ofertas emitidas por varios proveedores potenciales de este tipo de servicios externos.» Por ello, a continuación se fue planteando uno por uno los posibles parámetros de la operación. Corredera era consciente de que estos parámetros, de alguna manera, estaban interrelacionados, es decir, que dependían unos de otros. Pero por algún sitio había que empezar. 1.- Duración total de la operación. ¿Sería mejor una acción de corta duración, pero muy intensa, o una operación algo menos intensa y más dilatada en el tiempo? Los factores que parecían influir en el parámetro «duración» eran por lo menos los siguientes: 1.1.- La operación debía ser capaz de resolver el problema de los excesivos stocks en los almacenes de los mayoristas, y cuanto antes, mejor. Este documento es una de las 20 copias autorizadas para utilizar en el Mba, Marketing, Aparicio, 2014-2015, 2015-04-10
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M-1182 Henkel-Winche (A) 12 IESE Business School-Universidad de Navarra 1.2.- El momento cumbre para llevar a cabo el «sell in» a los mayoristas de la campaña cíclica anual de desodorantes se situaba entre febrero y mayo. En febrero, la colocación había
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  • España, Unión Europea, Publicidad, Canal de distribución, PESETA

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